上世纪80年代，日本丰田公司凭借美国高管戴明先生的PDCA工作法，一举成为全球汽车巨头，PDCA工作法也从此风靡全球。
我们今天要介绍的这本新书《高效PDCA工作术》（原名：《鬼速PDCA工作術》）就是关于PDCA理论与实践的集大成之作。
这本书的作者富田和成，是日本超大型金融科技平台的CEO，畅销书作家，同时也是一个不折不扣的“PDCA控”，创下无数纪录和成绩， 年纪轻轻就进入专为顶级富人服务的资产管理部门。
所以，到底什么是PDCA？
01 什么是PDCAPDCA只有简单的4步，分别是：
计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）
PDCA看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构，能产生巨大的“规模效应”：所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。
看起来很简单，但它的应用是一个永无止境的过程，认真履行PDCA的人都能领悟到一点，就是自身的成长永无止境。
而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。
02什么是高效PDCA工作术通常所说的“普通”的PDCA循环是这样的：
可是这个循环比较简陋、不够完善。本书的作者富田和成开创的“高效PDCA工作术循环”，是下面这样的：
下面我们就分步骤来“拆解”这个循环。
计划
在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制定得尽可能具体，不可含混不清。目标越具体，你与目标的距离就越明确，达成目标的路径也就随之清晰了。以下是制定计划的六步法：
- 制定目标
目标越具体、越清晰越好，并提出清晰时限（理想的目标时限通常应该是1～3个月），比如下面的例子：
“希望减肥” → “1个月内脂肪率降至20%以下”
“想把公司做强做大” → “3个月内销售额达100亿日元”
“希望得到上司认可” → “2个月内人事评价达到A级”
“希望儿子能喜欢我” → “每周和儿子一起洗3次澡”
- 明确问题
举两个场景，分别是你在工作中或学习生活中，可能会遇到且需要明确的问题：
工作中的问题，可能是：
• 展示阶段总是稍逊一筹
• 计划性不强，一天只能访问三家客户
• 与客户的交流能力低
• 讲话时速度太快
• 第一印象不佳
英语学习中的问题，可能是：
• 阅读较长英文句子费时费力
• 对商务英语不甚了解
• 听力不强
• 生词较多
• 考试时紧张
- 锁定问题
将问题按照优先顺序排列，将“务必实施”的问题排列出优先顺序，锁定3个主要问题。
- 问题指标化
“展示阶段稍逊一筹” → “展示优胜率30%→50%”
“计划性不强，一天只能访问三家客户” → “一天六家”
“第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%”
“听力不强” → “听力习题准确率70%→80%”
“生词较多” → “单词练习准确率60%→80%”
- 计划“可视化”
利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。
例如：在房间张贴计划；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；在桌子四周贴满便条等。
- 因式分解
要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。具体来说，是将一个问题先进行抽象化，然后将其分解，并深度挖掘，追究原因。
逻辑树（注：KDI指行动计划的达成率）
多数人在进行因式分解时总是浅尝辄止，分解到逻辑树的第三层，便不再继续往下进行。深入因式分解的标准至少应当挖到第五层原因。
例如：为什么大目标未能完成？因为运行方法出了问题。为什么运行方法出问题？因为经验不足。为什么经验不足？因为专业知识掌握不够。为何不去提高专业知识？精力不足。精力如何能节省利用？……
这样找到了具体问题，也就容易找到解决方案。
实施
- 将“DO”落实为具体任务“TO DO”
“DO”：每两个月与客户聚餐一次。
通常人们只停留在行动措施“DO”的阶段。但 “TO DO具体任务”，明确了“什么时候做什么”。在团队中，要将“TO DO”下达至每位团队成员，最好利用人们常说的6W3H。
- “大胆取舍”，切忌“贪大求全”
“TO DO”列表要克制，切忌“贪大求全”。每天大约两成以上的事情实际上是不需要做的，因此要保证把最重要的工作排在最前面。
验证
计划阶段制定的路径、问题和解决方案，以及为实施制定的行动措施与具体任务，需要在执行过程当中定期反复地进行验证。验证阶段有四个关键步骤：
- 确认大目标的达成率
比如大目标是：3个月后每月新开发客户10个；
达成率：（1个月后）达成率60%。
- 确认子目标的达成率
比如大目标是：年销售额为1亿元人民币，每周验证一次；
每周的子目标是：销售额200万人民币。
- 确认行动计划的达成率
a.验证不能等到“有时间再说”，要“主动验证”；
b.为验证而验证的形式主义，同样是公司要警惕的。
- 查明失败的原因
例如：子目标未能按计划达成的四大原因：
a.未能采取具体行动
b.采取了行动却不彻底（行动措施“DO”不完善）
c.意外地遇到了新问题，没能预料到的问题
d.建立假说时所确定的因果关系出现错误（子目标与行动计划不一致）
调整
调整方案，归纳起来有以下四大种类。通常我们将这一阶段理解为，在总结和反思的基础上，为下一个PDCA 循环做准备。调整对象有以下四种情形：
- 对总体目标进行调整
对总体目标进行调整有三个方式：“终止”“变更”和“追加”。
“终止”，指对调整方案的研究结果，人们对该项目已经“失去信心”，甚至觉得“无法挽救”，以至于不得不放弃该总体目标。如：撤销不创造利润的赤字部门（总体目标的终止）→ 终止PDCA循环。
“变更”，指不得不变更目标的达成对象，或达成日期。如：放弃参加今年的司法考试，集中精力为明年备战（总体目标变更）→ 终止当前的PDCA，开启一轮新的PDCA循环 。
“追加”，指在项目进行的过程中遇到了无法预测的重大课题，为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。如：在推进降低成本的PDCA循环时，发现了不正当的会计处理（总体目标的追加）→ 延续当前的PDCA循环，同时开启一轮新的PDCA循环。
- 大幅度修改计划
如，总体目标为“提高经营利润”，课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此各个部门可能都要参与应对，甚至会计部门、采购部门都要被卷入其中。
- 调整解决方案
有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TO DO）直接剔除，重新加入其他（包括曾经被降格的）解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TO DO）。
- 不需要任何调整
团队PDCA，可以采用“半周会议”——每隔3天召开一次团队会议，每次30分钟。因为只有30分钟，才得以就关注的热点问题展开密集的讨论。讨论内容包括目标达成率、要因分析及如何改善（或者拓展）。
理想的做法是，每一位团队成员分别就这些内容做成果汇报。如果课题不明确，或者不知道应当采取哪些对策，还可以就此听取与会者的意见，当场寻求答案。
有时，与会成员还会就下一轮循环展开讨论，一口气决定出包括具体任务（TO DO）在内的所有内容。
04 小结以上就是《高效PDCA工作术》的精华内容，你可能会发现，“PDCA循环” 和今年年初爆红的《原则》当中的方法论，有着相似之处。在瑞·达利欧的《原则》中，对原则进行自我迭代的路径分成5步：
大胆的目标→失败→学习原则→提高→更大胆的目标
PDCA四部曲，和达利欧的迭代路径异曲同工——
Plan：大胆的目标，小心地计划。
Do：做对了不放松，失败了不气馁。
Check：验证、反思、总结，从中学习原则。
Adjust：调校目标×路径×现实的合体。
富田和成在《高效PDCA工作术》的结束语中说了这样一句话：
为人不可安于现状，为人不可不思进取。
人的价值决定于“未来”。相信每一个熟悉瑞·达利欧的朋友，都会心有所感。优秀的人总是不谋而合。过去的事情已经过去，重要的是总结经验、吸取教训，继续开启新一轮的PDCA循环。要想成为佼佼者，就要付出常人无法想象的努力。
PDCA启动的的不是一种思维工具，而是自我迭代的驱动之轮。
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