当今企业之间竞争的核心是人才，特别是决定企业兴衰存亡的核心人才！那么，什么是核心人才？简单来说，就是能够为企业创造80%价值的那20%的关键人才！
但是，很多企业对核心人才的盲目竞争，导致核心人才不能发挥应有的作用、不能创造应有的价值，反而加大了企业用人成本，增加了企业的经营风险。
我们先来看一下，在当前经济形势下，存在哪些薪酬“现状”。
1、薪酬攀比先来看一个我亲身经历的案例：几年前，我曾给某企业做高管激励项目。项目还没有启动，老板王总就找我诉苦：“与同行业相比，我们公司的高管薪酬待遇已经很高了，但这些高管创造的价值却不高。反而经常有高管来找我，说：为什么张三的收入比他高，他也已经在公司干了那么多年，张三才刚来！考虑没有功劳也有苦劳，为了留住这些跟着我创业多年的老部下，一般我都秘密给了另外的红包。
可给了李四红包，过几天张三又来找我说：企业要以业绩说话，李四根本没有业绩，还能拿这么多。至于张三，一开始就为公司创造了很多业绩，收入也该提高了吧？对于这些人，外面的竞争对手也虎视眈眈，随时准备挖墙角，没办法，我只能不断增加他们的收入，这几年让我感觉真的很吃力，用人成本越来越高，业绩却迟迟不见起色！我看在眼里，急在心头。”
随着项目的深入，我们发现这个公司存在严重的薪酬攀比现象，特别是核心人才这一层，大家经常比收入、比待遇，却从不比贡献、比价值，而且常常打着保留人才的幌子，吃在碗里看在锅里，总是觉得公司给他们的报酬低，不公平，纷纷提出加薪请求，迫使老板不断作出让步，结果高管层的收入越来越高，但创造的价值却没有成比例增长，更有很多中基层员工因为收入的差距越来越大，纷纷离职，企业经营感到越来越吃力，危机四伏！
2、高薪养懒史玉柱曾接受过《中国经营报》的一个采访，在谈到有一段时间公司业绩下滑的原因时，他重点谈到公司内部发生的问题。史玉柱非常坦率的说：
“上市后公司内部开始出问题了，公司膨胀了，大家富裕了，大公司病也来了，最典型的是，研发团队的创业激情消失了。上市后，一下子出了那么多千万富翁，一些研发人员买了别墅，开着好车上班，不再像以前那样拼命了，心态与行为发生了很大改变！”
与此类似的是，有些公司的骨干员工，收入涨上来之后，却不思进取，创新动力逐渐丧失，导致产品在市场上的竞争力逐年下降，让公司的经营陷入困境！
3、低效产出前不久，我给一家地产企业做薪酬管理项目，看到那些项目总监、成本总监等关键岗位人员的薪资，收入着实不低，可以说远高于同类职位的市场行情。 同时，他们的福利也非常不错，总监级以上的人才，配车送房，工作压力小。
但是就是这么一个待遇好的企业，一些高管，总是抱怨老板小气，收入每年就涨那么一点点。可事实是，这些人的起薪都很高，固定薪资都接近行业龙头企业，可他们的产出，与行业龙头企业同岗位的员工却差距巨大，比如万科、万达的一个项目总监能带来上千万以上的年收入，而这家企业的项目总监最多也只能带来三百万的年收入。
如果企业不能改变核心人才低效产出的现状，企业竞争力就会逐年下降，最终被市场淘汰！
那么，我们来看一下是什么原因导致出现上述问题的呢？
原因1、薪酬导向不正确薪酬导向是明确企业为什么给员工支付薪水的根本原则，比如企业看重学历，会设定学历工资；企业希望员工有很好的稳定性，会设立工龄工资；企业注重最终业绩，会设定提成工资；企业看重员工技能，在技能分级的基础上会设定技能工资等等。特别对于核心人才的薪酬更不是简单的工资收入，而是一切经济与非经济性的报酬，是对人才产出价值的一种认可。
但这一点很多企业都没有说清楚，所以导致很多人在待遇上总是强调职位、年限、行业差异，而企业却不去引导：为什么要这样给？既缺乏公开透明的薪酬标准，又缺乏价值评估体系，比如前面案例1所讲那样出现各种薪酬攀比的现象。
所以，我们说，付薪只是一种结果，而付薪的背后一定靠价值评估来支撑，缺乏价值评估的薪酬导向，一定会误入歧途！
原因2：薪酬结构不合理薪酬结构，是指统一组织内部不同职位所的薪酬构成模式，要考虑的因素有：公司的薪酬策略、支付能力、市场薪酬水平以及员工的个人贡献。如果薪酬结构不合理，往往导致薪酬的激励性丧失殆尽！
如现状2所示的现象，旱涝保收会让不思进取心态出现，而这，正是薪酬结构不合理所导致。对核心人才来说，固薪过高不仅不会带来安全性和成就感，反而会让这些人丧失斗志，失去了前进的动力。根据权威机构研究调查表明，目前国内高管薪酬的结构不合理，基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬、尤其是股权激励部分所占比例偏低，这就体现不出薪酬的弹性，更起不到正面的激励作用。
原因3、薪酬绩效未挂钩现实中，多数企业未把薪酬与个人绩效挂钩，或者挂钩不合理，就导致了如前面现状3所示的那样，高薪酬、低产出，核心人才还有种种抱怨、不满，真是吃力不讨好！原因就在于企业没有把人效算明白，没有给到核心人才清晰的绩效数据，让其看到自己的价值产出，并使这些数据成为薪酬支付重要的依据！据资料表明，目前国内企业普遍存在高管薪酬与业绩相关性不高甚至无关的现象，这导致高薪低产情况的频繁出现，最终企业自己成了冤大头。
原因主要是以上几点，那怎么应对才能解决呢？
1、提高核心人才效能通过科学、合理的薪酬策略，能使核心人才人尽其用、激发潜能，将核心人才的能力有效转化为绩效产出，并带动整个团队的绩效提升，为企业创造更大的业绩！提高企业在核心人才使用方面的投资回报率，真正实现“低薪”用高人！
例如：某大型物流企业曾针对全体员工实施全面绩效管理，后来发觉效果不理想，力量太过分散，牵扯精力太多，人均绩效产出提升部分微乎其微。最后把关键点聚焦在核心人才绩效上，推行了一项富有成效的激励措施，即：公司与所有核心人才签一份绩效协议书，只要核心人才能带领团队为公司带来利润，就按30%分成，如果是非业务的核心人才给公司带来关键技术、管理创新，也将受到丰厚的奖励，当然，公司会给予相匹配的资源支持。这一政策一实施，当年就收到了良好效果，核心人才人均产出增长了30%，公司整体业绩提升了20%！个人与公司获得了双赢。
2、吸引和留住核心人才核心人才掌握了企业的客户、技术、渠道等核心资源，他们的流失不但会给团队带来负面影响，也会给企业带来巨大的业绩损失。所以体现对外高竞争性、对内公平性和个人激励性的薪酬，才能满足核心人才高层次的内在需求，才能有效地吸引和留住企业的核心人才。
例如，一家新兴的商业服务企业。开始这家企业业务发展迅猛，需要做第三方支付平台，并即将在创业板上市。但苦于缺乏支付方面的人才，业务上一直没有获得大的突破，但时机终于来了，一个在银行工作多年的关键人才成了引进对象，当时人力副总裁为其确定的薪资是原来的1.5倍，老板最后拍板给到原来薪资的3倍，并确保上市后另有股票，人力副总裁等觉得不值，但这个人才进来后，发挥了积极作用，顺利拿到第三方支付牌照并组建了支付团队，成功推进了上市步伐，给公司创造的财富远不止其薪资的3倍、30倍。老板说，对关键部分的核心人才的引进，我们要不惜重金，否则谁愿意进来？
难怪有人感慨，真正的人才都是免费的，因为真正的人才创造的财富更多！所以，核心人才需要一流的薪酬来匹配，而且要与时俱进，这样企业才能保持对人才长期的吸引力，使人才成为企业核心竞争要素之一！
3、支持企业战略实现企业战略是薪酬策略的指导方向，薪酬策略的制定和实施不能偏离企业战略的要求，同时，薪酬策略是企业战略能否实现的至关重要的驱动因素之一。因为通过薪酬策略，可以有效的获取、配置、开发和激励企业战略实现所需的核心人才，使其绩效产出符合企业战略的需要，最终支撑企业战略目标的实现和长远的发展！
让我们一起思考以下三个问题：
1、你企业高管的薪酬结构是否体现了其岗位特点？
2、你企业高管的收入是否与其承担的目标相匹配？
3、你企业高管薪酬的支付方式是否能激发其创造更大的业绩？
具体到薪酬层面，有以下几种解决方案：
1、奖金池瓜分模式奖金池瓜分模式，就是每年从薪酬预算中预留一部分出来，放入公司奖金池，然后按各人对公司整体贡献大小比例计算，这种模式主要针对核心管理人才和技术人才，薪酬结构是“低固薪 基准绩效奖金”，具体实施要分三步走。
第一步、确定“固薪”。先获取同行业相关岗位的薪酬水平，然后逐项进行分析、对比，包括各种津贴、补助、福利等等，然后把固薪定在中间水平即可。比如某职位有11家同行业的薪资数据样本，我们按高低排个序，排在第6名的，就是我们所说的50分位，中间水平。定位不可过高，也不能过低，合适就好。
第二步：设定“基准绩效奖金”。基准绩效奖金需要设定一个基准值，这个值可以按照固薪的百分比设定，一般为固薪的30%-50%，比如某岗位固薪定为1万，则基准绩效奖金就是5千。
第三步：确定“实发绩效奖金”。“基准绩效奖金”只是个基准线，并不能反应实际上干的好不好。“基准绩效奖金”需要再乘以两个系数：一个是整体奖金分配系数，根据每个季度的业绩目标完成情况挂钩，这个系数可以与目标完成率直接相等，比如目标完成率为90%，那整体奖金分配系数就是0.9，如果为了保险起见，也可以设定一个最低目标完成率，低于这个目标完成率的奖金系数为0；这就是整体奖金分配系数。
另一个是个人绩效考核系数，绩效考核系数与考核等级挂钩，考核等级可以设为“优秀、良好、一般、差”四个等级，其等级对应的系数分别是1.3、1.0、0.6、0。然后用这两个系数，即“整体奖金分配系数、绩效考核系数”与“基准绩效奖金”相乘，就是岗位的实发绩效奖金。
举个例子，我们有一个项目经理，薪资结构是这样的：全额薪资定在1万5，固薪参照市场水平定为1万元，基准绩效奖金就是5千块，如按一个季度计算，基准奖金就是1万5。
假设在某季度，公司整体经营目标刚好完成了80%，得出总体奖金系数为0.8，此项目经理的绩效考核结果为“一般”，对应系数为0.6，那么此项目经理的实发绩效奖金就是：1万5乘以奖金系数0.8再乘以个人考核系数0.6，最后算出7200块，这个7200这就是实发数！
以此类推。
以上就是奖金池瓜分模式，在实施瓜分模式时，要注意以下2点：
（1）固定薪资加基准绩效奖金，也就是岗位的全额薪酬，一定要高于市场中间即50分位水平，否则就没有人才吸引力。
（2）固定薪资和基准绩效奖金比例，一般是64开、55开甚至46开，具体需要结合行业、企业和不同岗位，可再进行微调。
针对业务类核心人才，主要采取“低基本 高提成”的薪酬模式。
第一、定基本工资。方法同非业务类岗位的固定薪资设置类似，可以参照同行业标准，定在行业平均水平左右即可。
第二、定提成方式。根据企业的产品特点，确定是按毛利提还是按营业收入提，一般来说按照营业收入提，而且按团队营业收入提，因为业务核心岗位一般都是带团队的，不能按个人业绩算，要体现团队作战。
第三、定提成点。先算出产品毛利率，然后确定点数，这个点数可设为固定值，如果你想加大刺激，也可以搞成阶梯提成。阶梯提成就是营业收入越多，提成点越高，以此类推。在这里加以案例说明。
某公司销售总监，按照市场固定薪资标准，月基本工资定为1万块，团队月销售目标100万，某月实际完成销售额150万，按照阶梯提成规定：完成目标内按1%计提，超出部分按2%计提。则此销售总监的实际提成应为：100万乘以1%得1万元，再加上50万乘以2%得1万元，加起来一共是两万块。如果累计3个月没有完成目标销售额的80%，则根据事先约定自动降薪降级！
采取“低基本 高提成”的薪酬模式时，以下几点要特别引起注意，操作不当，会导致公司成本居高不下甚至亏损连连。
1、基本工资要有个相对应的基本任务量，否则只能拿普通业务员的底薪。
2、按营业收入计提时，定价权一定要由一把手或一把手授权掌控，不能乱。
3、必须在完成销售目标且按时回款后才有提成，如果回款逾期，则提成减半，收不回来的死账，则无提成。
4、按阶梯提成很有刺激性，但一定要有封顶，否则会亏本。
这就是基本任务量提成模式，要做到收放自如，才能更好的掌控。
下面我们来看第三种模式。
3、超额赏金模式只有把奖金池做大，才能分得更多赏金。超额奖金模式，就是把超出目标预期的那部分价值，拿来当奖金分配，主要针对业务类岗位。
这有点像打土豪，我们都知道“打土豪、分田地”，就是你必须先打了土豪，然后才能有田地分给你。你干出了成绩，然后才能有奖励给你！至于奖励多少，得看你打的土豪有多大，是不是超出了事先的目标预期。具体按如下步骤操作：
第一步、拟定挑战目标。由于每个人能力不同，要为其量身设定绩效目标，能力强的，目标设的高一些，能力弱的，相对低一些。但要记住，你设定这个目标要做到三性：一是要指引性，你要的是利润还是销售规模？二是要有挑战性，就是必须通过奋斗才能完成！三是一致性，个人目标是对经营总目标的分解，并且要经考核者与被考核者相互确认。
比如，某快速消费品公司年营业额增幅为20%，处于扩大市场规模阶段，必须要扩大营业额增幅，则某区域销售总监绩效目标可以这样设定：由销售总监提出目标，然后由销售总监上级评估，两人进行协商，根据上一年的历史数据，定出一个挑战目标：营业额比上年度增长25%，然后再参见同行业增幅，这样设定的目标即是挑战目标！
第二步、确定超目标收入。事先约定，一旦超出目标的部分就给予超额奖励。可以按周期一次性支付。比如规定了每年1000万为挑战销售额，分解成每季度即需要完成250万，一旦超过250万，就额外给予一次性奖励3万元，当场兑现！当然，为了规避风险，同时又不失去激励，还可以再灵活一些，如：季度没有完成目标，超额目标奖励可以往后延，只要在年底累计完成了季度任务，可以再进行补发！
第三步、签订“军令状”。什么是军令状？有的叫绩效目标管理责任书，有的叫绩效合同，理念和内容虽有千差万别，但都是书面的绩效承诺！军令状怎么签？要做到两个化，一是要数字化，二是要公开化。
数字化，包括你一定得有具体的绩效目标，要达到多少利润，产生多少销售额，增长多少客户，控制多少费用……等等，要具体可衡量，有可衡量的数据。而且要说明这些数据的来源，统计公式和标准等等，一定要界定清楚。样例见下表，要有考核指标，有目标值，有权重，还有计算公式、数据来源等，需要一一载明。
图例
公开化，就是你签订这个军令状要大张旗鼓的做，可以利用员工大会的形式宣布，要求被考核人公开承诺、当场签署，并向全公司通告，这样才会有效果！
通过以上三种薪酬模式，可以从系统上解决核心人才的短期激励问题，对于成长中的中国企业来说，都可以借鉴尝试的。
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