东莞，全球潮流玩具集散地。长期为国外品牌玩具代工的经验，让这里成了“潮流玩具”的生产大本营，进入潮玩赛道的品牌，大多视东莞为供应链首选。
今年双11从预售开始，不少潮玩工厂到深夜依然灯火通明，ToyCity也在其列。
ToyCity是立足于东莞的新晋潮玩品牌，创立于 2019 年底。公开数据显示，ToyCity潮玩类产品SKU超过100个，单品超过70个。推出Angel boy、LAURA等一系列中国原创IP，其中LAURA在国内原创IP中名列前五。
成立ToyCity前，郑波做了20年玩具。他说自己从重庆到东莞，跟所有去闯荡的南商都一样，啥都没有，就想出去看看，结果误打误撞进入玩具行业。人生最难熬的时候，是作为第一家公司的CEO干了8年时间后离任，8年的工作岗位说没有就没有，失落到谷底的伤痛外人无法理解，当时一个月没出家门。终于，觉得人生的一个段落结束了：供应商还认他，他就和几个人一手一脚又建立了自己的公司，继续做玩具，现在还创立了独立的潮玩品牌。
前不久，混沌创新院主理人玫洁与ToyCity创始人郑波进行了一次深入对话。在对谈中，郑波回顾从玩具到潮玩的那些年。
做门槛、做体系、扩建、做原创IP，他“像一个叛逆的从业者”。总是以“特别”的逻辑思考，“你千万不要觉得自己遇到了什么危机，其实那是机遇”——这是他对危机的自知。
在采访中，郑波讲述了为什么会有ToyCity，他说：我已经最起码做出了10亿件玩具产品在全世界销售，包括高达、米奇、变形金刚、咸蛋超人、Hello Kitty……我们经手的IP无数。大家会说，做玩具就找波哥，凡是认识我的朋友都把客户推介给我。这也许就是你专注一个行业，旁人对自己的认知。
“客户会问你，一个做了几十年玩具工厂的人，你做了什么品牌？
我有时也在问自己，能不能挑战自己，做个属于自己的品牌出来？
还有一件让我觉得很惭愧的事，做OEM的时候，我们唯一做过的中国IP，就只有一个葫芦娃，量还非常少。为什么不能出一些我们中国人自己设计的IP呢？”
以下是对谈全文（有删减），一个20年玩具行业创业者对潮玩的底层思考——
对谈嘉宾｜玫洁 混沌创新院主理人
郑波 ToyCity创始人 混沌创新院21级4班
编辑｜混沌商业研究团队
玫洁：ToyCity是怎么来的？现在在潮玩行业大概是什么位置？
郑波：我记得很清楚，那时刚好过年，还处在疫情期间，我们三个人坐在地毯上，商量着说要做ToyCity，其实在这之前我们也酝酿了很久。
我们是从零开始，ToyCity成立才不到两年，但受潮玩市场驱动，从去年11月份到现在，精准粉丝数量已经涨到60万以上。精准粉丝是从价值上定义的，而不是按粉丝购买额定义的。
中国潮玩企业，不论属于产品型、IP型、平台型，还是渠道型，大概共3000多家。我个人认为ToyCity在短短两年时间内，进入了前五。这个排名并非单纯按销量，而是按公司整体布局、定位、组织、消费者触达能力、线上活跃程度等等方面整体评估。
今年双十一天猫做潮玩品类的力度很大，被选上后有很多特权。比如可以在最大流量的直播主播，李佳琪、薇娅等人中，选一位作产品推荐官。直接链接1000多万粉丝给你，粉丝会增长多少？没做到头部，天猫是不会给你流量的。
有很多人问我，ToyCity是怎么设计出来的？他们可能是想知道，短短一年时间你怎么可能做到这种程度？你为什么要做这件事，是跟风做，还是理解了它的本质才去做？
玫洁：那你是跟风做吗？我记得2020年底，刚见到你的时候，你们还是做OEM（Original Equipment Manufacturer定点生产，俗称代工）比较多。转折点在哪儿呢，你从什么时候开始想要做自己的品牌？
郑波：其实我已经在玩具行业做了差不多20年，把OEM从几个人做到1000人，算上外部供应链可能有几千人。在OEM工厂里，我们不算最大，但算是做得最稳的，有选择客户的权利了。
做了这么多年代工，也积累到一些可以迁移去做品牌的能力。
第一是组织能力。对工厂来说，设备、机械……其实都是能用钱买到的，但组织不行，所以组织才是最大的资产，是真正软实力的一部分。对组织有较深的了解后，你再去做品牌，怎么配备组织，需要怎样的合伙人、人才，都会更清晰。
做工厂的时候，员工很踏实也很单纯，文化水平相对来讲没那么高，只要能得到实惠，他就会很开心。我在初创第一家公司的时候，没有远大的目标，只有一个方向，就是我们的企业存在的价值是：改善他人的生活，以始为终。
我记得2013年，公司发展很困难，赚不到什么钱，但我们反而在当时给员工提供了最好的福利，给他们买车买房。我觉得困难的时候，才是显示组织的力量的时候。我们的初衷不会变，就是改善员工生活，这跟企业的经营逻辑是相通的。
所以说，从开公司到现在，我们的管理团队流失率不到5%，也不知道是好事还是坏事。但自从开始做ToyCity，OEM公司会议我一次都没参加过，业绩却是有史以来最好的。
第二是成本控制能力。我们当时在公司推崇一种企业文化叫成本文化。很多人认为，高大上的东西才是企业文化。但我觉得传统企业就是要拼执行力，谁的执行力强，谁就能有成本优势。
我们做OEM的时候，就看成本数据。在工厂内部，我们不讲战略、不讲高度，只谈成本。任何报表、信息都能体现成本。做的好与不好，都要用数据说话。
做公司，我们其实也推崇成本文化。成本控制得更好，市场优势就会更大。
压缩成本能带来什么优势？我们可以做差异化——潮玩不一定是高端的，高高在上、很冰冷的。我想让每个有需求的人都能玩上潮玩，而不是只卖给最专业的玩家。中国的潮玩市场仍处于培育期，大众玩家特别重要。
玫洁：那你们是怎么把OEM做稳的？到现在工厂还实现了自运营，有没有底层的逻辑？
郑波：现在OEM公司我每天就只看三个报表，部门盈亏报表、公司盈亏报表，以及业务报表。看业务报表的原因是什么？看看外面给了我们多少粮食，订单量是1000万还是500万。
做工厂的逻辑是不要求一夜爆发，是培养适合工厂的客户，客户和工厂是相辅相成的，一起进步，我们没有大客户，只有一起成长的客户。我们一般不会去接巨大的订单，因为做大订单盲目扩张的工厂都倒闭了。其实原因很简单，就是取舍和资源匹配。不能说外面给你一个大单，你就说，哇这是好事。首先要考虑自己能不能做，外面的资源能不能做？你要对客户负责。
工厂也不会被任何一个客户绑架，一个客户出现问题，会有另外一个顶替上来。工厂是你匹配了什么资源，先把它做精，然后再升级，一定是这个逻辑。
玫洁：所以做OEM的时候，你们也算是异类了，听上去理念有点特别。
郑波：特别这个词，得从入行开始讲。
我是重庆人，2000年到广东东莞打工，之前在技工学校读通讯、机械，但我根本就不喜欢自己的专业。
其实我和所有出去闯荡的南商一样，没背景、没钱、没资源，啥都没有，就是想出去看看。跟我太太谈朋友之前，我记得自己和她说过，能赚到10万块钱，在我们村里就算特别厉害的人了。她现在还调侃我，你赚了10万块钱为什么没回去？
我觉得不是每个人都一定有远大的理想，真的是时代造就人。我打暑期工的时候来过广东，认识了一位玩具公司的CEO，毕业来到东莞，偶然又遇见了他。当时刚好有个送货员向他抱怨，说客户又不收他的货，我在旁边听。结果他对我说，你明天帮一下我去试一下好不好？
从这里开始，我才加入第一家公司，当时我们没有工厂，就是外接订单，外包给别人去做，赚取中间的差价。那时候下班最迟的就是我们，有一间宵夜大排档店，每天我们都是晚上最后一批客人，我们不去吃饭店老板都不关门，甚至有天，店老板一直等到第二天早上也没关门。
那时候做的玩具太多，接了很多国外的订单，慢慢就对玩具有感觉了，做着做着就喜欢上它了，觉得它很可爱，就这样一路做了下来。
我那时做总经理，一个月只拿3000块钱，不会去计较老板给我多少钱，因为是他把我带入这个行业，我在这个行业里真的是从小白做起。那间公司发展特别快，差不多两年时间就做到了1500人。
但就在做到1500人的时候，大概是2003年，老板生病了。那时候一年赚几千万，对普通人来讲太了不起了，我们都觉得老板太厉害了，跟着他是有前途的。反过来，他生病的时候，我们身上反而有了更大的责任，老板生病了我们必须顶上。
从那时起，除了财务不管，我什么都管，锻炼了个人的判断能力、决策能力。
那时我学到了什么？学大公司的管理体系，沃尔玛的、万代的……学习不是死记硬背，5S、6S管理这些东西不是要刻意去记，而是要在做事的过程中了解它、掌握它，你心里会自动形成一套体系。
我们的工厂就是讲求实际，我们的高管团队就是要去学习去充电，慢慢地行业中就有对我们的认知了，觉得我们做事靠谱。
但在我老板去世了以后，我觉得人的一段缘分就过去了。之前在团队中，大家无需多言就能互相理解。老板走了以后，这种情况就变了，有种不相信的情绪在里边了。
不相信是因为有些事不够了解，那他就会迟疑、就会拖延。比如要发工资了，他说不能发工资，我还在外面。但这种事情是不能拖的，对不对？所以我又培养了一些员工。
我对这家公司是非常有感情的，从2000年到2008年，从23岁做到31岁，实打实说就是这8年时间，这个平台成就了我。我一直感恩老板，跟他的关系已经是很好的兄弟，每年基本上都去上海祭奠。我记得很清楚，奥运会之前，2008年7月28号，他跟我说自己最大的心愿，第一是回去跟我一起做事，第二是看奥运会的开幕式，结果两件事情都没实现。我觉得身体太重要了，没有一个好的身体，什么都是空想。
所以我们还有一种企业文化叫义气文化，我们没有老板文化。
玫洁：后来你就离开那家公司了是吧？自己做了一家OEM公司。
郑波：我们几个管理人员都是一路成长起来的，对公司有留恋。所以为了留住公司，我们干脆以股份的形式来合作，当时都觉得这个方法很好，但有些本质的东西始终不能解决，怎么合作都是有问题的。
后来我就觉得这件事做不下去了，就提出了离职。结果以前那间公司三年就倒闭了，其实我现在还是觉得心里面很不是滋味，之前我把它当成自己的希望。
我记得很清楚，2004年我是公司第一个在东莞买房的高管，就是因为觉得漂泊不稳定。如果2008年我离职的时候，没有一个安定的家在那里，我可能就回去了，不会再做玩具，再做潮玩。
离职以后，我足足一个月没出家门。当时就是睡觉吃饭，也不知道在想什么，漫无目的。终于在一个月以后，我觉得一定要做点事情。
这是人生的一个段落。对人生的转折点，记忆就会特别深刻。
就当给自己放了个假，我必须要重新开始起航。所以从2008年开始，我就自己出来创业。当时钱不够，还好有资源，很多供应商说波哥我支持你，你有订单给我做。但前公司的客户我不会去碰，这是原则问题。
我们就重新开始接客户、接业务、请翻译，一手一脚开始建立公司。没有设备，我们就借了别人一间办公室，注册了一家公司叫天力，名字就很土。但那时候，我就是要赌运气，上天能不能给你力量，谁也不知道。
我一直在想，我们这种企业看起来很土，爆发力也不是很大，不能让员工一下子变成千万富翁，但我的责任里有一条，我一定会让核心团队先变成千万富翁。
最困难的时候，我也觉得应该有几个人要赚到钱，我们还有一个文化叫分享。自己的东西再多再好都没用，能找到人分享才算好。
玫洁：困难是指哪些，做OEM的时候有没有经历过至暗时刻？
郑波：我们经历了两次危机，第一次是08年金融危机，第二次危机出现在2012年。2008年我开了自己的OEM公司，2010年才开始做工厂，2012年开始行业里就不景气。
但别人觉得是危机，我反而觉得是机会，我们去做了几件事：
一是扩建。2012年，原材料、厂房的租金都比平时低一倍，机器设备也很便宜。我就顺势把工厂扩了一下，购置一批设备。
二是做体系。2014年，又经历了一波涨价。东莞原材料、工人工资全部上涨，客户没有利润，所以普遍要和工厂讨价还价。
但我做客户，不做最大的客户，而是培养客户。你业务很小，没事我先培养你。你钱不够，没事先赊账，赊不住的时候我告诉你，就这样慢慢培养客户，我培养了好几个这样的客户，他们现在都做得挺好。所以我的客户不但不压价，还给你涨价。所以在2014年，死了一批企业，但我们顺势又把工厂扩大了。
我们算是第三代玩具工厂。第一代是香港老牌企业，基本上都已经倒闭。第二代是台湾或香港跟大陆合资的，慢慢也被淘汰了，因为他们的管理体系，运营体系跟我们不一样。
2014年公司一扩大，就需要体系建设。我们之前就是游击队做法，很灵活，但一扩张，就需要组织能力了。创业的时候，我们只有四五个人，现在光管理团队就有200人，员工有2000人。
我们就从盈利里拿出钱，做大公司的体系，开始定位。
还有一个很重要的点，做OEM或者ODM的时候，很多人认为硬件跟技术是最重要的。但如果连入局都入不了，要这些硬件干嘛？
所以那一段时候，我们还做了门槛。什么叫门槛？比如要进入沃尔玛供应链体系，你要符合它的工艺质量标准。我认为OEM要有战略，不是去管理现有的客户，而是去发现未来的客户。
那我们做了什么？我们拿了所有玩具行业的标准认证，包括迪斯尼、环球、沃尔玛、各大商业中心……开始的时候，人家都说你傻，为什么要花这个钱？结果在行业不景气那几年，只有这些大客户才有稳定的订单能给到你。
我创业的第三年，基本上就开始进入大客户的体系了。这时候别人想拿这些行业标准也来不及了，因为他需要最起码两年以上时间，还不一定拿得到。而且随着时间推移，拿行业标准的门槛会越来越高。
做完一系列认证之后，都不用我们去找客户，客户会来找你。有的客户说能不能把证书借给我，我说这怎么借？他说不然这样，我接订单给你。我说可以啊，大家合理分配就好。所以无形中我还多了很多业务员。
玫洁：那你们是什么时候开始做潮玩的？潮玩究竟是什么？
郑波：做玩具OEM的时候，虽然没做到最大规模，但是把很多同行业给做没了。那时我就在研究品牌，也知道有潮玩这样一种新产物出现，开始去了解潮玩。
潮玩究竟是什么？我觉得潮玩就是时代的产物。潮玩其实很早就有了，最早具有潮玩属性的东西，是美国电影热潮催动的，是以手办的形式延伸出来的。2000年的时候，香港设计师、日本设计师就开始做潮玩。
为什么潮玩从美国、日本萌芽？一是经济发展，二是人群受教育程度。任何一个时代，都有它的精神需求，都会诞生精神需求的载体。我们小的时候滚过铁环，你们听过磁带、CD，现在的年轻人玩潮玩，这些都是载体。
玫洁：跟泡泡玛特合作是什么时候的事？
郑波：2016年潮玩在中国开始萌芽，泡泡玛特来看了下我们的工厂，觉得视觉、系统都可以，就说找我们代工，我说可以。
我很佩服泡泡玛特，最开始泡泡玛特是做零售的，所以他的基因是零售端，不是IP端，也不是发行端。但后来他们把其他所有产品都砍掉，只卖公仔。到现在做成了头部效应。消费者对他们的认知是从盲盒开始。
玫洁：我其实特别想问你，为什么代工是赚钱的，还要自己再出来做品牌？
郑波：不是说代工不好，代工效益非常稳定。在全球我们已经最起码卖出了10亿件玩具，高达、米奇、环球的变形金刚、咸蛋超人、日本的面包超人、Hello Kitty，我们经手的IP无数。非IP玩具，发声、发光、遥控、电动、毛绒的产品做的也非常多。
在别人的认知当中，我就是玩具品牌。大家会说，做玩具就找波哥，把客户都推给我。那客户就会问你，一个做了几十年玩具的人，你做了什么品牌？
我也在问自己，能不能够挑战自己？做个属于自己的品牌出来？
还有一件让我觉得很惭愧的事，做OEM的时候，我们唯一做过的中国IP，就只有一个葫芦娃，量还非常少。为什么不能出一些我们中国人自己设计的IP呢？
所以做代工时，我就一直在研究做品牌。
其实这里有个愿景，就是让中国原创IP从中国走向世界。这个愿景很大，也许不会由我们实现，但我们是朝着这条路去做的。我们就是要做这件事，专注于中国原创IP的孵化，所以我们这一段时间的定位就清晰了。
愿景就是指明前进的路。如果一家公司说我的愿景，是做一家世界第一大的互联网公司，我觉得这是不对的。你能成为第一家大公司跟其他人有什么关系？其他人不认同你，对吧？愿景应该链接所有人，应该从全局来考虑。除了考虑自身利益，还要考虑和生态、社会的链接。
玫洁：所以当你有了这个愿景，跟其他品牌是有区分的，对吧？现在潮玩的各品牌非常同质化，那你们的核心区别到底是什么？
郑波：首先因为定位不一样，你就把思想收窄了。
其次我们没有把ToyCity这个品牌当作赚钱的载体，不需要去签国外IP或者有流量的IP去做，这是我们跟别人的最大区别。
几乎大多数潮玩公司都在签约IP，交版权费给设计师，品牌只是做赚钱的事情。ToyCity是培养设计师。我们要做中国原创IP，出发点跟别人是不一样的。
玫洁：所以你也是选择了一条比较难走的路，因为签IP是相对容易的，但做原创回报期是比较长的慢的。
郑波：你认为潮玩的本质是什么？你觉得对潮玩品牌来说什么最重要？是IP品牌重要、还是IP重要？
很多人不会去深刻探究，其实潮玩还有一个名字叫“设计师玩具”，所以说设计师一定是潮玩的原动力，设计出好的IP吸引原点粉丝群体。潮玩的精准客户，是95年-09年出生的这一批人群，他们玩潮玩的第一选择会选择IP和设计师，会弱化品牌。
ToyCity接下来会孵化更多的设计师和IP，会强化IP的推广。
不论做玩具还是潮玩，就三个端口：开发IP产品，产品发行，触达消费者。我们的选择是IP开发端。在别人赚钱的时候，我们在把基础打得更牢。
接下来我们也要打硬仗，不停做IP。当你有1个、2个、3个、10个IP时候，你不是最强的；当你的矩阵里有100个、200个IP的时候，效应是不一样的。如果两年、三年以后，100个爆款IP当中有20个都是你的，你可能就不需要再做产品了。可能除了最爆款的会自营，其他IP我都会授权给别人发行。
这时候，ToyCity就可能变成了一家IP生态娱乐公司。
所以我们现在去参加行业展会，不是过多去推ToyCity这个品牌，而是去推IP和孵化设计师。
玫洁：所以当你们这样做的时候，更像娱乐公司？
郑波：孵化设计师跟明星经纪公司是一样的，明星本身就有流量，我只是来帮你跑业务。
我们是想做IP经济公司，现在我们的组织架构里面，有经纪人这个岗位，我觉得潮玩甚至还可以拍电影。
有人说潮玩怎么拍电影？没试过怎么知道不行？如果只有一个IP，拍了电影效果不行你就死了；如果有100个IP，为什么不拿1个IP去试？因为你手里面没东西才不敢拍，你怕把自己拍死了。
做原创是有很大的可能性的。
玫洁：你们跟其他品牌还有什么差异性吗？
郑波：还有产品创新上的区别，站在品牌的角度来讲，什么叫属于自己的品牌效应？
我们推出了第一款穿戴潮玩，叫太空舱。潮玩有自己的调性，它是一种圈层身份的表达，不仅限于外表多漂亮。最开始定位太空舱的时候，我说它“不只是大一点”，你还可以把它背出来。
现在提到“太空舱”，你就会想到ToyCity，这就是头部效应，就像提到盲盒大家会想到泡泡玛特。
玫洁：现在除了你们，还有别人做中国原创潮玩IP吗？
郑波：有，但是他不会像我一样做这么大。站在品牌的角度上，我一定是做认知，现在我们还没有去签约一个大的流量IP，我们打的就是原创。所以消费者现在对我们的认知，就是ToyCity是一家做原创潮玩的公司了。
我们做原创IP，不算单点击破，但起码是公司笃定大力度去投入做这些事情。
玫洁：我们整个潮玩产业的发展，其实比美国、日本慢几十年，现在国外产业现状是怎样的？发生了什么变化？你们觉得下一个潮玩方向可能会是什么？
郑波：IP最早可能是从黑白漫画里面出来的，蜘蛛侠、超人，随着技术进步，产生类似好莱坞级别的大电影。小的时候看过这个IP，或者看过这个故事的人，同样可以去电影院消费这个IP。
所以最终一切还是会回到IP这个原点，IP有无限可能性。今天可能你做了潮玩，可能印在了衣服上，有可能印在鞋子上，有可能另外一个载体出现，还是会呈现IP。
潮玩、玩具，都是时代的载体，下一个载体可能不是潮玩了，可能是机械化、很实在的一个东西，但IP仍然能给它赋能。
玫洁：所以你们在做很长期的事情，那像是做敦煌这种IP版权需要付费吗？
郑波：不需要，潮玩还有一种属性叫联名。我们可以拿IP跟中国传统文化进行结合，不是定义传统文化，而是用艺术家的艺术形态、用新形态去讲述传统。
比如我们上次给佛山做地标潮玩，做了舞狮。舞狮有南舞狮跟北舞狮两种，但设计师对非物质文化遗产设计师不是特别理解，设计了一个绣球。然后官方反馈说我们南舞狮不是这样子的，绣球不能这样画。
实际上我们做的是视觉造型、符号迁移，是把传统文化做出了很新的诠释和展示。
玫洁：所以地标潮玩里其实有城市文化，每个城市都不一样。
郑波：我们的设想是100个城市100个ToyCity。现在马上有6个落地，接下来我们可能会做100个，我想在明年内把它做完，地标款产品就出来了。
地标潮玩其实也代表了一种地域文化自信，是用潮流的方式，用年轻人喜欢的方式去展现一座城市的特色，引发地域文化认同。这个矩阵在全国走下来之后，会产生一种网络效应，产生一种文化共鸣。
很多人模仿我们，认为我们的“点子”不错。但我认为不管太空舱、地标、还是接下来我们要做的集潮空间，都不单纯是想法，而是我们整体的布局。
我们接下来会在商业中心建立集潮空间，既是能帮商场引流的打卡地、又是售卖场所。但我售卖的不是盲盒，而是提供展台给设计师展出。这样ToyCity就变成一个平台了。很多人以为我在卖产品，其实我是在抢占第一资源。
玫洁：那会跟X11会有竞争关系吗？
郑波：没有竞争，我们会跟设计师群体或者工作室群体去合作，这是我们接下来要打造的新生态优势。从商业的逻辑上来讲，合作才能利益最大化，我们需要合作，我的IP可以跟任何人去链接，是开放型的，不是封闭型的。
玫洁：孵化IP的过程当中会有一些难处吗？
郑波：有难处。
第一，设计师画出来IP，我就有能力帮你孵化出来。但其中的隐含假设是要市场接受才行，不能我说好看就好看。所以在IP孵化前，我们该用什么标准来评判它，有什么数据可以参考？孵化IP的过程，其实是一个认证的过程。挑选IP的能力，我觉得是我们始终要提升的。
第二，孵化IP时。投入的资金、力度、资源会非常大，相当于别人直接可以变现的东西，我们可能等要两年以后，才能让它变现。所以我们要有足够的耐心。
第三，系统能力，现在面临的挑战已经完全不是以前做代工时面临的挑战了。我们会找到孵化IP的新理论。
玫洁：目前潮玩这个领域，最大的痛点是什么？
郑波：最大的痛点：
一是持续更新产品的能力，二是粉丝的忠诚度。
其实两个问题的核心都是粉丝为什么跟你链接，是真的设计好看、有内容，还是你能拍成电影，有更多的可能性？谁能把这一点核心挖掘出来，你的粉丝积累量就会不断上升，不然就会脱粉。
还有一个问题，潮玩IP迭代的速度真的非常快，生命周期没那么长。如何在IP生命周期内，使商业化组织让IP呈现超越于产品形态本身的变现能力，我觉得也是一个新的挑战。
所以做潮玩要不断去让热点事件发生，因为你没有电影、也没有内容支撑，全靠消费者产生内容。
我们也在考虑一件事，就是让原点粉丝群体成为传播大使。可能别人会说这属于粉丝运营，但运营这种程度是不够的，我觉得粉丝应该有一个交流平台，这个交流平台不是每个人都能进的。
平台可能会给粉丝分级，原点粉丝会主导一个私域流量池，比如有人喜欢劳拉这个IP，会主动去影响周围的粉丝，让粉丝之间产生更多互动，而不是由官方来推动。
针对原点粉丝，要让他理解IP出生、孵化的过程，知道IP的故事。这样他才能帮你影响粉丝，你的粉丝池就会越来越深。但这也要求品牌做更多的产品更新，讲更多的故事，让IP有更强的延展性。
玫洁：那你觉得接下来可以让ToyCity一战成名的那个核心的点是什么？可能会出现的画面会是什么？
郑波：假设三年以后，在一次发布会，在最专业的展会上，上台做分享做演讲的都是ToyCity的设计师。这一刻，ToyCity可能才算真正的成就了这些设计师，成就了自己。让更多设计师去做分享曝光的时刻，才是最有价值的一刻。
我们不会去跟设计师说你要怎么设计，因为设计师的作品就代表他的情绪跟情感，相当于这个 IP代表他自己，代表他是一个怎样的人。
玫洁：潮玩市场还有很多后起之秀，你会给他们提什么建议？
郑波：我认为可以从两个方面讲。
第一是对设计师来说。潮玩行业里很多设计师，偏向于情怀，想自己去做、自己去干。其实他可以找到志同道合的平台来合作，让我们的国潮文化更快地有更多爆款IP出来。
自己去做，流程会很慢，错过了潮玩爆发期时间，时代可能就不需要潮玩这个载体了。
第二我们不能把任何一家品牌公司当成竞争对手，我们希望在红利期大家都能够发展。一个品类，必须有更多的品牌，品牌之间相互竞争，才能把这个品类做大。希望大家有原则的去维护市场。
玫洁：过去一段时间其实也有很多的潮玩企业倒闭了，不管是疫情还是别的原因，导致供应链和销售渠道问题，积压了很多库存，我们会出现这样的问题吗？怎么去避免这种问题呢？
郑波：我们也会遇到这样的问题，但不会带来最大的伤害。
想解决这些问题，还是要回到对潮玩的理解上来。第一，IP究竟是什么？难道画出一个图形，就能算IP吗？就能做出来，能卖给人家赚钱吗？
大家都是站在自己的立场上去想问题。
比如说设计师会说，我会画画，画完找间工厂，生产5000套1万套，再联系渠道去售卖。但你的 IP想卖出去，需要的是原点粉丝人群，简单来说就是需要有人认识你，才能卖得掉，对不对？
为什么会有这么多产品积压卖不出去，或是大打折扣，最终问题还是要回到IP这个原点上，即原点粉丝不够。其实包括我们，到现在原点粉丝都不够。
对渠道来说呢，永远不会缺产品，只会缺好的产品，或者说能长期合作的产品。如果你只是试水，他为什么要跟你合作？
所以我觉得，做潮玩这种事情是不能单打独斗的，是需要相互合作的。做一个IP的时候，肯定门槛不高，成本投入也不多，当你连续性再去做，库存会不断产生，不停的积压，有可能做一次新品出来，卖了50%，剩下的50%需要分一年去卖完。
那作为设计师，能顶住这个时间压力吗？想做产品，我觉得应该寻求更好的平台去合作，不一定是ToyCity，也可能是其他。
ToyCity的两个优势在哪，第一我会站在中间去平衡，工厂我自己有能力去掌控，就解决了生产问题。第二对渠道端来说我是品牌，我会长期给你输送IP。比如说对酷乐潮玩，X11来说，ToyCity不单输出产品，还提供销售方案。
玫洁：你们会怎么进化？有方向吗？
郑波：其实来创新院，我收获还是挺大的，以前纠结的问题会想得更透彻。说实在的，我在某个阶段很焦虑，说人家都找到了“一”，我要找什么？
后来我才慢慢地觉得这不是最重要的，思考这件事情才是最重要的。迭代反馈也很重要，我今天一直在讲接下来怎么做，其实都需要在做的过程中迭代反馈。
我一直在做玩具行业，潮玩跟我做的行业是紧密相连的，只是做的端口不同了。我一直认为我们可以专注做一件事情，做得成不成功不重要。
对行业来讲，潮玩品类相当于一个蛋糕，两三个人分蛋糕吃，蛋糕是不会大的。1万个人都来做这个蛋糕的时候，蛋糕才会大。品牌之间的竞争一定会把这个品类做大，品类之间的竞争会让品类消失。
所以我是站在行业角度去看品牌，接下来我们会打造开放性超级工厂。项目已经启动了，工厂除了能生产，还会配有参观通道，打卡场景，博物馆等项目供外界交流和学习，可以让人们更快地了解潮玩从原创设计到产品生产的全部过程。
玫洁：所以别人看你在做潮玩，其实你在做娱乐；别人看你是在做工厂，其实你在做文旅，全都用别的打法来去做颠覆？
郑波：对，但我们还有焦虑的地方。
这次善友教授又给了我一个很好的提示，就是不要为了做业绩去拿融资，我们是在做护城河，是在建一栋高楼，你要等待我们成为一座高楼。
