缅甸有一个传说，有一条恶龙每年要求村庄献祭一个少女。每年这个村庄都有一个少年英雄去与恶龙搏斗，但最后都无人生还。又一个英雄出现时，有人悄悄尾随，发现龙穴铺满金银财宝，少年英雄用剑刺死恶龙，然后坐在恶龙身上，看着闪烁的珠宝，慢慢长出龙鳞、尾巴和触角，最终变成恶龙。
这个传说可以有很多种关于善恶的解释，其中有一种或许更接近世界的规律和真相，那就是善与恶是可以相互转化的，而且两者之间可能存在某种守恒定律。就像村上春树在《1Q84》里写的，平衡本身就是善。
这给我们看待和讨论好公司、坏公司这个话题带来很大的启发。
首先，好与坏也能相互转化。这个转化过程存在漫长的灰度地带，而且这个灰度空间有多大，讨论的价值就有多大。区分好与坏，有时候不是为了划分敌我阵营，而是为了明辨企业发展中存在的模糊地带，寻找到前进路上的参照物。
其次，我们在褒扬好公司的同时，也要容纳灰度乃至坏公司的存在。因为事物一直在永不停息地发展变化，而我们只能站在当时当刻进行评价。评价本身就充满局限性。
唯商业模式
在老板们的眼中，商业模式似乎成了神通广大的点金术，而对商业模式的非理性狂热，直接催生出一种模式经济。
很多创业者操作一个项目，目的不是扩大销售、占领市场，而是迅速包装出品牌后寻找接盘者，进而形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。
2010年下半年，一个名为“异联商城”的商业组织开始备受投资者关注。
异联商城通过签约将各种业态、各种行业、各个城市的商家汇聚到自己的平台上。消费者只要在“异联商务”的签约商家购物，便可获得积分，凭积分可以在异联商城的网站上换购任意商品。
签约商家拿出一部分产品作为“广告置换费”，在异联商城上展示品牌和产品。这样一来，不仅解决了小商铺广告宣传的难题，还能帮助它们获得更多的消费者和营业额。而异联商城则从会员消费中抽取10%，作为自身的利润。
看起来，这是一个消费者、商家、异联商城三方共赢的诱人商业模式，仅仅1年时间，异联商城的联盟商家就达到了5万多家，迅速在全国开枝散叶，受到大量投资者的青睐。
然而要加入这一体系，加盟费用非常可观。最初，管理中心的加盟费是100万元，商业中心是10万元，发卡商是1.98万元。之后，异联商城先后2次上调了加盟费：管理中心上调至330万元，再到1 000万元；商业中心上调至33万元，再到100万元。
有人提出质疑：异联商城的新模式不过是收取高额加盟费的幌子，甚至带有传销的嫌疑。而且，商家对“广告效果”不满，消费者对商城产品不满，最终在一阵口水声中，异联商城打造的平台迅速崩塌。
一味地追求商业模式创新很难创造出价值。真正的创新，很大程度上来源于对新需求的洞察。
我还想再活500年
《史记·秦始皇本纪》记载，秦始皇梦想皇位永远由他一家继承，然而大秦帝国却因为秦始皇的独断，二世而亡。
中国民营企业家们何尝没有“传之无穷”的梦想，可是当企业做大之后，他们就变成了企业的“太上皇”，既大权独揽，事必躬亲，又不信任外人，日益远离市场、客户和员工。而接班人在他们的羽翼保护下，既没有得到真正的锻打，也没有形成新的权威，最终成为企业的隐形炸弹。
美籍华人企业家王安在地下车库创办的王安电脑，曾是美国计算机领域一颗耀眼的明星。
王安发明的磁芯存储器，让电脑的体积成倍缩小；此外他还推出过一款文字处理机，不但可以自动打字，还附带检索功能。在这些产品的基础上，王安电脑经过40多年发展，成为拥有30多亿美元资产的国际企业。
然而就在王安电脑名声大噪之时，以苹果公司为代表的PC机生产商开始崛起。王安的下属提议研发PC机，可王安坚持自己的想法，最终失去了先机。另外，因为早年的专利权相争，王安与IBM结下梁子，赌气绝不与其兼容，这也让王安的小型机和文字处理机逐渐失去了优势。
20世纪80年代，王安因身患疾病不得不退居幕后。但他不想放权，对家族外的高层不信任，什么事情都亲力亲为，就连购买几把椅子都需要他的签字。后来，他将公司交给了“赶鸭子上架”的儿子王烈，这让很多有能力的经理人愤然离去。1990年王安因食道癌去世，2年后王安电脑申请了破产保护，一代传奇企业随着创始人的离开而迅速凋敝。
从某种意义上说，什么时候放权，如何放权，是对一个企业家的终极考验。但就国内的企业家来说，能通过这一考验的人为数不多。
亮出你的战略空荡荡
近几年，很多企业都在谋求转型升级，新战略如何落地成为企业的头等大事，但根据《财富》杂志调研的数据显示，战略规划真正能落地的企业比例不到10%。
之所以会出现这样的窘境，很大程度是因为战略的制定者对战略的理解不够深入，自主业务没有吃透，市场调查欠缺，战略分解不到位，组织架构没设计好，最终导致战略的失败。
2011年9月，今夜酒店特价首次登陆App Store，这个每晚6点后在手机上卖特价房的App，当天就拿下“旅行类”排行榜第一，第3天便收获10万用户，随后更是拿到2 000万元的天使投资，风光无两。
但随后，因为创始人2个“想当然”的战略失误，差掉让今夜酒店特价跌入深渊。
失误其一，是今夜酒店特价错误学习了美国红极一时的Hotel Tonight，在每个城市只做10家精选酒店。这个想法忽略了中美文化间的重要差距，比如美国80%都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度。而中国像如家这样的连锁店市场占有率不到20%。剩下五花八门的单体酒店没有统一标准，巨大的折扣力度反而会引起消费者的怀疑心理。
另外，美国的汽车普及度高，在强大的价格因素刺激下，用户很容易开车去较远的地方住酒店；然而中国人口居多，并非人人都有汽车，再加上严重堵车也扼杀了多数用户去住低价酒店的冲动。
失误其二，是超前地坚持只做手机支付。而最让今夜酒店特价头疼的不是与支付平台谈不拢，而是用户在当时根本不习惯使用手机支付。从当时的后台监控数据显示，每20个选择手机支付的用户中，就有19个支付失败。
好战略的核心在于能否通过调查分析把握当前的形势以及挑战的性质，能否给出指导方针，以及能否通过连贯性活动落实指导方针。但很多时候，企业的战略除了想当然的愿景之外，什么也没有。
权力的游戏
世界上没有永远的朋友，只有永远的利益。
2010年，欧莱雅“内斗”引出了法国总统萨科齐的声明；同一年，黄光裕和陈晓的“国美争夺战”一度成为企业内讧的教科书案例；在2016年，万科宝能华润之战也闹得沸沸扬扬；而随后的格力电器与大股东格力集团，同样斗到“杀红了眼”的地步……权利的游戏，已经成为企业一种新的毁灭方式。
如果企业高层各怀鬼胎，没有一致的价值观，各方力量将围绕控制权和利益明争暗斗，各立山头，相互诋毁，设套使坏，甚至大打出手。
2012年5月，雷士照明董事长吴长江在被中纪委约谈调查之际，董事会要求吴辞去全部职位。随后，财务投资者阎焱出任雷士照明董事长，来自公司第三大股东的施耐德公司，其多位高管也相继出现在雷士照明的核心岗位上。
管理层的迅速更迭，不仅催生了公司诸多的内部摩擦，甚至出现罢工罢市的情况。7月13日，雷士照明位于惠州、重庆主城、万州3地的工厂罢工。在这个关键时刻，第一大股东德豪润达的董事长王冬雷，以“白武士”角色出现，终结了吴长江和阎焱6年的“婚姻”。
但吴长江和王冬雷的“蜜月期”实在太短，2人都希望能用更多资源拯救嫡系，因此仅仅合作2年便迎来又一轮“宫斗”。
2014年8月8日，在雷士照明的董事会会议上，毫不知情的吴长江被董事会罢免，同时被罢免的还有他的数个亲信。随后，双方各执一词，召开记者会相互控诉，各式桥段纷纷上演。
最终，随着惠州市中级人民法院一纸判令，吴长江以挪用资金罪、职务侵占罪处2项罪名，被判处14年刑期。此事宣布告一段落之后，雷士照明才得以回到正常的经营轨道。
对于一个企业来说，一旦权术大于政见，那么它就很难回到正确的道路上来。
管事儿的多，做事儿的少
2019年的新东方年会上，6名新东方员工通过表演节目《释放自我》，犀利吐槽了公司管理层存在的一些问题，比如“什么独立人格 / 什么诚信负责 / 只会为老板的朋友圈高歌”“干活的累死累活 / 有成果那又如何 / 到头来干不过写 PPT 的”。
事实上，企业规模扩大之后，新东方管理层冗余的问题已经非常严重，中坚力量逐渐成为“中间力量”，制约着企业发展。有些管理者变成了当官的，层层下指令，就是自己不干活；有的管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清；有的管理者变成了“老油条”，还常常拉帮结派；还有的管理者严重缺乏系统性培训，和员工一样，野蛮生长。
管事儿的多，做事儿的少，是很多企业都面临的问题。尸位素餐的背后，企业的生命力被逐渐消耗。如果说大企业凭借之前累积的体量和规模尚能“耗”得起，那么中小型企业拿什么来“耗”呢？
老板普遍认为，基层员工的可替代性较强，走了可以再招，尤其对于标准化的工作岗位而言，更是如此。而管理员工由于其岗位的稀缺性和特殊性，远比基层员工重要，投入产出比也更为“划算”。
在这样的畸形思维下，被厚待的管理人员越积越多，被折磨的基层员工则越留越少。干事儿的少了，产品和服务就会出现各种问题，最终直接影响到企业的经营和发展。
如何管理“管理人员”，成为了中国老板的又一块心病。
“杀死”人才
自媒体“紫竹张先生”的一篇《离职能直接影响中国登月的人才，只配待在国企底层？》成2018年年中的刷屏之作。
西安航天动力研究所科研人员张小平被民营航天公司挖走，离职前任副主任设计师职务。文中称这个“最关键的技术岗位”年薪仅12万元，而新公司提供的年薪达到上百万元。
公文中明确写了，张小平只是个研究员，职称是副主任设计师，这是整个航天601所的最底层，因为整个航天601所，70%的人都是副主任设计师。
张小平事件刷屏后，舆论开始反思“体制积弊”的问题。其实，不仅仅是国企，大量的民企也存在这样的问题。
不知所云的KPI考核、极不平等的薪水报酬、僵化的规章制度和低能的团队领导等都是杀死人才的利器。
许多人才更希望拥有相对自由的工作氛围，并以他们认为最高效的方式来进行工作，但这经常会被来自管理层的猜忌和僵化的管理制度遏制。除此之外，人才对于周围同事的配合程度也有更高要求，他们无法容忍低能、低效的工作伙伴。
他们更像是一个复杂机器中的核心部件，需要稳定的能量供给、良好的运行环境和高效的操作系统才能正常运转。
因此，人才的存在更加考验企业的综合管理能力。有时候，企业“买得起”不代表能“用得好”，错误的使用和管理方式只会成为人才的“驱逐令”。
只会画饼，不会分饼
“画饼”是每个老板的必备技能，但“分饼”就不一定了。
分饼的问题不仅仅出现在老板和员工之间，同样存在于合伙人之间，真功夫的创始人股权大战便是一个典型的案例。
在真功夫快餐创立之初，为了体现数字上的公平，蔡达标和潘宇海2人各占50%的股份。看似公平的分配方式，却为后来的一系列问题埋下了隐患。
2007年10月，真功夫引入了今日资本和中山联动2家PE的投资，2家各占真功夫3%的股权，2个创始人的股权比例都由50%摊薄到47%。
PE作为资本方，投资真功夫主要看中的是蔡达标的能力。因此，无论在股东会还是董事会，PE都支持蔡达标，试图在企业经营中确立蔡达标的核心地位。这样一来，本来平衡的天平，便倒向了蔡达标，而潘宇海被逐渐边缘化。
真功夫的投资者之一——今日资本的总裁徐新，早在2005年就向蔡达标表达了真功夫“对半分股权”的忧虑，这是一枚隐患极大的定时炸弹。
每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配。这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。除此之外，由于没有核心股东，企业决策也成了大问题。
果不其然，为了掌握控制权，蔡达标将潘宇海赶出核心层。而心有不甘的潘宇海则搬出旧账，控诉蔡达标侵占公司财产。蔡达标因此被判处14年有期徒刑。
分饼的巨大问题，早在真功夫创立之初便埋下隐患。股权分配不合理，使得各方在面对巨大利益诱惑时，谁也不肯让步。本应是一个成功企业家的励志故事，最后却发展成为狗血的剧情。
把企业文化做成企业笑话
中国很大一批中小企业，对于“企业文化”总是情有独钟。
你可以在网上看到许许多多鲜活的案例：一个企业在周年庆活动上，让10多名女性员工身穿工作服，面对面跪着，大力扇对方耳光，背景墙上写着“狼性团队”4个大字。
在沈阳铁西区建设大路与爱工街交叉路口的广场，一家火锅店的几十名员工排队跪地磕头，高呼“感谢老总，给我工作”还将过程拍成视频，让分店员工深入学习。
重庆解放碑广场边，一家化妆品公司的员工进行所谓的压力挑战课程培训，一边绕着广场一边爬行一边齐声高喊“加油”。
打造企业文化似乎已经成为一种潮流。前有阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，后有华为的“狼性文化”，广大中小企业主虽然学不到精髓，照葫芦画瓢倒是不成问题。
搞企业文化并不是要求员工学习文化，而是领导先要有“文化”。核心在于，老板或者领导必须首先具有创造企业文化的理念和意识，而且必须身体力行、率先垂范、勇于实践，另外更需要“不动摇、不懈怠、不折腾”。
企业文化本身就得可执行、可操作，而且还要看得见、摸得着，能够让员工产生“上下同欲”的价值观，而不是壮形色、秀外观、当摆设的“花瓶”。
如果老板并不具备这样的能力和水平，最好不要浪费时间和精力去搞这样的形式。不仅无法获得员工和社会的尊重，到头来还把企业文化搞成了企业笑话，贻笑大方。
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- 作者：王 颖 梁玉龙 胡 潇 王思宇
- 来源：商界杂志（ID：shangjiezz）
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编辑 | 盖盖
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