“运用错误，上ERP找死；管理落后，不上ERP等死”，这句话听起来确实严重，甚至有点耸人听闻，但也要正确看待，上ERP系统当然是一件有风险的事情，但是风险与收益往往是并存的，高风险往往意味着高收益。
那么为什么还会让人产生“上了ERP后效率更低”的感觉呢？
我将从ERP在落地中产生的问题、对ERP的期望值和对ERP的选择三个方面来分析。
一、ERP在落地过程中产生的问题ERP影响了效率，往往是因为产品不能与业务需要适配，在落地过程中出现了困境：
（1）实施周期长
ERP系统安装时间久，实施周期长，所占用的人力、物力资源多。
（2）二次开发难
企业业务发展是不断发展变化的，ERP本身调整难度大，二次开发难，无法适应企业新业务的发展。
（3）培训成本高
在企业数字化转型中，很多老员工技术和意识没能适应信息化系统的引入，易操作不当。
（4）价格昂贵
购买ERP需要大量资金，项目完成后人员培训、系统维护与优化、硬件的维护还要消耗大量资金。
二、对ERP定位错误，期望值过高（1）ERP只是一种系统工具
ERP作为企业资源管理计划，主要解决的是“管理落后”的问题。然而改善管理模式不是一朝一夕的事，提升效率也不是立竿见影的事，说到底ERP也只是一种系统工具，不能包治百病，只有匹配企业信息化战略，将业务与工具结合才能真的发挥最大价值。管理者要站在全局转变管理理念和管理方式，进行规划和部署；企业员工也要提升自身能力和意识，适应企业数字化转型的发展。
（2）ERP是为信息化发展服务的，需要各层面团队协作
不要指望上了ERP后就能一劳永逸、高枕无忧了，数字化转型是漫长又艰难的，需要各个层面的团队协作。
企业想要实现数字化转型，从而达到降本增效的最终目标，既要考虑全局战略级的优化，又要考虑基层执行的优化。
那么，企业必须同时考虑精益化、信息化和自动化。信息化是智能工厂的眼睛，精益化是智能工厂的大脑，自动化是智能工厂的手和脚。三者互相支持、分工明确，是数字化转型、智能化改进生产所必备的三大立柱，缺一不可。
（精益生产的基本布局结构）
- 精益化主要负责理清楚企业的战略是什么，而企业战略与市场大环境、企业的市场定位、老板的管理风格都有关系。
- 自动化用自动过程替代人工过程，减少人力，提高产品质量的稳定性，为信息化采集数据创造条件。
- 信息化最本质的职能是收集数据并展示数据，要运用全局思维提炼数据。
有时候不是ERP系统不好，而是没有选择适合企业业务类型和发展需要的ERP。
在今天企业数字化转型的大趋势下，选择ERP系统要更重视与企业实际需求结合，强调柔性交付、快速部署。
不同产品属性的制造业企业对ERP功能的需求是完全不同的，比如说经常有流程制造企业选择了更适合离散制造ERP，反之也是不计其数，二者虽然都属于制造业的ERP系统，但是功能框架完全不同，我们分开来看：
（1）流程制造ERP
流程制造ERP系统适用于生产物料均匀、连续地按一定工艺生产得到产品，如石油冶炼、化工、水泥、钢铁制造等。
（以上模板来自流程：简道云-流程制造ERP）
在生产管理上，统筹生产流程，实时更新生产数据，确保生产高效进行；
在销售管理上，打通销售、生产部，避免逾期发货；
在技术管理上，全程管控研发进度，产品库信息共享，并用权限严格保密公司知识产权。
（2）离散制造ERP
离散制造ERP适用于生产由多个零件经过一系列不连续的工序加工装配而成的产品，如汽车、飞机、电子设备、机床等。
（以上模板来自：生产制造ERP）
主要通过六大核心模块形成智能解决方案，提供从订单到发货全流程信息管理，打通进销存和生产管理的信息壁垒。
四、总结总之，上了ERP后效率反而低了，一般是由于ERP在落地过程中产生一系列问题，影响了效率。也是因为对ERP没有清晰认知，没有选对适合企业业务发展的ERP。
但是！ERP该上还得上！目前，数字化转型已经成为了一种势不可挡的趋势，ERP作为信息化的重要一环不可或缺。不仅如此，还要对各个层面进行变革，运用全局思维，通过精益化、信息化、自动化实现精益生产。
转自：韩梅梅
