一个公司的领导人怎样和员工打交道？
如果高高在上的话，领导者就会和员工疏远，这容易招人非议，说不定过了一段时间之后员工还会反叛。但是，如果你想失败的话，专横肯定能帮你实现这一目标。
如果你想把你和员工之间的距离拉得更远，那么不妨雇用一群顾问和员工守候在你左右，他们的工作就是对你阿谀奉承。
如果你想成为一个高效能的领导者，那么你就要学会拨云见日，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。
01
自我陶醉是如此让人心动，人们也很容易陷入这种状态。作为一个公司高管，你无须付出多少努力就能营造出一种虚幻景象。不妨从办公室的环境开始，给自己打造出一种自我膨胀的虚幻感。要想远离纷扰，就选取一个和员工隔得远远的办公室，最好在高管办公楼层最尽头处挑选一间办公室，然后把厚厚的门关上。
曾经有人告诉我说，有一位光彩夺目的首席执行官在公司总部给自己建起了一座“泰姬陵”。尽管其他高管也在同一层办公，但那一层的一大块角落都是为他特意打造的。他的大套间外面安有厚厚的玻璃门，进了玻璃门是他的秘书台，穿过秘书桌，再推开一扇木门，你才能进入这位首席执行官的办公室。进入这间办公室仿佛置身异国他乡，里面摆放着各式奇异的巴西艺术品，播放着柔和的轻音乐，还点着各色的香烛，一排电视屏幕让你觉得相当气派。
你不妨假设一下，如果有一位中层经理要来他的办公室禀报一个坏消息，看到在这座宫殿里优哉游哉的首席执行官，那这位中层经理的心理压力该有多大啊！光是看上一眼这奢靡的摆设，十有八九他就吓得不敢开口了。
人一旦陷入自我营造的海市蜃楼，那么他就不愿意“下楼”了，只愿意去别人的海市蜃楼里坐一坐。这些人不会自己接电话，什么时候都要别人替他们接电话；他们不会去留心复印机到底放在哪儿了；他们也不会在总部的办公室里走一走，和员工交谈一番。
我有在不同楼层到处走走，和员工们聊天的习惯，我会做个自我介绍，问问他们工作进展如何，在做些什么以及怎样才能够做得更好。
如果你想故步自封的话，那你根本没有必要费力去做这些事，你会觉得这完全是在浪费时间。员工会告诉你一些日常业务中鸡毛蒜皮的小事，这些惹你生厌的琐事还是不知道为宜。还有员工的名字——你不用绞尽脑汁地去记住每一个名字，他们有一天可能会辞职的，这样你的心血就白费了。
我曾经读到过一位性格乖戾的英国贵妇的故事，她根本不屑去记住自己仆人的名字。尽管家里的管家已经换过好几个了，但她对每个管家都只叫“管家”。同样，她称呼女仆为“女仆”，称呼园丁为“园丁”。让她来当一个故步自封的首席执行官再合适不过了。
不幸的是，尽管有些人想要故步自封，但是历史上最成功的商业精英都有着和他们迥异的禀赋。很多传奇的商业精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。
在20世纪六七十年代创立了赛斯纳飞机公司的德韦恩·华莱士就因此享有盛誉。当他走过位于威奇托的工厂流水线时，他不仅能报出3000多名员工的名字，而且知道他们的一些家事。对员工的情况做到这般如数家珍在如今的跨国企业中是很难了，但是在一个大型公司的总部做到这一点还是可以实现的。不过，如果你就想让自己高高在上的话，那么就别理会这种劳神费力的事了。
如果你还想更加脱离员工的话，你不妨雇一个“御用”大厨，天天顿顿给你做想吃的美味佳肴。你可以每天中午都只和几个亲密的下属在高管专用餐厅吃饭。
有一个趾高气扬的首席执行官真的照搬我上面的建议了。每天中午，他都在总部的专用餐厅和其他几位高管吃饭。楼下办公室里普通员工和投资者的埋怨根本不会影响他用餐的雅兴。可能是因为这位首席执行官的功劳吧，公司的营业额上升了，但是他的管理风格给公司带来了长久的危害，他让管理层同员工、客户和投资者疏远了。即便天天和他共进午餐的高管坚信这位首席执行官的愿景，但简单的逻辑告诉我们，光靠这几个人是干不成大事业的。
专横傲慢的态度并不能提高工作效率。一个公司的领导人怎样和员工打交道是很重要的。如果高高在上的话，领导者就会和员工疏远，这容易招人非议，说不定过了一段时间之后员工还会反叛。但是，如果你想失败的话，专横肯定能帮你实现这一目标。
如果你想把你和员工之间的距离拉得更远，那么不妨雇用一群顾问和员工守候在你左右，他们的工作就是对你阿谀奉承。
接受任何现实都不是一件容易的事，因为你必须认真聆听好几层经理人的意见，每个经理人都可能会发表自己的意见，想想都会让你头大，还是算了吧。不用费力去做市场调研了，不用费力到员工大厅去走走、看看了。你看到的所有消息最好都是几个心腹给你准备好的简要提纲，那样看起来才比较省力。这些心腹会告诉你哪些消息你应该注意，而那些不用费心的消息他们已经替你过滤掉了。即便你从镜子里发现自己也不是完美的，太太也总是很讨厌地提醒你是个凡人就免不了一死，但这能证明你愿意听公司里的人这么评价你吗？肯定不会的。还是和公司里的人离得远点儿吧。
02
你不妨在办公室门口贴上一则告示：不要让你的老板生气，不要告诉我坏消息。
阿道夫·希特勒就有这方面的癖好。他的秘书马丁·博尔曼马上就学会了适应这位暴君的脾气，从来都报喜不报忧。事实上，在任何组织里我们都可以找到一些“好消息”，如果汇报好消息就能进入高管专用餐厅吃午餐，那么肯定会有人兴冲冲地跑来向你汇报。而在另一方面，经验告诉我，有点儿偏执狂未必不是好事——确保坏消息能很快被告知公司高层，那么公司就可以及时采取措施避免灾难的发生。
查尔斯·凯特林是通用汽车公司最辉煌年代的舵手，他经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”我觉得自己没法做得像他那么极端，但有一个事实是再简单不过的：一个组织的进步源于通过努力解决问题，因此你首先要知道问题是什么，才能真正洞悉解决问题的办法。
在这方面你自己必须加倍努力。
当我去可口可乐公司在其他国家的分部考察时，当地的经理愿意在机场接机，然后带我去看三四家可口可乐生意做得最好的客户。但是，我想了解的是，为什么有些店铺没有成为我们的客户，有时候我会突然让司机停车，然后下车去某家店铺里看个究竟。我也喜欢坐下来和员工们促膝长谈，我会跟他们说：“这些是我的想法，你们有什么想法？”我经常能听到员工们的真心话，因为我经常会发现多位员工表达出同样的关切。
在“二战”期间，温斯顿·丘吉尔专门设立了一个办公室，它的唯一职责就是向他报告坏消息，这一点值得我们深思。不管消息有多么糟糕，丘吉尔都想一五一十地了解真相。希特勒则刚好与此相反，他原以为德军一直在战场处于上风，当他知道局面不利时已经为时过晚。
如果你想成为一个高效能的领导者，那么你就要学会拨云见日，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。
营造一种恐怖的气氛其实非常容易，不管你意识到没有，每座拥有聘用和解聘权力的办公大楼都有这种潜在的气氛。
我还记得多年前在巴特纳特食品公司工作时，我负责一份管理工作，手下有几个销售员。他们定期会来我的办公室汇报工作并讨论当地的销售情况，但有位销售员是个特例。尽管他是业绩最好的销售员之一，但是他从不来奥马哈见我。他总能找到各种各样的借口：病了，客户临时想见他，他的车突然抛锚了，或者遇到其他事情。
一个偶然的机会，我得知尽管他表现很出色，但是他很怕我。来到总部并乘电梯到我的办公室，这一过程就足以令他不寒而栗。我换了一种方式，主动去找他，接他来奥马哈的公司总部。我想让他知道，其实对我和公司总部都没有什么好怕的。他最后的职业发展非常成功。
能够催人奋进和让人感到恐惧的公司文化是截然不同的。要想打造一个良好的工作环境并非易事，但会让你受益匪浅。在《财富》杂志的榜单上，多年进入“美国100家最佳雇主”之列的公司往往给股东带来的回报也最多，这可并不是简单的巧合。
与此相反，要想营造一种恐怖的工作环境，那再简单不过了。因为它很容易做到，所以我猜很多高管也觉得它有吸引力。营造这种环境，你根本无须努力去理解任何人、任何事，你只需要大声咆哮、怒气冲天就行了，你只要在众人面前把那些犯错的人骂得抬不起头来，把他们羞辱得无地自容。说话做事能有多粗鲁就多粗鲁吧！表现得就像个两岁的孩子一样吧！让人感到心痛的是，有很多经理人真是这么干的。有些经理甚至还以对下属严加苛责为荣，以对自己的帮手恶语相迎为荣。
我不否认，借用这种激进的方法，有时候你能够获得短期的成功或是名誉。但这又能怎样？
在20世纪90年代初，各类媒体对于企业转型专家阿尔·邓拉普可谓是盛赞如潮。有人把他称作“链锯阿尔”，也有人把他叫作“裁员大王”。他每接手一个新的企业，就会大规模裁员，把公司的支出精简到无法再省的程度。《商业周刊》把他誉为美国最杰出的首席执行官，很多商业、新闻记者也相信这一判断。然而，没过多久，1998年，他就把一家原本经营不错的企业——太阳公司给整垮了。
03
如果你想要凌驾于所有人之上，那么凡事首先替自己考虑就行了。如果有功的话，你就把所有功劳都抢过来。如果要承担责任的话，那么你就躲得远远的。当公众关注公司的成功表现时，你就迫不及待地跳到摄像机镜头前，把曾经帮助过你的雇员、同事和其他人都撇到一旁。在你把所有的风头都出尽之后，心里难免又会涌起一阵负疚感，这个好办，你可以给工作最卖命的员工送棵圣诞树或是一只火鸡。一个刻有员工名字和你的签名以及“谢谢你”字样的水晶镇纸也是不错的选择，它能让员工好好感动一番。这样一来，你也就还掉心债了。
爱出风头并不代表你一定会摔跟头，但它会让你有一种高高在上的感觉，会阻碍你成就一番大事业。
不管你从事什么行业，如果想要高高在上的话，那么就只找那些和你观点相同的人说话，他们最好还是和你志同道合的首席执行官。在公司大会、董事会议、俱乐部活动或是朋友聚会上，只找那些对你胃口的人去聊天。你只会听和你一样的阔佬去发表观点，谈政治或是工人的工资。对于我而言，我总是想努力扩大交际圈，这说起来容易，做起来并不简单。
如果你在自己的办公室门口贴上“闲人免进”的牌子，那些持反对意见者很快就会离你远去。
这也是我喜欢约翰·伍顿的原因，他是加利福尼亚大学洛杉矶分校篮球队的教练，是一个意志坚定的人，也是一个胜利者。在执教的16年间，他每年都带领加利福尼亚大学洛杉矶分校校队转战联赛，但就是没能拿下一次总冠军。
1963年，约翰·伍顿身边很有想法的助理教练杰里·诺曼开始质疑约翰·伍顿所有的训练方法。在一般人看来，挑起变革的做法不啻异类，但是杰里·诺曼说服约翰·伍顿采用了新的技战术。让人感到欣喜的是，加利福尼亚大学洛杉矶分校赢得了1964年全美大学生篮球联赛的冠军，而且在接下来的11个赛季中又一举夺得了9个冠军头衔。约翰·伍顿后来评价说：“不论你从事什么职业，在你的周围一定要有能提出反对意见的聪明人。”
这也是我相信一个管理团队中成员相辅相成的重要性的原因。如果管理团队中的领导者能够优势互补（例如，伯克希尔·哈撒韦公司中沃伦·巴菲特和查理·芒格的黄金组合，大都会公司中汤姆·墨菲和丹·伯克的强强联手，以及迪士尼公司中弗兰克·威尔斯和迈克尔·艾斯纳的珠联璧合），那么整个团队就能取长补短、相得益彰。但若某家公司内是一言堂，你可要当心了，因为一把手的风格决定了整个公司的状态，如果一把手有致命缺陷的话，那么这个公司的厄运也就不远了。
对于那种众星捧月型的组织，你一定要提高警惕。
如果你犯了诫而且趾高气扬的话，那么你对公司里你所不了解的情况永远也不会多了解一丁点儿，还会对自己脑子里想的东西盲目自信。如果高高在上的坏脾气发展到极致的话，你就会觉得自己是圣人，从不会犯错。
唐纳德•基奥：前可口可乐公司总裁、首席运营官和董事会成员
本文摘编自《管理十诫：影响你一生的管理哲学》，中信出版社
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
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