美国著名的管理学家、也被称为流程再造之父的迈克尔·哈默认为：业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动。
他的搭档托马斯. H.达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。
part.1
流程思维
流程思维的重要性？
流程管理不仅是一个管理工具，更是一种思维方式，不管对于个人，还是组织都是一项很重要的基础能力，当多人协同的工作出现时，市场、研发、后台支撑和供应链协同管理，需要流程管理，把流程梳理清楚并简化优化，事情简单化，规范化，能实现有序高效协作，一个企业的核心市场竞争力就在于此。
规范的流程一方面可以规范行为，进行合规风控的保护，第二方面可以把个人经验升华为组织能力，先流程化，再复制，提高效率。
part.2
流程思维的培养
1、从目标来，到目标去，以终为始
很多人一说流程就习惯性地一二一，第一步，第二步做什么，这是片面的，有时候过于重视流程，忘记了本来的目标，错把流程当作目标的本身。流程是为目标服务的，任何流程只有能达成目标，它才有价值。流程中先要考虑这个流程的客户是谁，其次要为客户创造什么价值，再要实现这个价值，应该要有什么样的输出结果，而要得到这样的输出，再往上游去看，需要经过哪些过程和交互，以及需要哪些输入资源。
在围绕客户价值实现这样的目标导向下，设计流程和开展工作就不会盲目；基于确定的流程客户和价值，再从成本、效率角度，考虑怎样通过流程进行过程组织协调，能够最快最好实现客户价值目标。
迈克尔·哈默说：“公司走向以流程为中心，它并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”
对于管理者而言，进行流程管理， 加之配套的工具和时间管理，就能够让团队事半功倍。
2、例外管理理性化
当一个管理者发现上百件事情等着他事必躬亲和决策。出现这种情况一般来说要么是完全创新业务；要么是流程管理没做好，领导一直处在救火状态，整天处理例外情况。
如果一件事情经常发生，说明此事出现频率极高，需要梳理流程化。
管理人员安排好合适的责任人、老手，把自己的经验上升为方法，从方法下降到流程，写成作业指导手册，详细到步骤，很多公司，因为一两个核心员工或是技术大牛的离开，就陷入瘫痪，甚至一蹶不振，这是极其危险的。通过流程管理，实现从“人治”到“法治”，同时也实现了知识经验的传承，可积累、可复制。属于个人的经验，人走了就消失了；而沉淀下来的组织的能力，则永远属于组织。
3、迭代优化，改造升级
如果一个流程已经成为了团队管理、公司发展的阻碍，需要复盘，改进和迭代，而不是为了流程而流程，流程不是终点，而是通往目标的路径。流程的标准不是做到让领导认可、让领导欣赏，而是让客户满意，对客户深刻的洞察，是检验做得对不对的标准。从对客户需求的深刻洞察中，知道错与对，从而找出原因和解决办法，从而迭代优化。
流程的目标和本质就是增值，为客户创造价值，围绕客户价值的目标实现，进行过程管理优化、形成跨部门跨岗位的有序、高效协同。
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