（文/张宝铸）
伴随着对人才重视程度的提升，雇主品牌建设也越来越引起企业的关注。
有调研显示，在雇主调查中评级为“卓越”的企业，相比于普通雇主，三年总体股东回报率可达2至3倍。
另有调研显示，50%～60%的新基层员工会在工作前7个月变动工作，约40%的新管理人员会在工作前18个月变动工作，期间工作变动的主要原因之一，即缺乏对履新企业的雇主品牌感知。
由此，梳理雇主品牌在企业经营中的价值、影响因素及作用路径，应作为企业人力及品牌部门的重要课题，并成为战略人力资源优化的重要依据。
一、价值：人才聚集、人职匹配与组织效能
雇主品牌是一个舶来概念。上世纪80年代，美国《财富》杂志举办“美国最佳雇主”评选活动，被认为是“雇主形象”这一概念在企业实务中引起关注的肇始。90年代初，英国管理专家西蒙·布朗（Simon Barrow）与伦敦商学院的提姆·安博拉（Tim Ambler）合著《雇主品牌》一文，借鉴品牌理论，提出雇主品牌即由雇佣行为提供并与雇主相联系的一系列功能利益（职业发展机会等）、经济利益（薪酬福利等）、心理利益（心理感受与体验）的组合。
雇主品牌对于企业的价值，概要可体现在以下三个递进的层次：
一是人才聚集效应。
由以上概念可知，雇主品牌由员工雇佣体验推及外部雇主形象，直接呈现出的，是企业在用人理念、环境、待遇，可提供的职业发展平台等方面的知名度与美誉度。其对于企业的直接价值，即人才聚集效应。
其间，首要发挥作用的是知名度，在知名度基础之上的，是美誉度。实务中，无论校招还是社招情形，具有更高知名度、美誉度的企业，校园宣讲参与热度、初面邀约参与率等也会明显更高。
有调研显示，求职者为了进入雇主品牌形象良好的企业，甚至愿意接受较低水平的薪酬。近年国内部分知名高校毕业生流向数据显示，进入国家机关、事业单位、国有企业等体制内单位就业的热度居高不下，但在薪酬水平上，这些单位却并不占优势。其间发挥作用的，其实也不外这些单位相对稳定（功能性）、社会认同度较高（心理性）等既成的社会品牌效应。
二是促进人职匹配。
员工之间的个体差异普遍存在，不同的企业也有着不同的经营战略、产品策略与客户群体，彼此独立而言难谈优劣，因此，在用人策略上，没有最好的，只有最合适的。即，人职匹配才是在人才选用育留等各环节应当关注的重点。
雇主品牌在雇主知名度、美誉度基础上，还承载着体现品牌差异，促进人职匹配的价值。即，除关注企业与雇佣关系相关的知名度与美誉度塑造外，应在职业兴趣、价值观、性格、技能等人职匹配相关各方面具有鲜明用人导向。其中，关于技能的要求是最基本的，无需过多强调。更值得关注的，是职业兴趣、价值观与性格。如阿里一直所强调的“使命、愿景、价值观”，实际上就属这一范畴。
从宏观匹配角度，首先人才的价值与企业所能够提供的功能利益、经济利益、心理利益的总和应大致对等，通俗讲，即优秀的企业对标优秀的人才。在此基础上，各类利益之间大致呈此消彼长的关系，需要企业进一步做好定位与对标。
三是提升组织效能。
雇主品牌在提升组织效能方面的价值主要体现在降低人力成本与提升组织绩效两个维度。
在降低人力成本维度，可对标企业之间，能够为员工提供更长远职业发展机会与平台、更良好社会声誉与地位的企业，往往意味着可以付出相对更少的人力成本。这也是品牌资产理论所强调的观点。与知名度、美誉度更高的产品可以获得更高的品牌溢价同理。
在提升组织绩效维度，一方面，更好的人职匹配意味着个人目标与组织目标的高度一致，本身即可以实现更高的组织绩效。另一方面，更好的雇佣体验也可以提升员工的组织认同感、归属感与忠诚度，激发出更高的内驱力与工作效率。
二、影响因素：功能性、经济性与象征性因素
西蒙·布朗（Simon Barrow）与提姆·安博拉（Tim Ambler）将雇主品牌视为与雇佣关系相关的功能利益、经济利益与心理利益的总和。后来的部分学者则进一步将其划分为功能性因素与象征性因素两类。其中，功能性因素（Instrumental Information）如薪酬、晋升机会等，指能满足员工或求职者功能性利益的，具有客观、真实等属性的因素；象征性因素（Symbolic Information）如真诚、创新等，指能满足员工或求职者维持形象、表达自我等心理性利益的，具有抽象、主观等属性的因素。
实践中，将企业能够提供给员工的直接经济利益（薪酬、福利等）与未来经济机会（职业发展平台）及其他功能性因素（工作环境、组织氛围等）区别开，对于企业人力资源策略的制定显然有着重要的意义。因此，笔者倾向于从功能性、经济性、象征性三个维度来界定雇主品牌的影响因素。
一是功能性因素。即未来经济机会，以及与经济利益不直接相关，但直接影响雇佣体验的其他因素。如，企业实力、岗位权责、学习机会、晋升机会、领导风格、组织氛围等。
二是经济性因素。即直接经济利益。如，薪酬福利待遇、薪酬福利制度、经济性激励政策（奖金、股权）等。
三是象征性因素。即符号性、心理性的因素。如，企业外部形象、社会责任履行、内部文化氛围等。
具体到企业人力资源策略及实操层面，需注意以下几个方面：
一是各类人力资源政策所承载的雇主品牌影响因素往往是综合的。如，绩效考核政策，在固浮结合的薪资结构下，直接影响员工的经济利益，同时，其考核目标、标准、方法等，也直接影响着员工的雇佣体验。再如激励政策，既有物质性激励措施，也有精神性激励措施，也是同理。因此，在制定各类人力资源政策时，应综合考量其对于雇主品牌的贡献与影响。
二是应充分考虑各类变量对于雇主品牌影响因素的影响。如，从个体差异及人职匹配角度，不同企业对人才队伍有着差异化的要求，不同员工对企业也有着差异化的诉求，综合人职匹配理论、价值需求理论等，找准并达成企业与员工之间的一致与匹配至关重要。前阵子龙湖围绕“家文化”所引发的争议，实际上就很好地说明了这一问题。
三是各类影响因素在人才选用育留上所能发挥的作用各有侧重。有调研显示，求职阶段的不同，求职者所关注的各类利益也有不同，相比于潜在求职者，实际工作申请者会更加看重功能性因素和经济性因素，换言之，会更加“务实”一些。概言之，雇主的知名度与美誉度更贴近象征性因素，重在吸引人才；雇主具有竞争力的薪酬待遇属于经济性因素，重在锁定人才；雇主差异化的品牌形象与更好的人职匹配则属于功能性因素，重在保有人才。
四是同一企业内部，针对不同人员、不同阶段也会有不同的侧重。如，不同职能背后实际上体现着不同的专业特性。负责合规的部门会更加注重控制风险，负责营销的部门会更加注重业务的拓展与业绩的达成，相应的，有关部门员工的专业特性、职业倾向、工作诉求也会有所不同，企业所要塑造的雇主品牌形象也需进一步具象与细化。
三、作用路径：员工与组织行为、社会信息
雇主品牌发挥价值的路径，和雇主品牌建设的载体，是一个硬币的两个方面。其核心是员工，关键在组织行为，外显为各类社会信息（图）。
核心：目标与绩优员工
假如将雇主品牌类比于产品，其客户则是员工。基于人职匹配及组织效能考量，重点是潜在员工中的目标员工，以及在职、离职员工中的绩优员工。
通常讲员工仅指在职员工，但在雇主品牌建设上，还要包括潜在员工与离职员工。其中，提升对潜在员工的吸引力，是雇主品牌的主要价值之一，也是雇主品牌建设成功与否的主要标志之一；离职员工则因其具有实际任职经历、已经离职相对超脱、主要散布于各对标企业等，对企业雇主口碑有着广泛深远的影响。
从在职员工向潜在员工、离职员工延伸，既是雇主品牌建设工作的必然，也是近些年人力资源工作的趋势，即“全生命周期的人力资源管理”，或“战略人力资源管理”。从面向潜在员工的品牌宣传与招聘，到员工入职后的薪酬、培训、绩效、发展，到员工离职前的访谈、审计，再到员工离职后的定期联络等，构成了一整套人力资源工作体系。
关键：组织行为
组织行为是指企业与雇佣关系相关的一切行为，如相关政策、制度的制定与实施，具体管理工作的组织与开展，用人理念的凝练与宣传等。其直接承载着员工所关切的功能利益、经济利益、心理利益等各方面因素，是雇主品牌建设及作用发挥的关键。
品牌工作容易被狭义地与宣传工作划上等号。亚马逊创始人贝佐斯（Jeff Bezos）曾将品牌形容为：品牌是你不在房间的时候，人们怎样谈论你。品牌宣传固然重要，但与此相比，直接影响员工雇佣体验的各类组织行为更为关键。特别是信息化社会背景下，员工获取信息的途径多元，企业管理的透明化程度也越来越高，组织行为在雇主品牌建设中的关键地位就愈发凸显。
外显：社会信息
各类社会信息，包括企业发布的相关信息（品牌宣传、招聘公告等），员工及相关群体口耳相传的口碑，各类社会媒体的资讯信息等，是雇主品牌建设成果的外显，也是其作用发挥的直接载体。
无论是员工的雇佣体验，还是企业的组织行为，其所承载的与雇佣关系相关的功能性因素、经济性因素、象征性因素等，都需要通过社会信息的渠道传递到目标员工群体，也需要通过信息发布的方式实现其系统化梳理与凝练。因此，组织行为与社会信息相辅相成、相互印证、互为表里，都应引起企业的重视。
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