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春节至今，有不少人一直闷在家里，不能出门。各个零售企业都在为“保供应”贡献出自身的一份力量。而如何在家购买到称心如意的商品，成为大家一致关心的话题。
而对于企业来说，不管是新零售还是传统零售，如何实现消费者需求，都是永恒不变的话题。
在当下，口罩、蔬菜、生活用品，都成为了主角。
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消费者需要什么？这是一个经典问题。
其实，消费者很明确地知道自己的“需求”，他们只是不知道自己需要的“产品”。
单纯的给全部用户一个线上 线下是不切实际的，并不是所有消费者都需要所谓的线上 线下。
消费者是一个笼统的概念，这个概念下包含了大量不同特征的人群。
不同的消费人群的需求受自身条件影响，受决策过程影响，有太多的不确定因素。
因此消费者需要被细分，商家需要根据不同类型的消费者，找到自己的目标用户，并采用不同的商业模式。
那么消费者到底需要什么？消费者买一个东西到底是被什么影响的？广告？决策成本？恩格尔系数？
都有。
最广大的消费者需要的是低价，决策受恩格尔系数影响，所以他们需要便宜，便宜才是硬道理。
学生党小白领需要的是性价比，决策受产品信息和参数影响，所以他们需要性价比。
中产消费者需要省时，高品质，决策受购物体验影响，所以他们需要山姆会员店。
最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是包揽相近的人的所有生意。
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这段时间，大家开始进入居家时期。
虽然在家修仙的人们给一些线上行业带来了不少流量，但线下流量的枯竭和暴涨的零售需求也给零售业带了不小的挑战。
不过即便在这种开局之下，许多企业也依然坚挺。
这段时间，山姆会员店全国门店，正常营业，日均蔬菜供应量提高到平时的5倍。
供应商一天之内迅速组织150吨合计10万盒鸡蛋，4天时间内运往全国。蔬菜高峰期更是一天运送200吨货源。
尤其是在武汉，山姆临时在武汉、湖南、辽宁新增3个工厂，保证正常供给。
不论是传统商超和线上电商的包围，还是突如其来的挑战，山姆长期以来一直保持着平稳发展，逐渐开始有了逆势成长的势头。
原因在于山姆做出了两个果断的选择：选对了人，卖对了货。
如何做到的？
会员制，定位精准用户。
会员制，让山姆精确的筛选出了自己的目标用户。
愿意为看得见的短期消费买单的人很多，但愿意为看不见的长期收益买单的人很少。
一年260元的会员费，建立起了一条消费者门槛，希望能够更聚焦在核心受众群体。
为100人提供80分的服务还是为20人提供120分的服务，这其实是2种商业模式。
巨大的仓储式购物场景，较少的人流量，更多的停车位，也给会员提供了更好的消费体验。
在许多高净值用户心中，一顿饭钱，带来一年的优质产品和良好的消费体验，并不亏。
而在山姆看来，舍弃部分用户，换来愿意为消费体验和优质产品买单的理想用户，也是赚的。
另一方面，山姆背靠世界五百强，对商业信誉高度重视，巨大的违约成本，让消费者对山姆持有信心。
高质优价下的商品诀窍
运营超市和开饭馆一样，当菜单的选择越多，管理越复杂，效率越低，越容易让消费者感到失望。
不同于一般商超在货品上给消费者提供大量不同的sku，供消费者自行选择。山姆只给消费者提供由采购部门精挑细选的更优产品。
以卷纸为例。
大部分商超会提供从材质，厚度、单卷数量，等大量不同品牌的卷纸。但山姆只会提供一两款像MM斑布竹纤维卷纸，这种质量更好，反馈更佳的爆款单品纸巾。
凡是山姆货架上的产品都是同品类最具竞争力的产品之一。
你不需要挑选，只需要决定买不买。
高效的降低了消费者购物的决策成本。
从这点上看，山姆更像一个“买手”而非“超市”。
会员需求下的差异化思考
山姆的采购团队不只是单纯的引入商品，更会围绕会员的需求痛点进行创新思考。
许多中产消费者工作繁忙，定期采购大量生活物资成为了一种不得已的“习惯”。
但一次性购进大量物资也让独居和家庭人口较少的中产消费者有了困扰。
生鲜类食材买少了不够吃，买多了，每次烹饪后，剩下的食材重新封装、储存都很麻烦。
山姆洞察到了这个需求点和痛点，并将其完美解决。
以对虾为例，山姆要求每个虾单独冷冻封装，方便消费者按量取用，即取即食。
在此之上，山姆全部海鲜在捕捞后立刻低温极冻处理，全程采用高成本冷链运输，最大限度保持了品质的新鲜。
这些并非是临时举措，而是山姆一直以来的常规做法。
有趣的是，人们需要长期呆在家里，反而催生了大量的一次性购物需求。
原本存在于小部分消费者的需求，被放大、扩散到了大多数消费者身上。
更多的用户也因此认识了山姆。
用户有许多基于生活的实际需求，这种需求往往隐藏在日常细节之中，甚至消费者本身也难以察觉。
但山姆立足于对用户需求的洞察，成功的做出了差异化。
这种差异化的来源，是对消费者利益最大化的持续追求。以及消费者门槛。
共同利益下的运维方式
山姆的成功，依靠的除了商业战术的突破之外，更在于其自身商业战略的成功。
这个战略就是：与消费者成为利益共同体。
大部分零售业的本质，是中间商。
产品差价，是其主要收入来源。
而山姆的收入却与会员消费挂钩，因此会员的开卡率、续卡率对山姆至关重要。
当会员的消费体验可以决定一家企业存活时，企业就会尽一切努力最大化消费者的体验，因为每个消费者的流失对于企业都是重大的损失。
因为，这是高净值付费用户。
在这段时间，山姆就针对消费者的需求，推出了 “线上app下单，线下自提”的灵活配送方式。
同时山姆也运用自身强大的全球供应链体系，最大限度的保障口罩、酒精等医疗卫生用品的供应。保证消费者的购物需求得到满足。
不论是拒绝非会员消费者，更低的商品价格和决策成本，还是各种提高购物体验的举措，本质都是在扩大山姆用户的消费者剩余。
这也就是为什么说山姆的目标就不是单纯的服务消费者，而是要和消费者成为利益共同体。
因为只有消费者觉得好，才愿意续费，才愿意拉更多人进入会员，企业才有钱赚。
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尽管山姆在线下市场已经非常能打，但在线上购物刚刚兴起之时，山姆就已经在尝试拥抱变化，布局电商，以全渠道的方式给消费者提供更好的消费体验。
从2010年底开始，山姆会员网上商店开通开始，生鲜一日两送、当日送达服务、微信服务、山姆会员移动客户端、山姆会员京东全球购，各种线上服务依次上线。
在新零售概念逐渐成型之时，山姆也提出了自身对于新零售的理解：全渠道覆盖。
山姆会员店26家门店，覆盖了全国20个主要城市。
但上万平方的巨大门店，使得山姆门店无法像便利店和小超市那样遍及城市各个社区。
消费者驱车前往门店进行高频消费，就成了一件成本很高的事情。
因此，沃尔玛中国高级副总裁陈志宇，开始有针对性的着手线上布局，着重加强电商能力。
除了开发自有APP，将山姆使用了二十多年的实体会员卡升级为电子会籍，打造出一条和会员主动沟通的渠道外，还在2017年底推出“极速达服务”，有选择地在会员及潜在会员居住区开设云仓，以弥补门店便利性上的短板。
在这段时间，针对用户不适合远距离出门的情况，山姆以门店集中供应，用户线上下单，云仓对接完成最后一公里配送的方式，完美的解决了消费者的需求。
借由门店的大范围打击 云仓的小范围精准覆盖 线上渠道辅助，山姆形成了一套完整的全渠道覆盖方案。
也成功的在纯线下模式之外，给消费者创造更多合适的消费场景和舒适的完美体验。
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从1670年世界上第一家百货公司开业至今，零售业的本质从来没有变过：人货场。
但如何让这套体系上的每个人都受益，是新零售需要思考的方向。
许多平台的“新零售”，往往立足于线上发展线下，效果并不理想。
而山姆立足于的良好购物体验，通过全渠道完成对消费场景的覆盖，这不一定是绝对正确，但就目前看来起码是值得一试的。
商业就是有中间成本，交易就是需要成本的。
所有告诉你没有中间商的，往往自己就是中间商。
而山姆跟你说没有中间商，准确的说，是利益共同体。
是因为只有你省钱，你才会认可，才会给会费，它才能赚钱。
这种将企业与用户的利益一致化的方式，才能成功的惠及到商业的两端。
而这种为消费者创造最大价值的理念不止存在于其商业模式中，也成功地作为一种企业文化，根植在其企业和员工的行为中。
在这段时间中，武汉山姆会员店持续保持正常营业，未曾因任何困难而主动停止为消费者服务。
甚至武汉门店的资产保护经理詹红胜，在听到武汉的消息之后，便立刻自行结束休假，逆着人潮赶往武汉。
他在朋友圈里写道：
“不是我要当英雄，不是我不怕死，而是20年工作职业的责任感，让我知道要赶回工作岗位……”
身为一个普通人，大多时候，我们在自己岗位上的努力坚守，其实就是在为社会秩序的正常开展做贡献了。
没错，对商业而言，它的一切动作都是跟利益挂钩的，但是获取利益的渠道却并不是一成不变的。
真正实现合作共赢，形成利益双方的有效循环，才是正解。
赚钱没毛病，但是怎么赚钱，怎么合理长期赚钱，这里面可有着大学问。
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