这是老王自己开公司的第5个年头了，他好像遇到了烦心事，事儿还不小....
以前还被叫小王的时候，是他最快乐的时光，那时还是在一家知名的外资猎头公司做顾问。
这
虽然是他的第一份工作，但是小王很勤快，做事有冲劲，也愿意琢磨事儿，很快在第二年就成为了公司的Top 5顾问，老板立马青眼有加，给他加工资，配助理，当然还有定更高的指标。
第三年的时候小王还是做到了Top5，不仅完成200w的个人目标，带着3个应届生R做了400多万。
这之后公司再也没人叫他小王了，除了老板。大家都觉得他是天生的猎头，优秀的背景，出色的销售能力和亲和的长相，许多客户和候选人都指定只和他合作。
但是老王觉得，每年给公司做这么多的业绩，大头都被老外们拿走了，这可不行。于是蠢蠢欲动开始谋划着自己是不是可以开家猎头公司单干。
在许多人看来，猎头是个特别赚钱的生意，靠着一张嘴把人从A公司卖到B公司，然后就可以收钱走人。投入无非就是租个办公室、买几台电脑几部电话，注册个皮包公司就可以了。
老王当时也是这么想的，也就这么干了。
第一年
公司注册第一年，老王从前公司挖了两个小R，三个人靠着以前的老客户关系和勤奋一下子做到了200万。
年底总结的时候，老王借着酒劲对两个下属说：明年我们要做到1000万，然后把所有人拉到马尔代夫巴厘岛去开年会去！
不要怪老王，他是理科生，不知道这俩地儿隔老远呢。
第二年
公司开始扩张，换了大办公室，换了新电脑，找了六七个人撒开了干。年尾的时候盘点，老王发现有点不对劲，没去年赚得多了。
公司扩大了，但是人的产能却下来了，10个人做了只有400多万的业绩，大多数的成单还是他和那两个老顾问做的（其实也就2年多工作经验）。
新招来的人都是雏儿，没啥经验，他自己忙着做业务顾不上叫他们东西，大部分人都是给公司赔钱的。
第三年
他开始调整，招人就找有猎头经验的，制定新的KPI，买新的OA系统，时不时的还找同行来做培训，总算是有点起色了，可是离他的1000万目标还很远，15个人做了也就600万。
老王觉得问题可能出在自己的身上，他开始四处出去找同行请教，花钱上很贵的培训课程学习新模式，然而这一切并没有卵用。
因为他抽身出来做管理了，公司的收入全靠那两个老顾问，其中一个在年中的时候却被同行挖走了，临走还带了两个小助理，就因为那家公司给的底薪多了300块钱。
真是他妈的忘恩负义！300块钱就把这几个崽子给收买了，老王憋屈极了，因为这人是他一手培养的。
最近这一年，老王每天吃不好睡不好，睁眼就是租金水电物业工资税收，钱！钱！钱！
客户开发越来越难做了，熟悉的那几家，HR早就换了几茬了，来的时候都带了自己的关系户，老王这边渐渐就被踢出局了，新客户开发点数低不说，还要压款...
看着公司业务陷入困境，员工们也纷纷另攀高枝。新顾问更不好招，他看得上的别人不愿意来，愿意来的他又看不上，HR小姑娘天天在背地里骂老王龟毛难伺候。
这是老王的故事，也是许多和他一样的创业中的猎头公司老板的故事。
据不完全统计，截至2016年中国约有大大小小8万家猎头公司，从业人员在40万左右，而这个行业2016年的总产值还不到500亿，也就是说人均10多万的产值。
这个行业远没有外人看上去的光鲜，许多老板只是一个大顾问，没有经营意识和商业思考，亏钱的不在少数。即使是行业的顶级公司五大，毛利看上去还不错，但是净利只有百分之几。
当前的民营猎头公司普遍遭遇这样的困境：
人员招聘难，没有雇主品牌吸引不到好的顾问；
顾问管理难，KPI设置和员工激励不知道怎做；
产出稳定难，顾问成长的培训体系建设缺失；
公司扩张难，不知道如何去设计高效的商业系统。。。
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- 如何建立标准并合理的KPI，用方法去管理及帮助顾问完成KPI；
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