第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道

经验无法替代。人总是从经验中学习，要么是自己的，要么是别人的。

对供应链职业人来说，职业发展可分为三个阶段。

初出茅庐，是新手，对供应链管理理解不深，重点是快速上手， 聚焦“如何解决”具体的问题。工作了八年或十年后，成为工匠，强于应对“如何解决”的问题，但弱于应对“不愿解决”的问题，所以陷入迷茫。十年面壁，到了专家阶段，既知道“怎么解决”，也能够解决“不愿解决”的问题，所以就如鱼得水。这就是职业人的三个发展阶段。

职业起步阶段，要力求找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。对职业的认知、职业态度的养 成、初始的也是最重要的职业圈子，都是在这个阶段形成的。学什 么，怎么学，一方面取决于你的周围环境，比如你所在的行业、公 司，另一方面也取决于个人选择——大公司、小公司都有可学之处， 关键是要意识到它们各自的强项。

职业初始，对于大多数人来说，选择有限。做了力所能及的选择后，接下来就是埋头干活，多干、多听、多问，不但要知道怎么样， 而且力求知道为什么。这是个“劳其筋骨”的阶段。对于职业初始者，任何经验都是宝贵的。相信乔布斯所言，所有的点，最后都能连成 线。 但是，对未发生的，你没法朝前连线；经历过后，却可以朝后连线。我们要做的就是认准方向，一路往前走，对贡献有激情，对回报有信心。

做好自己，善待他人；日有所知，日有所进。毕竟，你是你自己最好的广告。

供应链管理：大公司与小公司的不同

经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。

2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在《美国新闻与世界报道》（U.S.News&World Report）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热门选择：顶尖的咨询公司和营业额超过100亿美元的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即《财富》500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美元，看上去真是“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”啊。

这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一个共性：规模 。大公司的规模大，建制完整，新手能够受到系统的培训（MBA们尽管有过三年或更多的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验）；顶尖的咨询公司动辄一个人每天收费几千美 元，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司 里，流程、系统驱动人员 ，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。

流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如通用电气、联合技术， 就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是独立核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。例如我以前有个供应商，是一个50亿美元大公司的一个小分部， 甚至连ERP都没有，购料、排程都得依赖Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳半夜舞，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。

再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿总统访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说“你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来”（副总裁与副总统在英语里名称一样，都是Vice President）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。同样有名的还有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“消化不良”，最后还是不得不一个个吐出来，拆分出去了事。

所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是到分部工作。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术的一个分部生产航空发动机，另一个分部生产奥的斯电梯，还有个分部生产开利空调，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购，例如IT、办公室用 品、营销宣传和物流基础设施等。如果你抱着“就算把那10亿美元的采购额降下来0.1%，咱也能整个1 000万美元”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美元大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很难，你其实没多少议价能力。

再说说中型公司。按照美国的标准，“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美元上下的年销售额，但低于《财富》500强的下限（50亿美元左右，2016年）。这些“中型”企业，尤其是那些小批量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统有，但完全靠流程驱动不行，因为业务复杂，流程和系统不可能面面俱到，要求人的主观能动性来弥补流程、系统的不足。 就如硅谷的一个二三十亿美元的半导体设备公司的总裁所言，这种公司得有基本 的流程和系统，但更得靠有能力的人来驱动流程（大意）。这也意味着中小型企业对人的要求更高。 在美国，此类企业的报酬也相对更高——非常有名的大公司往往报酬不是最好，因为它们有品牌效应，能够吸引更多的人加入。

不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。 有一个黑色笑话，不知是真是假，说通用汽车的流水线上有个组装工， 他的任务是给车轮上安一颗螺丝钉，年复一年，这活儿就干了一辈 子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。还有人开IBM的玩笑，说在IBM，职能分工是如此之细，削铅笔都有专门的人负责。不过这种笑话不大会开在中小型公司头上，因为它们的职位划分相对较粗。

可以说，公司越大，职能分工就越细 。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力最强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务较简单；另一方面是因为企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为独立的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有独立的计划职能。

中小公司的流程、系统得依赖人员（people dependent），但不能依赖某个特定的人（person dependent）。 要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就五个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。

另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。

那小公司究竟怎么样呢？举个例子来说明。我曾经帮助北美客户招聘员工，管理国内的供应商和供应链。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前景很好，供应商的产能不够怎么办？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。为什么会采取这种逃避措施呢？因为小公司规模太小，跟供应商谈判的筹码有限，没法有效驱动供应商改进，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、通用电气或苹果等大公司工作的话，答案更多是把他们的老总叫来，要他们加产能、建库存；如果不听话，你这生意就不要做了。

这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的企业，学到的做事方式也会有不同。 对本土企业来说，常见的情况是规模大了，但还是小公司的心态。这就如人的个头挺大了，心态却还是小孩心态。大公司要有所作为，就跟狮子一样，你不能一味地采取不作为的逃避策略， 那是小公司的做法——当公司大了，不作为就不是选择方案 [1] 。

对于供应链管理来说，小公司没有足够的支配权，在供应链上没有主导权；它们的系统、流程一般也不会太健全，专业分工也不细。供应链职能的核心任务呢，则往往由内部客户职能兼职，比如由销售来兼职做计划，由研发来兼职找供应商。 所以，总体而言，小公司的供应链管理专业度较低，对职业初始的人来说，到小企业，在专业领域学到的东西或许有限。当然，如果你已经在大公司干了多年，厌倦了只负责安装一个螺丝钉的活儿，那么小公司倒是个不错的选择， 因为你有机会把大公司学到的东西来实施，完善一个部门或流程，有更高的成就感。

大公司有相对完善的系统、流程和人员培训，是理想的“在职大学”。在美国，IBM、惠普、通用电气、宝洁等向来都是有名的高管训练营，在供应链领域也不例外。很多中等甚至大规模的公司的高级员工都与这些一流的公司能挂上钩。比如苹果以前的供应链老总和后来的CEO库克，LG电子的前首席采购官Tom Linton都是来自IBM。美国大公司的首席采购官中，相当一部分人都来自以前美国《采购》杂志评选的“采购卓越金牌”的那二十来个公司，IBM、通用电气、惠普都名列其中。

很多企业有一个共性，就是喜欢向行业的龙头老大学习。在国 内，联想就是这样的例子，从IBM继承了不少人才，从戴尔挖来不少人才。在美国，霍尼韦尔也是这样的例子，全面向通用电气看齐，有人甚至称霍尼韦尔为“小GE”，因为一度上至CEO，下至总监、经理，都是前通用电气员工。企业这样做，看重的还是职业经理人在这些龙头企业的经验，以少走弯路。

这些大公司的经理、总监层次的人物，一旦到了规模小点的企 业，就成为他们的副总裁层次的高管。例如《供应链变革：构建可持续的卓越能力与绩效》 [2] 一书的作者迈克·卡佐克，先在霍尼韦尔担任供应链总监，然后被塞斯纳飞机制造公司挖去，担任供应链副总裁（该公司规模为30亿美元左右），再被英国的史密斯挖去，担任副总裁（规模为20亿美元左右，后被通用电气以48亿美元的现金收购）。

在国内，这条路是从知名跨国企业到一流的本土企业，再到民 营、第二梯队的企业等。高管们要适应的不单单是规模带来的差距， 更多的是管理文化的差异，水土不适应的情况就更多，也更有挑战。当然，职业人士的流动，是最佳实践从一个公司传到另一个公司、从一个行业传到另一个行业的重要方式，有助于提高整体的管理水平。对于职业初始者来说，找到这样一个合适的专家，跟着学习，也是不错的选择。

实践者说

由于几次收购并购，自己曾在中型公司（年营业额为10亿～30亿美元）工作多年，又在大型企业（年营业额为100亿～200亿美元）工作了几年。企业的工作模式完全不同：中型公司往往没有专人负责各种改善项目，因此给中低层管理人员极大的自由发挥的空间和想象空间。他们可以在自己负责的领域内不要说是修修补补，就是推倒重建也是有可能的。这种管理方式极大地激发了员工主动改善，积极创新的原动力！

而大公司机构大而复杂，为了强化内部管控，因此设置了非常严格的操作流程和监控系统，但同时也有专人负责流程改善（如BPO， 商务流程外包）以及系统优化。因此公司并不鼓励个体的创新和改 善。长此以往，雇员的独立思考、主动创新、应变以及管理变革的能力都被大大弱化了！

其实，通用电气的全民六西格玛就是来应对这一挑战的。（李洛庆，阿克苏诺贝尔，供应链经理）

小贴士 行业老大的诅咒

几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一的做法往往大相径庭：行业老大往往更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为它们规模大，有规模优势；行业老二则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像行业老大那样独断。当然我也见过行业老二采取更具激进的举措，因为他们想通过这种方式达到成为行业第一的目的。

利用规模优势没什么错。不过对很多行业老大来说，不用规模最大的优势，似乎就要遭天谴，所以动不动就挥舞规模优势这把大锤， 习惯性地把问题转嫁给供应链伙伴。规模优势这把大锤呢，简单粗暴好使，效果短平快，最后注定成为工具箱里的唯一工具，而问题也就随之而来：重锤之下，你会得到行业最好的价格，但没法得到行业第一的质量。

拿汽车行业来说，多少年来，通用汽车一直是行业老大，利用全球采购量第一的地位，屡屡挥动降价大锤，供应商降不了就转厂，甚至不分青红皂白，直接从供应商的货款中一刀切，扣除一定的百分比，作为当年的年度降价。结果价格是降下来了，但是一分钱一分货，质量也跟着下来了。有了价格优势，没有质量、技术优 势，时间长了，就没法保持行业第一的地位。行业第一的衰落，很少是因为价格失去竞争力，而是质量和技术输给竞争对手。 失去了行业第一的位置，行业老大们就更没有优势，从而很快彻底败落。我想，这就是行业老大的诅咒吧。

讲到这里，顺便提一下价格与质量。虽说我们的目标都是价廉物美，但你一定要记住，长期而言，便宜没好货，而好货也注定不便 宜。 对于便宜没好货好理解，因为人们大都吃过那样的亏，变聪明了；但对于好货不便宜，很多人表示不理解。我就问他：“您能力强，本事大，是个‘好货’，会不会打八折把自己卖了，给企业做事？”答案当然是否定的。

短期、局部的市场可能是不透明的，价格和质量可能不均衡，你可能低价买到好东西；但从长远来说，市场是透明的，质量和价格最终会匹配，形成均衡。 作为一个大企业，我们靠着胳膊粗拳头大， 把好东西的价格压下来，但时间长了，质量肯定会下降，与低价形成均衡。我在电信行业，经常听到这么个例子：电信商不断地压价，供应商就只能在质量上做文章，比如原来的电池是金属皮的，好多年都不用换；后来为了进一步节省成本，就换成了塑料的，没几年就得更换。再比如说，在国内，一款新车推出后，第一款的价格一般都高， 但质量也不错；第二款、第三款出来后，就得降价，质量也跟着下来了，比如留意观察，你会发现有些地方的钢板变薄了。这是汽车行业的一位朋友告诉我的，各位可以帮我验证。

我为什么要讲这些呢？行业老大们一般都会驱动低于行业平均值的价格。在有些公司与供应商的协议中，会写明你给我的价格一定要低于给别人的价格。这种做法再加上年度降价，鲜有例外，都会最终导致质量的下降来形成均衡。多年压价的结果，就是系统淘汰优质供应商。 我到一家千亿元级的家电企业，它的质量检验部门就在抱怨，说压价多年后，采购给他们最后找来的供应商，从质量角度来 看，都是些淘汰对象。

经常有人问，身处这样的企业，该怎么办？我的答复是，没办法——那么大的企业，任何一个人都没法改变，所有你能做的就是不要去那样的公司了——选择永远重于提高。

当然我也理解为什么那些企业会这样做。身处这样的行业，你这么做，三年后死了；你不这么做，今年就死了。所以，对于企业来 说，同样存在选择的问题：你是选择死撑，还是选择退出？当行业变成夕阳行业后，北美的企业习惯于退出，或者兼并整合，最后就剩个两三家，比较均衡（还记得当年IBM退出PC业务的故事吗？）。但在国内，企业习惯于做加法，尚不习惯于做减法，就只能在红海里生受。就拿电视机行业来说，那么成熟、饱和的行业，到2016年，创 维、康佳、海信、TCL、长虹等大型本土企业就有五家，还有乐视、小米这样的后起者，微鲸科技等新兴企业还在往里冲。池塘就那么 大，鱼越来越多，结果水越来越浑，搞得谁也没法生存了。所以，你要特别留神，尽量避免这样的行业、企业。 否则，自作孽，不可活，谁也救不了你。

扯得有点远，再回到行业老大上来。由行业老大位置带来的霸 气，如果跟它的员工接触，你会感受得到。对行业第一的自信无可厚非，但是自信到傲慢，就是问题的开始。正是因为傲慢，才使规模优势成为工具箱里的唯一一把工具，成为很多问题的根源。强势做法不是解决问题，而是把问题推到供应商和分销商等供应链合作伙伴那里去了。从供应链的角度看，这意味着供应链的问题照旧。因为供应链伙伴处于更加不合适的位置来解决这些问题，供应链的成本会更高。在供应链之间的竞争中，行业老大的败落就不难理解了。

从职业发展来说，总觉得行业老大培养出来的人刚猛有余，柔韧不足；傲慢过头，谦卑不足。脾气大过能力的情况也相对更多。所 以，对于那些职业初始的人，选择行业老二未必是件坏事，因为往往能学到更多协作与解决问题的能力。

实践者说

和一位在全球前三位化工企业工作的朋友聊天，据说猎头对他们公司的雇员已经形成了固定的看法：开口说话牛得不得了，要价高得不得了，具体事情什么都做不了！如果专业视野越来越窄，职场竞争力越来越弱，不得不说这是个人职业发展的一个盲区或是误区。（李洛庆，阿克苏诺贝尔，供应链经理）

实践者说

个人感觉，所谓行业第一的霸气更多地体现在一种公司整体文化上，并不仅仅是一个部门的问题。例如美国的一些企业这种霸气会浓一些，比如沃尔玛之类的，已经霸道到变态的程度了。再有就是一些国内的民营企业，没有见到过真正的大场面，稍有一些采购量就感觉

自己非常强了，说起话来也是非常嚣张。而一些欧洲企业因为自身的文化就比较含蓄，所以做起事情来也是比较温和的。我现在就在一家欧洲的化工企业里做采购，我所在的集团部门的一只产品已经是全球的老大了，但公司的一些同事做事还是蛮谦和的，包括我的采购老板跟我们培训的时候也要求一定要真正和供应商保持良好的关系，而不是压榨他们，更不能显得非常牛气，所以我们一起跟供应商保持非常好的合作关系，包括和一些本地的非常小的供应商也是如此。（安俊龙，贺利氏公司，采购经理）

小贴士 我，不是我们

一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时， 需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音。那招人也就只能招波音的人了。

面试的时候，当问到你在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答“我们”做过这，“我们”做过那，“我们”取得过这样那样的成就。当进一步问道，那“你”具体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右而言他。这位首席采购官的公司属于中型规模（30亿美元左右），一个职位，比如采购经理，要负责很多内容。而波音这样的大公司，员工的工作面太窄，很难有那样的通才。不得 已，只能着眼于从公司别的部门选拔。

这其实也是大公司的通病，特别是技术和业务复杂度高的公司。这些大公司的分工如此之明确，每个人只是负责针尖大小的一部分。小小一件事，都得动用一大堆人。例如跟供应商的合同谈判中，采购经理负责商务条款、律师负责法律条款、工程师起草质量标准、财务敲定付款条件、分析员计算价钱。供应商来了一个人，却发现谈判对象坐满一屋子。访问供应商时也是，一去就是一大帮，黑压压的，挤满供应商的小会议室。我在中型公司（年营业额为10亿～30亿美元）做采购的时候，虽然官僚制度没那么复杂，访问供应商也往往是三四个职能的人同行——采购经理、质量工程师、产品工程师，对方是孤零零的一个人，老觉得己方人多势众，有点以多胜少、以强凌弱的感觉。

大的供应商也是。我在硅谷，有一个欧洲贵族供应商来访，光业务开发经理就有四个——总部负责该产品的经理、美国的大区经理、美国西海岸的分区经理、针对我方公司的大户经理，再加上总经理、工程师等，齐刷刷的一大帮，西装革履，满口的贵族腔英国英语，但就是解决不了问题。想想看，那么大的规模，一层层的官僚机制，一层层的闲人，一个人干，三个人看。为了表现自己的价值，这些闲人就层层把关，制造麻烦，结果是啥事也干不成。面对这样“规模”庞大的供应商你可得小心：同样负责业务，为什么要四个经理都来？八成是他们之间缺乏互信，互不通气，于是就每个人都去，眼见为实。这情形也自然没法长久，不久该分部就因连年亏本被母公司卖掉了。

不管是有幸还是不幸，如果你到了这样的公司，该怎么办？很 多“我们”做的事、学的技巧，往往不能很容易转化到别的岗位、公 司，除非这公司也是个很大的公司，拥有同样复杂的班子来支持你。那你就得多个心眼，多想想看，如果这事完全交给你，你该怎么办。这样，你可以学得更全面。或者就选择在中小型公司做事，这样你负责的范围可能更广。

如果你的职业生涯大多是在这种巨无霸中度过的话，如何才能让新的雇主相信，你也能够自己干很多事，而不是光知道看别人干呢？ 在面试过程中多用“我”，少用“我们”，集中体现你的价值，而不是你那一群人的。我也面试过很多这种大公司的职员，要真正了解这人自己干了点什么还真不容易。纠正过多次，对方还是一张口就是“我们”。看来“我们”成了口头禅，就跟有些官僚张口“组织”，闭口“组织”一样，都成挡箭牌了。

再就是要把个人成功与公司成功区分开来。 一个人的简历看上去金碧辉煌，除个人能力外，很有可能是公司的成功，即“我们”的成功。说得好一点，“我”是“我们”成功的一部分；说得不好点，“我”其实是沾了“我们”的光。“我”的成功你可能复制，“我们”的成功则不一定。我服务过一些行业的领头羊企业，本土和跨国企业都有，感到有些员工的优越感很强，甚至可以说是傲慢、自大，跟他们自身的能力很不相符。这就是典型的没有分清个人成功与企业成功。人不能没有自豪感，但自豪跟傲慢还是大不一样。

实践者说

说实话，每个企业都有自己的长处和短处。我早先在几百人小公司做采购部经理，主管采购和物料管理，供应商、品质、合约、谈 判、招标等都会直接做。但时间长了挑战性小，并且没有标杆，虽然老板非常信任和授权，但个人能力提升遭遇瓶颈，一心向往大企业。于是在六年前来到现在这家采购规模大，约占全球半导体行业10%的公司。公司分工细，专业化程度高，但是，就像刘老师讲的，每个人只负责品类和案子的一部分，供应商品质管理及合约等多职能涉入， 相互制约行动缓慢。

但也并非百害而无一利，记得2005年第一次与全球著名半导体厂商议价时，有多个采购代表参加，相互支持，但彼此案子和客户独 立。我的老板说了一句话，要思考如何在众多议价的采购中凸显自 己。现在发现真的非常有道理。公司成功不代表个人成功，只有在为集团争取最大利益情况下，提升综合能力，凸显出“我”，才是硬道 理。（Sophie Wang，某全球大型代工商）

实践者说

论功行赏时，大家会谦虚地将功劳推广到团队，说是“我们”大家的功劳。但很多时候需要“我”来搞定，领导才会放心让你独当一面。独当一面，更有利于个人成长。一如军队的野外生存训练。不是说这个人有多大权力，就做多大事，而是能做多大的事，就会相应地汇聚多大的权力。对权力交叉的岗位和部门而言，谁做得多，谁拥有的权力就越大，虽然短期内很辛苦，但有利于个人长远的全面发展。（徐帮龙，歌尔股份有限公司，采购经理）

实践者说

其实，说“我们”有什么不可以呢？现代的管理模式里，基本不存在“我”，只有“我们”。我觉着现在招人，最应该看重的是这个人是否能够融入团队，是否能够在团队中不计“自我”的工作。我曾经遇到一个人，凡事都喜欢自己干，展示自己的成果，邮件从来不抄送，遇到问题了才知道找别人，当你发现他的问题并指出来时，他会说你举个例子出来，否则不接受。这样的人很容易解释出来“我”做了什么，因为他很清楚，但是对于“我们”他不仅是多余的，而且阻碍了团队的发展。（陈喆，卡特彼勒，价值链分析和库存优化）

小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务

企业小的时候，供应链职能往往不健全，比如缺乏独立的计划部门；或者虽然有相应的职能，但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业，年度营收在几亿元人民币，发现这种现象很普遍。

比如在这些企业，供应商选择和管理虽说名义上归采购，但其实由研发人员兼职， 采购做的是以订单处理为主的行政文秘工作。我曾经做过问卷调查，针对三个中小型本土企业，询问学员关于供应商的问题，发现47%的问题来自设计，以及围绕设计的产品管理和项目管理等职能。而作为供应商管理的对口职能，采购人员只占供应商问题的18%。为什么呢？这并不是因为采购人员能力强，没有问题；而是供应商选择和管理，虽然是采购的核心任务，但其实是由技术人员来负责的，这也在现场培训、互动中得到验证。

作为对比，在规模 大、职能分工明确的企业，设计提的供应商管理的问题就少多了。这也是为什么在培训这些中小企业的时候，我都坚持让技术人员参加供应商管理的培训。有一位董事长不理解这点。其实这种情况在他的公司更加明显：在他们公司的问卷调查中，供应商相关的问题，过半的是技术人员提出的。

对于中小型企业来说，采购额有了一定规模，有了一定的基础来管理供应商，也对供应商的绩效要求更高，客观上要求专业职能来管理，而采购是对口的职能。采购的挑战呢，就是从订单处理为主的“小采购”，向以供应商选择、管理为主的“大采购”过渡，成为供应商选择和管理的主角，并且做得更专业，做得更好。对于采购职能来说，就是建立采购经理人的“大采购”组织，配以供应商工程师等技术力量，完善供应商的选择和绩效管理流程，整合供应商，增加规模效益，力求供应商层面的大优化 [1] 。

在有些中小企业，与技术人员做采购的核心工作类似，计划的关键任务，比如需求预测，往往由销售来做。

企业小的时候，计划是个兼职任务。 需求计划一般由营销、市场或者老板兼职，生产计划则由生产部门兼任。企业发展到一定规 模，业务的复杂度大增，兼职计划力不从心，客观上要求专业计划职能的出现。于是，计划就成为一个独立的职能。但是，由于系统、流程不健全，数据准确性差，虽然有了独立的计划职能，计划的质量却没法保证，甚至更差。原先销售兼职做需求计划，他们可以利用业务知识，拍脑袋做出差不多的计划来，虽然差，但质量尚可。

现在计划做需求预测，一方面由于系统的数据不完善，没有数据；另一方面与销售对接不畅，没有判断，需求计划的质量自然不高。再比如说生产计划，信息系统里的工序工时数据往往维护不准，生产部门凭借老经验，排的计划尚可凑合；现在由计划部门完全按照系统里的数据来计划，安排的计划则往往难以执行。这都决定了，计划职能很难有所作为，企业的管理水平也难以提高。

这些在供应链职能薄弱的企业很常见：供应链没有能力做好核心职能，就只能由更加强大的研发和营销等部门来兼职。 对职业经理人来说，如果你在建制完善的企业做过，熟悉供应链的系统、流程和组织建设，加入这样的企业意味着很多机会，你可以把原来做过的、学过的实施下来。但如果你刚开始职业生涯，就加入这种管理粗放的企业，你在供应链专业上并不一定能学到多少。选错了公司，跟错了人，开错了头，是个大问题。

有一次我在上海交大，给他们的MBA做讲座。一位MBA说，他不赞成我讲的一些概念，比如寻源的时候尽量一品一点——一个料号归一个供应商做，以增加规模效益；但同一品类的不同料号呢，至少用两个不同的供应商，导入竞争，且互为备份。我的解释是，一品一点对供应商的选择、管理能力要求很高，企业需要有能力选择合适的供应商，并且把他们管好，从而有效管控供应链的风险。

如果企业的供应商选择能力不高，选不对合适的供应商，那就只能同一个料号， 多选几个差不多的，分散风险，但同时也分散了采购额，降低了规模效益。我能理解这位MBA为什么觉得我讲的都是错的：他职业一开始就在这种粗放型企业，一品两点、三点甚至四点，学到的自然是些粗放型的做法，开错了头。这让我想起《猫和老鼠》的一个片段，小鸭子一生下来，第一眼看到的是只猫，就认为猫是它妈妈；而真的鸭子妈妈来了，反倒被当成假的。

供应链管理最好的公司

经常有读者问，哪个公司的供应链管理最好？这就如问哪只股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好的，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。 同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为老皇历。剥开华丽的外壳，八成是“金玉其外，败絮其中”。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛，凡是你能经常听到的那些名字，八成都难逃过热的嫌疑。

经典案例注定是滞后的。 没有一个公司愿意把正在下金蛋的点子公之于众。所以，你读到的八成都是些五年甚至十年前的东西。如果你慕名加入这样的公司，你会发现，当年那些制造经典案例的人八成早已不在了。剩下的那些张扬最佳实践的人，往往跟创造这些最佳实践没什么关系，他们充其量不过是在坐享其成，往自己脸上贴金罢了。

这就如虽说埃及是四大文明古国，其实跟今天的埃及人没有太大的关系一样——历经几千年的变迁，现在的埃及人早已不是原来埃及人的后代了。你说金字塔壮观，现在的埃及人不过是在无功受禄罢 了。要说有创造性，那是几千年前生活在埃及的人的创造性。现在的埃及人有意见，那好，你们再创造出一个金字塔数量级的文明来，给大家看看。

可以说，“供应链做得最好”的公司是个虚幻的概念。人们心理上追求的“做得最好的公司”，其实是个完美形象，就跟完人一样，不存在。这个虚幻的形象呢，就如我们心目中的理想人生——住美国房 子，请中国厨子，娶日本太太，其实是多种最佳的理想组合。我们所读到的最佳实践，都是特定公司在特定情况下的特定行为，其实已经是抽象处理了，不管我们愿不愿承认，是源自实践而高于实践。我们心目中具备所有最佳实践的理想公司，是根本找不到的。即使有，别忘了“仆人眼里无伟人”，一旦我们进入那些所谓的“最佳公司”，熟悉后，你八成会失望，意识到什么是“金玉其外，败絮其中”。

就拿半导体芯片制造业来说，英特尔、IBM、三星、台积电、德州仪器，这些声名显赫的企业，再加上成为历史的摩托罗拉（飞思卡尔）、飞利浦（恩智浦）等，我都熟悉，因为都是我曾经多年的客 户。不过，在这些名企后面，凡是你能找出的伟大，我都能找到一堆的反例。本土企业中，华为、联想、海尔，还有各个领域的领头羊公司，在大家心目中都是供应链做得很好的公司，也存在同样的问题。我说这些，并不是想抹杀这些公司的伟大；我说这些，只是给大家更全面的了解，让大家树立正确的期望。

所以，当读者要我推荐供应链做得最好的公司时，我思前想后， 就是找不到合适的。不过，倒有些供应链做得很好的专家，寻找那些专家所在的公司，或许比寻找“供应链做得最好的公司”更靠谱。这些人就是所谓的能生金蛋的人。对职业人来说，你得加入那些能生金蛋的人所在的公司，经历他们生“金蛋”的过程，在过程中学习。这是与那些“供应链做得最好的公司”不一样的：到那些公司，系统、流程和组织已经成型，变化很少，你其实是看不到太多的，除非你跟当年的我一样，有兴趣找到多年前的老文档，复盘当年的转型过程。

举个例子。LG电气聘请了Tom Linton作为首席采购官，一位在IBM等多个公司历练多年的专家。Tom Linton在LG的那几年，系统引入北美企业成套的采购与供应链管理，从组织、系统、流程和供应商管理方面着手，力图系统提升LG的供应链管理水平。这是个巨变， 也是学习的最好机会。如果你有幸，那几年正好在LG做供应链管理，耳濡目染一定能学到不少东西。这学到的不仅仅是“是什么”，更重要的是如何来实现。俗话说，乱世出英雄。在企业里，巨变出人才。

十年前的海尔也是。当时海尔在全面提升管理水平，请全球知名的咨询公司来，也挖来不少外资企业的高管。这些高管和咨询公司一道，带来不少最佳实践，也不时有各种各样的培训，让员工的眼界大开。对于职业人来说，这段时间可以说是职业发展的黄金时期。我个人就认识好几位海尔的员工，当时大都是初入职场，很快发展到经 理、总监层次，这几年被深圳、杭州、芜湖等各地企业纷纷挖走，成为独当一面的高层管理者。如果你在山东的话，从二线到三线、四 线、五线城市，你都能看到前海尔员工的足迹——他们经历了海尔的巨变，练就一身本领，就被挖到更大的舞台承担更大的责任。

当一个公司声名鹊起之时，真正实现变革的那些精英们（“能生金蛋的人”）就纷纷被别的公司挖走。剩下的往往是守成者。你得跟着那些精英们的步伐，在他们的新船上找个位子，成为他们的班子的一部分。 虽说找到“能生金蛋的人”是一个小概率事件，但只要努力，还是有机会。多留神那些领先企业，看他们的总监级别的人都去了哪里。你可能在行业活动、展会等处遇到这些人。跟他们建立联 系，了解他们是怎么一步步走过来的，留神他们都上哪些公司了。

实践者说

认同，自古师从名师是有道理的。工作这些年，感觉这一年的进步最大，收获如下：名师＋一颗坚持进取的心＋良好的自我调节能 力。

小贴士 高德纳的全球供应链25强

高德纳（Gartner）是美国的一家知名的研究与咨询公司，每年会发布全球供应链管理的25强。他们参照资产回报率、库存周转率、营收增长，并结合行业人士、高德纳分析员的判断，从《财富》全球500强和《福布斯》全球2 000强中评选出供应链的佼佼者。这些企业规模都很大，在2015年营收都高于120亿美元。如果你不知道从哪里入手，来寻找会下金蛋的供应链专业人士的话，可考虑从这个清单的公司开始（见表1-1）。

表1-1 高德纳全球供应链25强（2015年） [1]

供应链管理最佳实务（实践者的专家之路第一章）(1)

资料来源：高德纳官方网站www.gartner.com 。

如同任何评选，这个清单也不完美。比如你一眼就看得出，这些公司主要是来自大批量行业，包括供应链大师苹果和宝洁公司。但这也可以，至少给我们一个清单，开始寻找那些会下金蛋的人。

从供应链管理的发展来说，最佳实践的传播遵循几个规律：①从制造业向非制造业传播，比如麦当劳的流水线，最早是从福特汽车发展而来；②从典型制造业向非典型制造业发展，比如从汽车、家电、计算机向制药、化工等领域发展；③从大批量行业向小批量行业发 展，比如从汽车向飞机制造、半导体设备等行业传播。

所以，从高德纳的全球供应链25强开始，把近几年的那些公司搜集到一起，就是个相当不错的开始。对于职业人士来说，特别是职业刚开始的人，关注来自这些企业的人，关注这些企业的案例，慢慢积累，更好地理解供应链管理，跟随这些企业里的杰出领袖，成为一个供应链职业人士。

此外，美国高级采购研究中心（CAPS Research）的理事会成员所在的公司也有不错的供应链管理。这些理事都是副总裁、首席采购官层次的人物。他们能在CAPS的理事会，很重要的原因是愿意资助这家供应管理领域的顶尖研究机构。而这种人大都是学习型的，愿意实施变革，打造一流的供应链，愿意在人员培训上投资，他们所领导的供应链管理部门还是有点理想的。料还是要追，价钱还是要砍，但他们与众不同的是还想着如何从人员、系统、流程方面改进供应链管理。这些都是不错的学习的地方。

总体来说，大公司是培养人才的摇篮。 而这些人才呢，很多被规模小一些的企业挖走，比如数亿或成十亿美元规模的企业。这些企业有了一定的规模，为这些人才提供了用武之地。如果你能在一开始就跟着这样的人的话，经历他做的变革的全过程，不但是经历成功， 更重要的是经历失败，不管是对你的业务能力还是领导能力，都是不错的锻炼。这是在稳定的、成熟的巨无霸中学不到的，因为这些企业相对比较完善，作为后来者，你看到的只是成功的东西，经历不到失败。你可以照猫画虎，在别的公司去实行这些成功的做法，但因为你的理解是静态的，没有经历过从差到好的变革过程，没有经历过或至少看到过失败，你成功的概率就大打折扣。最佳实践重要的是过程， 不是结果。 在那些经典案例中，更多的是结果，而不是过程。

对于找到供应链做得好的公司，我还有个小秘密，那就是看这家公司是否缺钱。公司不差钱，往往是做不好供应链的代名词。 有句话说，人都是属驴的，不压不长进。企业也是。公司不差钱，就不会给供应链压力；没有压力，供应链管理自然就做不好。我在美国读商学院的时候，有个博士师兄做研究，发现一个制药公司竟然从六家PC制造商买计算机，供应商太多，采购额分散，规模效益可想而知。六家供应商整合成一家后，计算机的价格降下来百分之三十几。为什么这家制药公司的采购这么烂？很简单，制药公司不差钱。我的一个MBA校友去美国的一个地方政府工作，负责给政府旗下的医院采购，有一个产品，简单的谈判降价就砍下来百分之二十几。水分这么多，还是同样的原因：政府花的是纳税人的钱，不差钱，不心疼。

在不差钱的公司，你学到的八成是些不差钱的习惯。 相反，有些行业苦哈哈的，过的是有今天没明天的日子，供应链管理反倒做得很不错。比如那帮做代工的EMS（electronic manufacturing services， 电子制造服务）企业，利润薄如刀刃，供应链稍微一眨眼，浪费掉一点库存，这半年就算白干了。正是因为苦哈哈，反倒练就一身好本 领。对于那些不差钱的公司来说，比如技术驱动的企业，到这些苦哈哈的行业挖些人来，也不失一种好举措。当然，作为一个职业人，你也不一定非要主动受苦，专找那些苦哈哈的企业。要知道，在薪酬待遇、职业发展上，那些苦哈哈的企业也挺抠。不过我能确信的是，你要尽量避免那些曾经是不差钱的主儿，现在已经快坐吃山空的二流公司。

小贴士 当心二流公司

俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。对职业人来说，怕的就是选错了公司，把未来绑在二流公司上， 最终这些二流公司变为三流、四流、末流，直至被淘汰出局，如同泰坦尼克号一样沉没。“覆巢之下安有完卵”，员工便成了殉葬品。

拿我熟悉的半导体行业来说，二流公司在北美和欧洲有不少。如果时光倒退十年，这些公司大都是一流公司。福利太好，不差钱，生活太安逸，员工从上到下都成了慵懒的肥猫，这些公司也成了贵族公司。显然，这些公司失去了饥饿感，也就失去了竞争力，就被亚洲的竞争对手打得满地找牙。于是一流的变二流，二流的变三流甚至破产倒闭。几年前，欧洲第二大半导体公司奇梦达就这么破产了。

亚洲也有这样的二流公司。它们的一个共同特点是拘于形式，人浮于事，不愿承担任何风险。比如新加坡有个芯片厂，工程师严格按照设备厂商的建议更换备件，谁愿意去承担质量风险去延长备件寿命呢？结果他们的易耗品消费就高。而中国台湾的联电在新加坡有个分公司，工程师们在设备上用起易耗品来，尽量推迟更换，以便省钱——设备厂商推荐用2 000小时，他们往往能用2 300小时，因为他们知道，设备厂商的建议往往是基于最高要求，且留有富裕系数。这虽然看上去微不足道，可别忘了，成本就是这样一点点累加起来，一个公司就这样变得没有竞争力。多年来，这个新加坡半导体公司就未曾盈利多少，最后被沙特阿拉伯的一个国有企业收购。花惯了钱的老贵族投靠了挥金如土的新暴发户，花钱的本领肯定会更高，不过挣钱的本领嘛，还有待时间考验。

人说“吕端大事不糊涂”，二流公司则往往相反。供应商的大问 题，例如产品价格、运营成本太高，倒没多少人注意，反正省下来的也不是自己的，活脱脱一副国有企业的样，尽管都在资本主义国家 里。我在半导体设备行业做的时候，我们有一个关键备件达不到预期寿命，导致我们的客户芯片厂商的生产成本居高不下。主要是两个客户受影响：一个在亚洲，行业顶尖；一个在北美，曾经“阔过”的二流公司。亚洲的客户每天追着要求解决问题，不解决就赔损失，每月数以百万美元计；北美的客户就温柔多了，反正花的钱也是母公司的， 母公司有的是钱。

几年过去了，这个北美客户每况愈下，二流都算不上了。如果提起这家公司的名字的话，地球上恐怕无人不知，属于典型的曾经阔过的主儿，不过已经退化成懒人集中营。好消息是这家公司终于开始裁员，把那些懒人砍掉一些；最近又把自己倒贴一大笔钱给卖掉了。虽说不应随意嘲笑别人，但在这并没多少乐趣的硅谷，看着那些二流、三流公司裁懒人，而那些懒人还一副受委屈的样子，还真让人忍不住地乐，不是偷着乐，而是明着乐。

对职业人士来说，要避免加入二流公司。虽说在二流公司日子好混，但过惯了闲散日子，技能落后了，再就业就困难重重。而要真正学本事，就得到一流的公司。这跟你到一流的大学是一个道理：相比二流大学，好大学得高分困难，但能学到更多的东西。

实践者说

这是我的老师亲身经历过的一个一流、二流和三流的小故事，拿来和大家分享一下。

那时老师还在一家印刷企业做管理董事，公司赚了钱，于是增加投资买了几台当时世界上最先进的海德堡四色印刷机。机器到了以 后，公司还请了两位德国的工程师来帮助设备安装、调试并培训员 工。时间匆匆过去，德国的工程师启程回国之前，老师请他们吃饭告别。

在餐桌上，老师问道：“我们现在有了世界上最先进的机器设 备，是否就可以生产出一流的产品，并成为一流的公司？”德国工程师的回答颇有些耐人寻味：“你们现在有了一流的机器设备，工艺操作现在还是二流水平，但是不怕，只要假以时日，你们的操作水平就会日渐熟练，很快达到一流水准。但是你们的内部管理依然还是三流的，三流的管理水平是无法造就一流的企业的。”

老师忙问：“何以见得我们公司的管理水平还是三流的？”德国工程师说：“我举一个小小的例子，你看我们每天准时上班，工作服干干净净、整整齐齐。下班的时候，我们的工作服依然是干干净净、整整齐齐。但是看你们的印刷机操作工人，虽然也是穿着工作服，但早已分辨不出原来的颜色和质地了；印刷机的操作工绝非一定肮脏邋 遢，但是一个肮脏邋遢的操作工人注定是生产不出世界上第一流的产品的。”

老师听了不禁汗颜，回到工厂，从最基本的5S做起，几年后使企业成为当地的著名的上市公司，后来在中国投资建厂。（李洛庆，阿克苏诺贝尔，供应链经理）

小贴士 在大公司里学什么

那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？

大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。 俗话说：“为官三代，始知穿衣吃饭。”——公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性才高。有句取笑IBM的话， 说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司， 每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精做细，系统和流程不可少 ——系统、流程的一大功用就是确保重复性。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。

当然，你到这样的公司，总会看到很多不理想的东西，比如流程太复杂、太慢，需要协调的职能太多。你可以不喜欢，但一定要记 住，存在的都是有一定合理性的 ——在这些大公司，任何系统、流程都是经过很多人多年的验证、妥协才沉淀下来的，都是为解决或预防特定的问题而存在。你要先了解这些东西为什么会存在，即使表面上很愚昧的东西，也先假定其合理性，只有理解了合理性，才有可能真正改进。

比如你在小公司，可随便导入一个供应商，大不了换呗。但大公司不行，你一定得走流程，让不同的职能过完一张张的评审表，把那些勾打完——公司越大，轻选择、重淘汰的风险就越大，所以首发命中、一次做对更重要，轻率不得。或许你还不理解，相同的风险，大公司为什么就比小公司更敏感。拿我经常举的例子：你到街边的大排档，吃了块坏鸡肉，肚子疼，除了你自己，没人会当回事——你那么有钱，谁让你贪便宜，到大排档吃东西，活该。

但是，如果你到麦当劳，吃了块坏鸡肉肚子疼，这还不马上就成了头版头条，说麦当劳又在卖坏鸡肉了。大公司的条条框框，很多都是为排除这些小概率事件。人们对大公司的期望高，所以大公司不得不这样做。这样做的结果呢，就是中庸，把最坏的那些长尾掐掉了， 顺带把最好的那些也掐掉了。 这或许能够解释，为什么大公司能做出不错的东西，但很少有杀手级的产品。

再说说那些表格。没人喜欢表格。比如我当年在导入供应商时， 有三套评估表格，分别针对供应商的生产管理体系、质量管理体系和物料管理体系，每一套都七八十个问题，有不少看上去很傻，跟大白话一样。既然傻，为什么还放在那里？每张表格的后面，都列着一长串的版本更新历史，有些从一九九几年就开始，先后更新几十次，先后好几代的管理人员和专家的名字都在上面。这么傻的问题，为什么屡经修改，都没被拿掉？后来想想，想通了：这些存在的都有一定原因，我认为傻，其实是我不理解，我不懂罢了。

比如评分表格中有个问题是：这个供应商有没有质量指标？我当时想，有又怎么样，质量问题还不照样出？十多年后，我自己访问了几十成百个公司后，我认识到了这个问题的价值：有质量指标，不能确保质量管理；但没有质量指标，注定质量管理做不好。 后面的逻辑呢，就是指标驱动行为——你统计什么，就得到什么；想得到什 么，就统计什么。 更进一步，就是科学管理的常识：如果你不统计，你就不知道；你不知道，你就没法管理。

放在整个供应链管理上依然。比如我访问过很多公司，发现在那些快速发展的中小企业，以及管理粗放的大中型企业，库存都很高， 库存周转率很低。一细问，很少有库存周转率指标的。公司里，特别是有点规模的公司，没有指标就没人负责，没人负责就做不好。 这就是为什么在供应链管理上，或者说任何管理，最根本的一条是建立责任机制：定什么样的指标，谁负责。

我们初到那些大公司，要试着先来了解为什么这些企业这么做。为什么要这么讲呢？因为我们年轻，不喜欢条条框框，对大公司的各种规章、制度、流程天生就无好感，先入为主地认为那都是傻事。这往往阻止我们理解这些措施的合理性，失去了探究“为什么”的机会。

用《高效能人士的第八个习惯》的作者柯维的话讲，就是先尝试去理解，然后尝试被理解。这是个从无知到有知的过程。要知道，企业是理性的，特别是大企业，他们做什么、不做什么、怎么做，都是基于企业能力的理性选择。 [1] 大公司里的各种做法，都是经过多年尝试，吃了很多苦，受了很多罪，经过了多少人的挑战和相互妥协， 才留下来的做法，不一定是最好的，但一定不会差到你一眼看上去的那样差。

在建制完善的大公司，好处是会接触到如何系统地做事，不光是自己做，而且是看别人做、听别人讲。在我的专家三段论中，这就 是“系统学过”和“系统做过”，为以后的“系统提高总结”做准备。 [2] 所以，不要嫌弃那些流程、表格、系统，看上去很无聊，很无趣，其实是多少人智慧的结晶，好好学习，领会贯通。不光是自己所在的职 能，还有相邻的职能——当你离开这些大企业后，你会发现，即使你花100万元，也找不到地方学习这些。

对供应链职能来说，在大公司要注意学习几个基本的流程：销售与运营计划流程（S&OP）、供应商选择和管理流程、订单处理流 程，以及相邻的产品开发流程、设计变更流程等。把这些流程文档找出来，过一段时间阅读一次，刚开始不求甚解，渐渐地你会加深对整个公司运作的理解。这些流程、系统和表格都是宝贵的财富，离开这些大公司，你会很难找得到，不管你花多少钱。

你现在觉得无聊、空洞，没什么用，一方面是你不懂，另一方面也是因为你的接触面不够宽，工作范围不够广，接触不到这么多，所以就不能理解为什么这些应该存在。 等你日后到别的公司，特别是中小企业，职位上晋升了，更多地负责系统、流程方面的东西时，你会更好地体会到，老东家的那套东西是多么宝贵啊！人都是从经历中学习，要么是从自己的经历，要么是从别人的经历——大公司的这些系统、流程，就是别人经历的结晶。

在大公司里，系统也有很多可学之处。前面讲过，供应链的流程其实是固化在系统里的。不理解系统的主要参数设置和逻辑，是不可能深入领会供应链的细节和精髓的。就拿订单流程来说，需求是通过客户的订单录入系统，系统运行转化为车间的工单和供应商的采购订单，订单通过电子商务系统发送给供应商，供应商在电子商务系统承诺单价、数量、交期，直到最后交货、验收、付款，再到组装、交付给客户，这是个完整的订单流程，一个端对端的流程。流程的每一步都伴随着一定的周转时间。

比如来料验收，有些企业的ERP系统里设置的时间高达五天。或许你会问，为什么要这么多天？负责来料验收的职能会告诉你，因为有些来料需要做这样那样的测试，有些甚至得找外来机构做。这看上去很合理，但不要就此打住：能不能因为这1%的可能，就给所有的来料验收五天的时间？因为现在系统里设的是五天，意味着只要在五天内完成入库手续，就算“按时”。别忘了， 这可是给整个订单周期增加了五天的时间。如果我们不改变这个数 字，也需要设立阶梯式绩效考核指标，比如95%的来料当天验收入 库，98%的隔天入库，100%的五天内入库等。我们之所以这么详细地探讨这些，主要是因为魔鬼出在细节中，供应链的流程其实是设计在系统里，而供应链的交期、成本都跟系统里的主要参数设计不无关系。不理解系统，就很难真正掌握供应链，也就不理解基层员工都在忙什么了。

再就是大公司的培训。中小企业没有太多的资源来培训员工，所以他们更加倾向于招聘有经验的员工。大公司更可能有自己系统的培训，还会有一定的外来培训预算，找各个领域的专家来培训自己的员工。利用这样的机会。我每年都给几十个这样的大公司做内训。在有些公司，特别是跨国公司，学员的积极性都很高，积极参与。在另一些公司，特别是大型国有企业和有些民营企业，一些员工是被迫参 与，表现就较消极。

当然这些人有他们消极的原因：这些好是好，但在我们公司没法实现。我想说的是，很多最佳实践，以及专家的培训，都是理想状 态，不管到多好的公司，离落地都还有一段距离。但知道与不知道可不一样：你知道好的，至少有个努力的方向；连什么是好的都不知 道，那你做好的概率有多高？ 任何一件事的实现都是个两阶段过程：先是精神实现，然后才是物理实现——不要因为物理实现难，就不愿意去学；如果没有精神实现，就不可能有物理实现。“哀莫大于心死”。这些员工对外来新思想不感兴趣，对自己公司的那套东西就更不感兴趣。不学习，年纪轻轻，就尸位素餐，这个人的职业生涯就算这样了。

除了在大公司学专业外，大公司里还可学的就是管理。 所谓管理，其实是确保不要把事情做砸了，尤其是大公司。管理有两个要 素：计划和控制。 不管是计划，还是控制，都是在应对那些可能出现的极端因素，确保一件事能做好。大公司的管理，能把众多的人纠合在一起，做出稍微高于平均水平的事来。虽说平庸，也有很多在小公司学不到之处。想想看，光是把那么多的人聚合在一起，还要保证1＋1＞2，就是一件不容易的事。企业之所以能长大，是因为增加人、增加产品的边际效益为正。等到边际效益为负时，企业就不再增长。维持边际效益为正，需要很多管理工作。身在大公司，给我们很好的机会观摩、领会怎么做管理，也给我们犯错误的机会。大公司有能力承担我们犯错误，这是小公司往往不具备的。

当然，要知道，大公司有种趋同作用，就是把我们的短板补齐的同时，也把我们的棱角磨平。 职业生涯初始，补齐短板或许比发挥特长更重要，棱角磨一磨也不是坏事，因为这样容易与别人合作，以后带领更大的团队成功。我见过一个企业家，一直在顺境里成长，国内名校毕业，就到国外留学，然后创业，短短几年就把公司做成了几亿元的规模。但正因为一直顺境，从小到大都是被宠着、护着，给人的感觉呢，总是觉得缺些什么——缺的就是在大公司里给磨平的那段经历。

这在硅谷也是一样。那些聪明的创始人大都是些技术专家，强于技术而弱于管理，风投、董事会往往就给找个大公司背景，强于管理的搭档。比如埃里克·施密特就是这么加入谷歌的，成为谷歌的

CEO。在加入谷歌前，施密特在贝尔实验室、太阳微系统等历练多 年，有丰富的管理经验，配上谷歌两位创始人技术创新，谷歌实现从伟大到卓越的突破。乔布斯也是，缺乏大公司的管理经验，挖来百事可乐的总裁斯卡利做CEO，就是类似的尝试。不过后来乔布斯与斯卡利的理念不合，导致乔布斯离开苹果。乔布斯重回苹果后，又从康柏计算机挖来库克，乔布斯后苹果的CEO。库克在IBM、康柏历练多 年，是个成功的管理专家。后面的故事大家就都知道了。

当然，我说这些，并不是说你一定得先到大公司去受磨炼。大公司虽然能提高你的管理能力，却不见得是提高领导力最好的地方，在大型跨国企业尤其如此——在我看来，小公司有更多的领导力机会。当然，仁者见仁，智者见智，这只是一家之见。这也是为什么有些公司从海外大公司挖来人，却发现这个人虽说有多年的经验，却只在有限的几个领域，缺乏带大团队的经验。要知道，大公司是成为专家的地方，未必是培养领袖的最佳地方， 尤其是建制完善、发展缓慢的成熟企业，一个萝卜一个坑，典型的专家社会，很难找到中小企业需要的领导型通才。

实践者说

大公司的分工太过于明确，每个人做的只有被模块化的那一小部分，所以一旦时间过长，导致其转到小公司后会非常不适应那种“一脚踢”的工作模式。所以如果在大公司可以做到一定级别，可以统筹兼顾几个部门、模块的话，再到小公司去实施、改进之前学到的东西还是很不错的选择。

实践者说

大公司成熟的培训和系统化的管理氛围对个人非常有好处，能力的提升是自己意识不到的，同时视野完全不同，到小公司马上就可以

感觉到。小公司的事并不比大公司少，内部纷争一样是江湖，还是在中型公司担当高管比较适合。[Margaret，西诺迪斯食品（上海），供应链经理]

实践者说

我现在就职于某小公司，负责计划调度，对小公司流程靠人来驱动深有体会。要想把事做好，首先得学会做人，处理好同事关系，大家互相理解支持，积极地帮助身边的同事，久而久之，流程也就在不经意间形成了。做事不管是靠人来驱动，还是靠流程驱动，这得根据公司规模和自身实际决定结合，没有好坏之分，适合的就是最好的。

实践者说

大公司和小公司确实差别挺大，大公司靠流程，小公司靠个人。但从择业的观点看，未必大公司就好过小公司，因为在大公司固然可以见识到一个好的系统如何运作，却也有可能因此失去高成长的机 会。一般大公司的成长性比较差，从小公司成长为中型公司比较容 易，从大公司成长为超级公司却难。所以个人认为择业时应该选择一个成长性好的行业，然后再选择一家有发展空间的公司比较关键。

我有一个同学，从学校毕业时到一家中国台湾公司上了几年班之后，看好挖掘机械，就辞职之后去做重工的销售，几年后自己开公司，又过几年就做得风生水起，现在一年能做几亿元。虽说公司不 大，财务上却绝对自由。我以前的一个老板，中科院毕业，美国知名大学的博士，又在500强公司积累了经验。虽然现在也是某个跨国公司的高管，但整天飞来飞去，年纪不小，工作负担不轻，从早忙到 晚，时不时还受点气，夹在政治斗争之中，工资虽高，但也没到可自由支配的程度。总之，我看着觉得可怜。

择业之外，还可以选择创业。现在的中国经济发展这么快。有机会还是要选择创业。不同于欧美社会发展已经比较成熟了，机会不 多，再加上经济危机，机会更少。

实践者说

小公司主要是执行，大公司主要是计划和系统的完善。如果弄反了，结果就是：小公司成了假大空，大公司成了急乱慌，不能良性循环。

实践者说

不论外企国企，个人的职业生涯要靠自己去把握。一个岗位，一家公司，能不能学到东西全在自己平时是否留心去学习。所以，同样的工作年限，水平和能力却大不一样。只要自己愿意留心去学，基本上很多岗位都有值得去学的东西；自己无心学习，任何公司都学不到东西。

这里面当然还有一个个人眼光的问题，长远眼光和短期利益的平衡和取舍。如果只看重短期利益，难免变成温水里煮青蛙。所以，经常听朋友说某公司适合养老……而某公司、某工作累得不是人做的……就看个人根据自己的长期目标进行取舍了。

实践者问

我现在工作中面临三个显著问题：①我们公司属于小公司（某个大公司的孙公司：子公司的子公司），孙公司由于新成立，市场业务部门权力也很大，公司要求采购作为平台要全力支持市场工作，以市场为导向；②孙公司的采购流程完全手工，效率超低，新公司人手又不够，也没有加人计划；③孙公司属于项目性采购，采购量起伏不 定，愿意合作的供应商不是很多，而公司及时付款率很差，基本为 零，最近就有供应商说，再不及时付款，将影响下次合作，同时孙公司还按母公司的规定——超过五万元，原则上要进行招标。以上问题导致孙公司的采购工作非常难做，问题很多，每天都很难受，不知道该怎么解决。

作者答复

有些公司问题实在太多，如果你在基层的话，要改变也太困难。

在这样的公司工作，只能说是不幸。俗话说，良禽择佳木而栖。这也是为什么职业初始的时候，最好找那些规范的公司，比如大型外资企业，这样你接触到的、学到的都是些比较规范、正规的做法。在像你提到的这样的小公司，我们每天学到的更多的是最差实践，不是最佳实践。时间长了，就把我们也学坏了。

实践者问

我在深圳，是我们公司的运营操作部经理，因为公司近两年比较难，个人难以有晋升空间，所以跟老板商量后打算换个新工作环境。我目标还是做供应链相关的工作，可是最近几个月找下来，打击挺大的。作为部门负责人，我确实涵盖了客户关系维护、供应商管理和整个订单的统筹管理、部门架构建设和员工管理等，但面对其他企业的面试，我却变得高不成低不就。对于职位为供应链经理的，大多数需要有战略规划的；而对于普通流程操作，一方面其他企业觉得我overqualified（资历过高——作者注），另一方面职位等级和薪资也很难达到我的要求。

所以我现在面临的难题是：要么是修改简历，隐藏自己的高级管理经验，而选择普通级别的工作经验；要么坚持现在的等级水平，继续找，但我觉得希望不大。我一直对供应链很感兴趣，这次重新找工作，就是想正正规规进入这个领域，但不知道是不是我运气不好，能力不足，还是大环境低迷所致，感觉这次想换自己想要的工作特别难。希望您能给点建议。

作者答复

高不成，低不就，这是换工作的共性问题，特别是有了一定工作经验、行业经验后。这问题因为小公司而更复杂（该学员在营收1 000多万元的小企业工作——作者注）：小企业让我们接触到很多职能，广是足够广，但专业度不够。这样，如果要正规进入供应链领 域，往往面临的是从头开始、从基层工作开始的问题。但这样的工作薪酬又比较低。

这并不是说我们就得削足适履，刻意地修改简历来匹配要申请的工作（当然那样做也是一个选择）。要知道，工作一段时间后，人或多或少都被经历定义了，成了红烧肉就很难重新回锅，做成回锅肉。所以，坚持做一块儿骄傲的红烧肉，也是一种选择。这意味着坚持 找，找合适自己的工作。

同时要知道，随着经历的增加，可供选择的工作面会越来越窄， 换工作的难度其实会越来越高。这就是为什么前台的实习生的工作选择很广，而公司的副总裁却只能在特定的行业，就那么几个公司可供选择，一旦失业，动不动就花一两年，还找不到合适的工作。

因为谈的是找工作，顺便分享一篇小文章，是我几年前在《读者·原创版》上看到的，挺有意思，原文摘录如下，送给找工作的朋友。

2006年冬天我去《中国青年报》实习，面试的是马明洁老师。我对答谨慎，试图把每个问题都回答得滴水不漏。几个月后，我得到一份大学的教职，没有继续留在那里。我自认为干得不错，但我还是跟马老师说：“请给我一些忠告”。她笑着说：“你在面试的时候太谨慎，太想把自己包装成我想要的人。其实你有实力就应该做自己，就像一盘骄傲的红烧肉一样，肉已经红烧了，你爱吃不吃，没必要因为食客而变成回锅肉。 ”作者汤涌，《读者·原创版》2010年第8期第26 页。

  1. 这个理性论是非常重要的假设，在后面我们还要反复讲：企业是理性的，组织是理性的，企业人是理性的。也就是说，存在的都是有原因的。我的职业生涯大部分在硅谷高科技界度过，企业管理相对完善；后来到国内，访问、服务众多本土的企业（有些还是行业的佼佼者），常常震惊于他们的一些粗放做法。后来慢慢想通了，那都是由企业的具体情况决定的，是企业的理性选择。认识到这一点是个漫长的过程，在我看来，也是判断职业人是否成熟的标志之一。
  2. 我认为，成为专家需要具备三者，姑且称为“专家三步曲”：①系统学过，而且学到最好；②系统做过，而且做到最好；③系统地提高总结过，从形而下上升到形而上。这时候，职业人就成为专家。这点在全书会多处提及，也是本书的核心内容。
供应链管理的职业机会

2010年感恩节前夕，我去美国普渡大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。

我们知道，供应链管理包括三大执行职能：采购管理、运营管理和物流管理。三大执行职能在计划的驱动下，完成产品的采购、加工和配送。相应地，供应链管理的工作机会也可分为这四个领域。这也是SCOR模型所描述的。值得注意的是，在不同的公司、行业，对供应链管理的理解会有不同。相应地，相同的头衔，在不同的公司或行业可能有不同的职责；不同的头衔，在不同的公司也可能有相同的职责。这也是为什么在1996年，PRTM和AMR Research要成立供应链管理学会（Supply Chain Council），推动在不同的行业建立供应链管理的共同语言，即SCOR模型。

下面列举了一些典型的工作，职责说明也非常简单，旨在给大家一个整体的概念。如果你想了解某个职位的详细职责，你可以到求职网站上搜索相应的职位。那些成熟的跨国公司的职位说明一般都很详尽，应该能给你足够的细节。另外要注意，不是每一个公司都设下面所有的职位。例如有的公司设立商品经理，就不设寻源经理，寻源的任务由商品经理来做。也有的公司设立物料经理，就不设采购经理， 而是由物料经理管理一帮采购员，既负责采购，也负责物料、库存管理。设采购工程师的公司一般不设供应商工程师，反之亦是。

采购与供应管理

·寻源经理：制定寻源策略，导入供应商。

·采购经理：基于寻源策略，制定和执行采购战略。

·商品经理：制定商品战略，转化为寻源策略。

·物料经理：制订供料计划，确保供应，管理库存。

·采购员：围绕订单交易，展开日常的采购活动。

·供应商工程师：技术领域，负责供应商的流程和质量问题。

·质量工程师：围绕质量，确保供应商的产品符合质量标准、技术规范。

运营/生产管理

·运营经理：负责公司或部门的整体运作。

·生产经理：负责生产运作管理。

·项目经理：负责项目的计划、执行和完成。

·维护经理：负责生产设备的维护与管理。

·质量经理：负责产品的质量和质量管理系统。

·生产工程师：负责生产过程中的流程和质量。

·工艺工程师：负责产品的生产工艺和流程。

·质量检查员：负责质量检查的日常工作。

·生产线一线员工。

物流/客服管理

·物流经理：负责公司或部门的整体物流运作。

·运输经理：负责公司或部门的总体运输业务。

·仓储经理：负责仓储系统的整体运作。

·配销经理：负责仓储配销整体运作。

·客户服务经理：负责整体的客户服务。

·供应链经理：负责公司的整体物流、仓储、运输和配送。这个职位比较新，职责还在演变中，在有些公司负责生产，在有些公司实际上是计划经理，负责销售与运营协调。

·仓储物流一线员工。

上面职务对应于供应链管理的三大领域，是众多职位中有代表性的一些，切不可以偏概全。要知道，供应链是一个公司最大的领域： 生产雇最多的人，采购花最多的钱，物流占GDP的近20%，整个供应链领域的就业机会该有多少，就可想而知了。加入供应链领域，成为一个供应链职业人士，也是个不错的选择。

这里想特别强调采购和供应管理的职位。在企业轻资产化的进程中，越来越多的公司外包生产和物流，所以原来归生产经理、物流经理的任务，现在归采购经理管：采购经理得选择和管理合适的供应 商，以完成这些原本由企业自己的生产、物流部门负责的任务。这也是为什么在供应链的三大执行职能中，采购的担子最重——在典型的制造业，70%左右的增值活动发生在供应商处，而采购是对供应商负责的职能。另外，采购是公司对外的窗口，处于天然的位置管理供应链，转变为供应管理，责任也在增加。

小贴士 采购的分层和分权

采购和供应管理领域有三类主要岗位，履行下述三大职责。三个职能一起，构成采购小组（这里的供应商经理可能是寻源经理、采购经理或商品经理，供应商工程师也可能是质量工程师、采购工程师， 如图1-1所示）：

供应链管理最佳实务（实践者的专家之路第一章）(2)

图1-1 采购管理小组

采购小组的这三类职位，意味着商务和技术的分离 、战略和执行的分离 。管理越粗放，能力越低下，这两种分离越不普遍。可以说，这两种分离从一定程度上反映了采购职能的能力。如果你到一个公司，同一个采购人员既谈合同，又处理质量问题，也在发订单，这个公司的采购能力八成不高。我去过这样一些公司。这些公司普遍有订单处理，但没有供应商管理；有价格谈判（商务），但质量和技术力量薄弱。 对于职业初始者，这类公司能让你接触到很多东西，但很难让你成为某个领域的专家。

商务和技术的分离，使得采购有了专门的技术力量。 在有些公司，特别是技术含量比较高的公司，如果没有供应商工程师（或类似的技术职位），供应商有关的技术类任务就得完全依靠研发人员。但研发的主要任务是开发新产品，供应商相关的技术和质量问题只是他们的兼职。要知道，不管在哪个公司，研发人员都是利用率最高的， 研发的事都是超负荷了，哪有时间做兼职，这注定供应商相关的技术类问题得不到足够的资源，也就做不好。在技术含量较高的企业，没有足够的技术能力，也决定了采购对供应商的选择、管控能力不够。

战略和执行不分离，容易导致采购人员的精力消耗在订单层面， 没有足够多的资源来选择和管理供应商。 这是因为订单层面的紧急事情较多，比如生产线停工待料等，不处理不行。等这些琐碎杂事做完了，一天也就结束了。两层分离的好处是专门有人负责供应商层面的事，主要是围绕内部客户的需求，选择和管理合适的供应商。供应商选对了，管好了，订单层面的问题就会少很多。这样就进入良性循环。

在多权分立的企业，为了有效制衡供应商经理，防止腐败问题， 供应商经理被细分为找供应商的、谈价钱的、分配份额的等多个子职能。而为了进一步制衡采购，供应商质量成为独立的职能。于是就出现了“铁路警察、各管一段”的现象：寻源的负责找供应商，合同的负责谈价钱，采购员负责订单操作，设计负责技术问题，质量负责质量问题，财务负责付款问题。

权力过于分散，对内难以形成跨职能的供应商战略，对外难以形成合力一致与关键供应商抗衡， 就注定了供应绩效没法保障。同样，没有一个职能对供应商负责，供应商就成了无主财产。要知道， 在企业里，没有专人负责的事是管不好的——没有组织保证，供应商的选择和管理注定做不好。此外，没有人真正对供应商负责，供应商的正当利益得不到保护，就不得不通过非正常途径在采购方找后台， 反倒系统地造成了贪腐问题。这些后台呢，要么是位高权重的管理 层，要么是胳膊粗拳头大的技术人员，他们的腐败更难发现，更难控制。这就是为什么七权八权分立的公司，虽然约束了采购职能的腐 败，却从来看不到一个根治了腐败的 [1] 。

供应链除了三个执行职能外，还有计划职能。SCOR模型中，计划处于三个执行职能的上面，因为它是执行和运作的发动机。对于职业人士来说，计划是供应链运作的“所以然”。理解计划，才能更好地理解供应链为什么会按照某种方式运行。 遗憾的是，采购员很少有理解预测、计划是怎么做的，能做的只有向供应商催货；客服人员理解库存水位如何设定的就更好，只知道断货，不知道为什么断货，也就只能做客户的道歉员了。

供应链的很多问题，表面上看是执行不到位，其实都源于计划上的先天不足。 比如赶工加急，八成是因为计划不周，紧急需求使然；短缺，八成是因为预测失败、库存水位设置不够。计划的重要性不言而喻，以至有专门的一大类职务就是计划，这也给供应链职业人士更多的选择余地。

要知道，每件事都是两件事：想到和做到。 这也就是说，每一个执行职能，都对应着一个计划职能。就生产制造业来说，计划又细分为需求计划、生产计划、物料计划、采购计划等多个小领域，这还不算运营、物流、仓储、配送等。当然，在很多情况下，执行往往兼职做计划。公司规模大了，业务的复杂度高了，计划就得从执行中分离出来。 否则，执行人员兼职做计划，就跟研发人员兼职管理供应商质量一样，注定让计划难以得到足够多的资源，也注定计划做不 好。计划想不到，执行就很难做到。我们的很多问题，也就这么来 了。

下面列出一些典型的计划类职位，供大家参考。

·计划经理

·需求计划经理

·生产控制经理

·库存计划经理

·生产控制专员

·库存计划专员

·需求/供应计划专员

·分析员

这些计划类职位，其共性是“劳心者”。那么执行类的职位呢，就是“劳力者”。“劳心者”想不到，“劳力者”就很难做到，或者即使做 到，成本也会很高。劳心者不能劳力，否则就没精力做好计划。 比如作为计划员，你不能花太多的时间来催货，否则就没有时间来做好计划，导致后续催货更多，形成恶性循环。劳力者不能劳心，否则给供应链导入太多的不确定性。 比如计划做好了预测，采购不信任， 就打个折；计划当然能知道（“要想人不知，除非己莫为”），下次给的预测就加个码；采购就打个更大的折，导致后来计划加更大的码。采购与计划、计划与销售、销售与客户都是类似的博弈，多重博弈的结果呢，就是给供应链导入太多的不确定性，最后要么是短缺，要么是过剩，一堆库存问题 [2] 。

上面从职能的角度出发，简单介绍了供应链领域的职位。这里想补充的是，对于职位不可望文生义。看到程晓华先生的一篇博文，说猎头小姐给他打电话，问他做过什么。他说他是伟创力的全球物料总监。猎头小姐说，真可惜，如果做过供应链管理就好了，她那里有个供应链管理的位子——她不知道物料管理就是供应链管理的一部分。我也屡屡收到E-mail，问该怎样转入供应链管理。我就问，“你现在做什么？”答曰质量管理，或者供应商工程师。我回答道，“你这不是已经在供应链管理领域了嘛，如果对另一个工作范畴感兴趣，例如寻源或采购，平常多留意点，看寻源经理怎样做事，找机会就可以转入了。”

除了从职能角度，我们还可以从如下三种能力来划分供应链的职位（见图1-2）。

供应链的最基本能力是执行能力， 比如采购下订单，客服接电话，物流把产品从A点搬到B点。简单地说，执行能力可以归纳为“只会低头拉车，不会抬头看路”，内部客户要我们干什么，我们就干什么。这在供应链管理能力低下的公司挺常见，是供应链能力的第一个层次。

等到了第二个层次，除了有执行能力，还有计划能力。第二个层次的标准是不但要能做到，而且要能想到， 这对应供应链的一系列计划职位，比如需求计划、生产计划、物料计划、采购计划、配送计划等，供应链的能力上了一个台阶。

供应链管理最佳实务（实践者的专家之路第一章）(3)

图1-2 供应链能力的三个发展阶段

第三个层次呢，叫分析能力 ，要求供应链不但会干粗活，而且会算细账。 在这个层次，供应链有能力分析各种数据，更好地指导计划和执行。比如为了提高1%的按时交货率，需要投入多少库存， 就是个典型的分析问题。这几年讲得挺多的大数据，以及相关的分析职能，都是为了提高供应链的分析能力。

从执行到计划再到分析，这是对供应链领域工作的另一种分法。这三个职能对公司的贡献也逐级增加，当然对从业者的资质要求也逐级增加。对供应链职能来说，作为一个职能，不但要会干活，而且要会计划、会算账（分析）。这也是供应链能力上台阶的原因。

小贴士 做什么工作最好

网上的一些专业论坛里，有很多抱怨，做采购的说采购地位太 低，做物流的说物流是打杂，做生产的说这年头了，生产简直就是低人一等。这山望着那山高，用英语里的一句俗语讲，就是“别人园子里的草绿”，好像销售、财务、设计等就更好。

可换到销售、财务等职业论坛上，看到的抱怨也差不多：做销售的说整天都像在乞讨；做设计的说工程师不过是公司的苦力；做财务的抱怨每天跟打仗一样，周结算、月结算、季结算、年结算接踵而 来，不加班加点反倒不正常。

所以，就职业选择来说，活少、钱多、离家近的工作很少。不过要说天下乌鸦一般黑有点悲观，光明的一面是行行出状元。关键是你能否潜心做下来，做到最好。 常有职业初始者发邮件来，说工作不过就是打杂，该怎么发展？我的答复都很简单：每个人，不管你到哪个管理层次，工作的大多数内容都是打杂，问题是你是否做到同事中打杂最好的一个人？

魔鬼出在细节中。 离开了脚踏实地，深入不了细节，人就会一直在表面上飘。这也是为什么有些人公司换来换去，职位做了一个又一个，也不见得长进的原因。俗话说，会埋怨的怨自己，不会埋怨的怨别人。意识不到自己的问题，净抱怨环境和他人，几年下来，初入职场的学习黄金期过了，这人也就算废了。

那么对于职业人士来说，究竟应该到哪个职能去工作？用北美的默认答案，或者说政治正确的答案，那就是你喜欢的职能——只有喜欢，才会更可能投入精力；只有投入精力，才可能真正做好。 但是，对于很多人来说，特别是初入职场者，你其实没有什么特别感兴趣。这个时候可考虑两个因素：匹配度、重要度。

匹配度是指你的能力与职位的匹配。比如有些人擅长跟人打交道（姑且称为“关系型”），那么可以考虑从商务型、管理型的岗位做 起；有些人擅长跟数据打交道（姑且称为“分析型”），那么可以考虑从计划、分析类岗位做起。企业在招聘时，匹配度是个重要的考量。公司用各种各样的测试，看学历、经历，进行一轮又一轮的面试，就是在评判匹配度。

重要度指的是职能在公司的相对地位，你可以通过问简单的问题来判断。比如我访问公司，经常会问，如果采购员和计划员的职位都有空缺，而且报酬差不多，大家喜欢去做哪个？这就是在评判这两个职位的重要度。如果答案是采购，那意味着计划是个更加弱势的职 能，吸引不到最优秀的员工。加入强势职能的好处是，你可以跟更多更优秀的人共事，学到更多更好的实践。选择重于提高，这对职业生涯初始者非常重要：你很难去改变一个组织，所以良禽择佳木而栖， 选择合适的组织很重要。

你也可以根据公司的口号来判断。比如有的公司宣称质量第一， 或者质量有一票否决权，那其实是质量部门不受重视的表现，你要离他们的质量部门越远越好。你知道，说啥的缺啥，而且越是缺啥，越是说啥。 这世上我还没见过一个公司说销售第一，或者研发第一， 因为那两个职能本来就是胳膊最粗、拳头最大的职能，用不着强调。

这时候，有人或许会问，匹配度和重要度究竟哪个更重要？我没有确切的答案。对于职业生涯刚开始的人来说，发挥自己的特长，跟优秀的人合作，都很重要。对于新近毕业的人，有些建制完善的公司有轮岗制，比如在两年内做三四个岗位，然后决定最合适的职位。对于没有工作经验的人来说，轮岗是个挺不错的选择，在我看来，其价值跟读个研究生差不多。如果你好好学，这三四个岗位做下来，应该能学到不少东西，相信到时候也会知道，你最喜欢做什么岗位了。

小贴士 外行怎么能快速入行 [1]

知乎上有人提问：本人现在在某企业从事财务，想系统学习供应链管理，如何才能快速入行？Pan Fan分享了个人经验，挺有见地， 不但适用于初学者，也适用于在职者。在征得她的同意后，我把这篇小文章纳入本书，做了简单的文字编辑，以及把重点用黑体字突出， 希望给大家提供不同的视角。

做了这么些年，关于“从事完全不相关的职业的人要如何开始学习供应链管理”这件事，我来说点实在的亲身体会，算是和题主一样中途转行的人的一点点经验。

基础学习四步走，如下所述。

有人推荐CPSM和CSCP认证的教材，建议初学者就不要全看了。我只看过英文教材，不知道中文版翻译得怎么样。但是无论如何，APICS的这两个认证考试都是针对有供应链从业经验的人的 [2]

。教材对于没有从业经验的人来说，除了基础知识板块部分，其他的

根本就是天书加死记硬背，没有必要在题主目前这个阶段去看。

基础知识板块可以结合其他基础教材看，有利于对供应链管理形成大概念。

ERP系统表面上是为了方便企业的管理和日常操作，事实上它每个模块背后是有十分严密的逻辑和算法支撑的，这些逻辑及算法恰恰是供应链管理的基础思维。 学习ERP系统的过程就是理顺这些逻辑和算法的过程，等于让你基础扎实，后面做各种策略工作都有很大帮 助。

在许多企业，供应链管理部门管理范围宽泛，会包括采购、仓 库、库存管理、计划和物流，这种时候多数职位设置都会有重合，或者会对一个职位以外的经验有要求，例如要求做库存管理的要有物流背景，做计划的要有采购背景之类的。对各个岗位的基础知识和运作都有所了解，会具有很强的竞争力。越往后做，职位越上去的时候， 多方面经验和背景越会有极大的帮助。

总体说来，我认为供应链管理是一个不上手去做，光纸上谈兵成不了气候的职业，要一边做一边学，才会真正了解它到底是个什么样的东西。否则理论越看越混乱，真正一脚踏进去会发现完全是两码 事，那些理论知识帮不上太大的忙。通过学习了解基础后，理论知识反倒十分有助于快速提升。

换工作，开拓更多的供应链领域

进入了供应链领域，做了几年后，就不可避免地面临改变，要么是纵向发展，晋升；要么是横向发展，换个岗位。对于换岗位来说， 我个人的看法是，如果在一个岗位上三四年还做不成最好，那很有可能你不在最合适的位子上，在同样的岗位再做个几年，成为专家的概率微乎其微。用前面提到的捷蓝航空（JetBlue）的董事长、斯坦福大学的客座教授乔尔·皮特森（Joel Peterson）的话说，人很少在一个岗位上变得更好——选择重于提高，方向大于努力 ，你得寻找更合适的岗位。

人在职业生涯初始时，一般会在执行领域 ，比如采购、运营或者物流管理。一方面这三个执行领域的工作机会最多，另一方面计划比执行更困难，没有经验的人更难做计划。从执行换到计划，也是个不错的选择。我们这里就以计划为例，解释从执行到计划的职务转 变，希望给供应链人士更多的职业选择。

小贴士 计划：供应链管理的另一领域

很多供应链职业人问，如何规划职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。我的看法是可考虑三个方面，①技术类的，如质量工程师、供应商开发工程师；②商务类的，如采购经理、采购员、运营经理；③计划类的，如物料经理、物料计划员、计划经理等。这里想说的是第三种。

如果说质量工程师、采购经理、采购员等的一大任务是确保供货的话，计划人员的任务则是确定什么时候要货。计划是整个供应管理的发动机，因为它确定需求，然后由需求去驱动供应。计划类职位看上去没什么光环，但它对供应链的顺利运作至关重要：供应链的很多问题，表面上看是执行不到位，其实是因为计划不到位——如果计划人员想不到，执行人员就很难做到，即使做到，成本和库存的代价也会很高。例如库存过多，是因为需求计划不准；习惯性地催货，是因为需求与供应不匹配，还是个计划问题；产能问题，也往往是因为计划没有足够提前，导致供应链没法及时扩张产能。总而言之，说计划是供应链的大脑毫不为过，它是企业的“大管家” 。

如果你想真正理解供应链的运作，你得懂得计划 ——供应链的大多数逻辑，都隐藏在计划中。因为供应链的很多问题都跟计划有关。例如如何把需求信息转入物料计划系统，MRP多久运行一次，

如何应付突发事件（没有计划好的事），直接影响到供应链的表现。你可以引起管理层的注意力，拿到你一时所需，但如果我们不从根本上改善物料、资源计划，你可能永远得为供应链的按时交货率操心。

计划类工作与库存管理直接挂钩，而库存为财务、公司高层所瞩目。所以，计划类工作有相当大的可见度。计划工作也与客户服务水平直接挂钩，因为计划得好坏，直接影响公司的客户服务水平。所以计划类工作让你跟客户端对接。计划与生产的关系就不用说了。所 以，纵观一个公司的人、财、物、产、供、销等六大领域，计划与每个领域都直接相关，可以很好了解公司和供应链运作，是职业发展上不错的一站。

实践者说

工作10年，所幸经历的岗位比较多。在计划员时期，从销售分 析、需求计划、库存计划到生产计划，产销存实战。后来两年全职参与实施SAP PP模块，MRP、工厂、采购运作等知识在这一阶段得到补充。后来调到子公司的销售计划部任负责人，负责PSI规划、销售政策制定、定价、内陆物流运作、资源调配。之后调到公司总部负责协调中国区供应链，协调制造体系与销售体系间的利润分配，内部转移定价，并成功推动了工厂与销售间的物流优化。抛弃KPI、端到端价值链的观念在这期间得以树立。现在又拓展到负责采购部门。

也曾经为发展方向迷茫过，但多年来的经历，基本确定了个人的职业生涯锁定在供应链了。于我们个人，有机会去经历多种岗位积累，不是平台越大越好，而是寻找适合自己的平台。

小贴士 计划的三道防线

经常有人问，如何做好计划？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线：需求预测、安全库存和执行弥补

（见图1-3）。其逻辑如下：

供应链管理最佳实务（实践者的专家之路第一章）(4)

图1-3 计划的三道防线

第一，所有的预测都是错的，但错多错少不一样，要尽力做出准确度最高的错误的需求预测，提高首发命中率（第一道防线）；

第二，所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；

第三，安全库存没法应对的，最终要靠供应链的执行能力来弥补（第三道防线）。

我们的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线。这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补， 习惯性地陷入救火模式。

就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司，计划人员遵循的是“从数据开始，由判断结束” [1] ——在历史数据的基础上，计划做出预测初稿，搜集营销的反馈（判断），做出适当调整，成为最终的需求预测。在这个流程，计划有数据，因为计划人员熟悉系统， 精于分析系统里已有的需求历史数据；营销有判断，因为营销人员整天跟客户、市场打交道，对尚未发生的事有一定的判断。两者结合， 已知的加上未知的，造就了最准确的错误的预测——所有的预测都是错误的，但这个结合前后端智慧的预测错得最少。

在有些企业，虽然也是计划提供数据，营销提供判断，但需求预测的质量还是很差。为什么呢？举个例子。我访问沿海的一个跨国企业，以及内地的一个本土企业，他们的计划人员都说，他们也是“从数据开始，由判断结束”——计划把所有的需求历史找出来，几十几百行的数据，一股脑儿给销售，由销售做出预测来。我问计划，销售给你们反馈没有？答曰没有。问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据，从哪里下手呢？账多不愁，那只好说没什么变化。所以说，这样的预测呢，其实是完全由计划按照需求历史做，准确度不高就可想而知了。

这里的根本原因，是计划没有提炼出真正需要营销判断的产品来。 大多数产品相对均匀地分散给多个客户，每个客户所占比例都很小，所以根本不用具体的销售给反馈意见：根据需求历史，加上对业务增长的判断，计划就可以做出准确度相当高的预测。真正需要销售反馈的，是那些集中在有限客户的产品，这些特定的客户所占比例相当高。他们的需求变化，会对产品层面的预测带来很大影响。计划需要分析需求历史，识别这样的产品和客户，以便有的放矢。

打个比方，这就是在挑选“沙子”里的“大石头”：“沙子”是占需求比例小的客户，他们的需求变化一般会相互抵消；“石头”是大客户， 需求变化对总体的影响更大。找到“大石头”，让相应的营销做判断， 营销才能有的放矢。而找到“大石头”的过程也是数据分析的过程，是计划职能的一大任务。找不到“大石头”，营销没法提供判断，看上去是个营销问题，其实更多的是计划的数据分析不到位问题。

在有些企业，我们看到的正好相反：营销的数据分析能力不足， 却被要求提供预测数据；计划的判断能力不强，却在做判断调整需求预测——错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致首发命中率低下，第一道防线形同虚设。 你知道，销售是没有数据的——他们的任务是跟人打交道，不是跟数字打交道，做预测就是拍脑袋为主；计划是没有判断的，因为相比销售，计划更加远离需求， 怎么能做好判断呢？没数据的提供数据，没判断的做判断，就如“盲人骑瞎马，夜半临深池”，预测的结果自然一团糟。计划和供应链成为受害者，就会逼着销售“提需求”——你说多少就多少，我也不调 整，把需求预测的责任统统推卸到销售头上。所以，需求预测本身是个跨职能任务，任何单一职能做，都是次优化的结果。

在有些企业，要销售做预测的另一个理由，是需求变化太大，计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性，也是企业容易犯的一个错误。 我想说的是，虽然看上去业务的复杂度很高，变化很大，其实我们的业务还是有相当的重复性的，不然就不可能做到几亿元、几十亿元、几百亿元的规模。比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水，不造飞机；卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡，不做芯片。虽然他们的新产品跟老产品会有不同，但总是同一类产品，需求上有一定的可比性。此外，虽然客户一直在变，我们的主要客户也一直就那些。这就注定历史有相当的可重复性，我们能从需求历史中学到很 多。过分强调差异，其实是把所有的产品、所有的业务都当作例外来处理，低估了业务的重复性，完全依赖销售来预测，显然是误导。

没有人知道的比需求历史数据更多。 想想看，一个几亿元几十亿元的企业，销售部门动辄几十到几百人，每一个人知道的也就是几十到几百分之一。而且销售人员的流动性往往很高，知识和经验的传承也值得怀疑。对上规模的企业来说，尽管产品种类、型号很多，其中大部分的销量也总是相对稳定，可以按照需求历史来预测，不足之处可以由安全库存来应对，不需要销售介入。

对于少部分需求变动较大的产品，需要营销的反馈。但是，这并不意味着需要所有的销售介入：把需求历史分解到客户层面，你会发现大部分客户所占比例有限，需求量的起伏互相抵消；真正重要的是少量客户，他们的需求占比高，需求量的变化影响大（这就是前面说到的“大石头”）。这些客户是需要重点管理的，需要找到相应的销 售，由他们来仔细核对预测，比如未来三个月会上升20%呢，还是下降30%，以及为什么。

这样的产品不多，这样的客户也不多。所以，如果你需要大量的销售介入大量的产品，你八成还没有找到真正需要销售帮忙的产品。比如当年我做全球备件计划时，5万多个预测点中，最后筛选出不到100个这样的产品/客户组合，分配给成十个主要客户那里，每个客户也就不到十个。有了具体的产品、具体的客户，而且数量有限，销售才能有的放矢，提供反馈。

作为计划职能，我们需要有沙里淘金的能力，过滤出真正重要 的。所谓的计划提供数字，不光是数字本身，更重要的是分析，通过数据分析，提炼出最重要的“大石头”来，供销售来提供判断。 这样，计划有数据，销售有判断，两者结合起来，才能产生准确度最高的预测，尽管仍旧是错的，但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字，驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节，大家都念同一本书，围绕同一个数字来执行，这就是销售与运营计划（S&OP）的精髓。

供应链之所以难以集成，根本原因就是大家的数字都不一样：客户要100个，销售说是120，计划说是140，生产准备了160，采购买了180，供应商按照200来准备产能，这是每个环节都在增加余量，以防不测，但结果呢，这5个数字，至少有4个是错的，最后都形成库存。

需求预测是供应链的第一道防线。 预测注定是错的，比如需求预测是平均每周100个，但有时候是80个，有时候是130个。这超出部分，就得靠第二道防线——安全库存 、安全产能来应对。安全库存生来就是为应对不确定性，不用解释。安全产能的说法不常见，不过也很好理解：工厂在设计产能时，正常的产能利用率一般为80%，那剩下的20%，就是安全产能。打仗的时候有预备队，这预备队就是安全产能，用来对付不确定性。安全产能其实也是安全库存，只不过是固定资产的安全库存，比库存更难对付罢了。为了行文方便，这里我们以安全库存为例。

对于企业来说，常见的挑战是销售和计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守——安全库存、安全产能都是基于一定的需求变动幅度，变动太大时就没法应对。安全库存、安全产能设置本身欠合理的时候，情况就更糟。

安全库存水位取决于需求和供应的不确定性，以及有货率目标（服务水平），有成套的统计模型和数学公式来计算。计算安全库存也得遵循“从数据开始，由判断结束”的决策模式，即先分析历史需求的模式和不确定性，套用公式，计算出理论上的安全库存，然后根据实际情况来调整，比如要导入新产品了，那就适当调低老产品的安全库存；年头节下需求会更旺盛，那就适当调高安全库存。但是，在很多企业里，安全库存完全是拍脑袋的结果，由计划员根据经验来设 定，或者用一刀切的方法，设定一定天数的需求作为安全库存，这都是典型的粗放经营。

我面试计划员，一般会问什么是正态分布，什么是服务水平，这都是些库存计划中最基本的概念。很多计划员对这些数理统计没有一点概念，他们设置的库存水位有多合理，也就可想而知了：要么太 高，造成积压；要么太低，造成短缺。但不管怎样，最后都是以过剩收尾。 为什么呢？出现短缺，有货率低，影响到客户的满意度，内外客户就给计划压力，逼着计划加库存，不光是短缺的产品，过剩的产品也加，因为他们对计划的工作质量普遍不放心。计划理亏，也只有加大库存以息事宁人。这不，对原来水位设置合理的，库存就这么系统地加上去了。

虽说库存是公司和供应链各种问题的焦点，我们做的每一件事都会影响到库存，但“贡献”最大的，在我看来，却非计划职能莫属。它们的预测准确度低、安全库存设置不合理可以说是库存的最大根源。这也是为什么在建制成熟的企业里，库存指标一般都是由计划来背。

当然，如果你问计划，那千百万件的过剩库存从何而来，答案不外乎是销售预测不准，或者设计变更等。销售预测当然是不准的，产品设计当然会变化。等预测准确了，设计也不变更了，这企业也就寿终正寝了。正因为预测不准，设计经常变更，所以才需要计划来协 调，更好地匹配需求和供应，更好地设置安全库存。 在这些企业，计划一般都以受害者的角色出现。但是，不要忘了，计划也是解决方案的一部分。比如就需求预测来说，计划是预测准确度解决方案的一半，如果不是一大半的话。再比如说设计变更，为什么会造成大量库存积压？很多时候是因为计划没有能力，或者没有意愿把库存数据及时提供给设计人员。在信息不对称的情况下，设计人员做出了错误的判断，结果造成呆滞库存。

当然计划也没错：库存问题是由内部客户制造的。道理很简单： 价值是设计和销售创造的，问题自然也是他们制造的。这就是“成也萧何败也萧何”。如果设计不开发新产品，销售不做新生意，自然就不会有新问题，但这样的企业也就关门了。有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分，没责任心的计划只会继续扮演受害者的角色，一再证明内部客户或外部客户干了傻事。

这种证明没有多大价值——内部客户做了傻事，不用证明大家也知道，因为结果就放在那里；重要的是认识到内部客户总体上是理性的，他们做傻事，根本原因是能力不够，而弥补这个能力缺陷，往往得依赖计划职能。就拿需求预测的准确度低为例，看上去是销售不会做预测（这没错，销售是不会做预测的），其实是因为缺了计划这条腿，少了数据分析和支持。

第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢，很容易失守，压力就全部转移到第三道防线，即供应链执行上，成了生产和采购的问题。疲于奔命之下，生产和供应商的整体日程更加难以控制，进一步影响到对计划的整体执行效果，这就陷入恶性循环。

根据我这么多年在众多企业观察到的，企业规模能做大的，执行能力都不会太差 [2] ；看上去差，根本原因是计划太差，需求预测和库存计划两道防线习惯性地失守，严重影响到执行部门。 供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。貌似没做到，实则没想到。根源还是在计划上，对于计划职能薄弱的中小企业更是如此。

最后，我们来打个比方，让大家进一步理顺这三道防线的关系。这三道防线就相当于在一条河流上修三道水坝：第一道坝是需求预 测，希望把大多数的洪水给拦住；拦不住的溢出来，流到第二道水 坝，即安全库存；安全库存溢出的，则由第三道防线执行来补救。计划的首要任务是建好前两道堤坝，洪水溢出可以，但不能冲垮，尤其是第一道堤坝被冲垮的话，后面两道注定会垮掉。计划的失职，在于第一、第二道防线习惯性地被冲垮。而计划的天职呢，也在于构建好第一、第二道防线，对供应链的贡献之大，鲜有能出其右者。

  1. 对于管理者来说，“从数据开始，由判断结束”是个很重要的决策方法论，本书会多次提及。有意思的是，在企业里，有数据的职能往往没有判断，有判断的职能往往没有数据。这就是为什么需要跨职能协作，对接判断与数据，做出质量最高的决策来。而次优化的决策 呢，往往是因为要么缺乏数据，要么缺乏判断，把本来需要跨职能协作的决策，由单一职能完成。
  2. 总体上讲，本土企业强于执行而弱于计划。能生存下来并且成长

为大企业的，执行能力一定不错。否则，计划和执行都不强，企业早就被市场淘汰了（当然，政策性保护的国企央企例外）。

小贴士 你最了解你自己

经常收到读者来信，问职业发展的下一步该怎么办。是去大公司还是小公司？做质量管理，还是做采购？做物流，还是做供应链？我的答案都很简单：你最知道你想要什么，你最知道你喜欢什么，你最知道你擅长什么。 那么，你就是回答这些问题的最佳人选，因为你最了解你自己。

这让我想起一个医生来。我从小有胃酸的问题，看了多少次医 生，也没效果，就决定去看斯坦福大学医学院的客座教授Harvey Young（翁硕彦）。离开前我问，在生活习惯上要注意点什么？翁大夫的答复很简单：“你与这小毛病打交道已经二十年了，你其实最理解哪些地方要注意。”这答复有点出人意料。像他这样的专家医生， 几十年的临床与研究经历，“专家建议”想来是要多少有多少。但仔细想想，不由地感慨他的自知之明，也让人明白，自己的主意还得自己拿，因为你最了解你自己。

不知道“你最了解你自己”的人，或许全天下也找不出几个。那为什么总有人请教所谓的权威该怎么办呢？想来一方面是独立思维的缺失，不愿意自己来思考；另一方面是迷信权威，希望能够找到一夜成功的捷径。

我们的教育，虽说形式上变化很大，但有一点根本上没变，那就是独立思考的缺失：政府、学校和父母代替了我们思考。大到计划经济时代，哪块地该种土豆还是小麦，都得听政府的指示；小到大学读什么专业，毕业后找什么工作，谈什么对象，都由父母来做主。

代办的结果，自然是被代办者独立思维的缺失。 经过三十多年的努力，政府包办一切的现象终于得到改观；而父母包办的现状呢， 却并未改观多少。就拿留学来说，每年到了留学季，都有很多人问我该选美国的哪所院校，而提问者呢，鲜有例外，都是父母。我在想， 这留学生都二十岁左右了，难道还不会打电话，不会打字，不会发邮件？

再说迷信权威和捷径。这么多年来，我越来越意识到，这天底下最大的童话，如果要评的话，就是这“点石成金”的捷径。饭要一口一口吃，事情要一件一件办，罗马不是一天建成的。该流的汗总是要 流，该吃的苦总是要吃。不相信捷径其实是最好的捷径。 你咋就不想想，如果“专家”们知道那么多捷径，那他们自己怎么就不走呢，把天底下的钱都给赚了？

我说这些，并不是让你不要借鉴别人的经验，因为那样的傲慢会要了你的命——毕竟，人都是从经验里学习，要么是自己的，要么是别人的经验。我说这些，是让你意识到，“专家”的看法，鲜有例外是基于个人见解，而不是基于事实的，包括这个最基本的事实：他根本就不了解你，也没有精力和兴趣来了解你，怎么能给你合适的点子， 让你点石成金呢？

实践者说

其实很多时候，自己最了解自己。包括遇到困难，该如何面对， 如何解决，其实心里都有一个谱。但是还是希望别人能够给自己一点建议，有时候其实只是为了证实自己的决定没有错而已。

实践者说

曾经也问过很多成功人士，这样相同的问题。我要如何去做，我该如何去做。但到最后，所做的全是自己所决定的。

供应链管理的职业认证 [1]

在国内，大学里设供应链管理专业，是最近些年才有的事，而且大都是物流管理。所以，绝大多数供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过，但没有系统学过，在供应链管理的整体知识框架上，总觉得有所欠缺。作为弥补措施，可以考虑系统的职业认证。

供应链管理包括三个职能（采购、运营和物流），覆盖材料的采购、加工和产品配送全过程。但现实工作中，很少有人能覆盖这三个方面，每个人的职责或多或少集中在某一块儿。在认证领域，虽然有些认证名义上是“供应链管理”，但实际上还是侧重供应链的一个或几个职能，要么是采购，要么是运营和计划，要么是物流。在这里，我们重点介绍侧重采购和运营的认证。

侧重采购管理的认证

在北美，采购管理主要有供应管理专业人士认证（CPSM），由美国供应管理协会（ISM）颁发。这个认证由三门课组成，分别是“供应管理基础”“供应绩效管理”和“供应管理中的领导力” [1] 。这三门课对应三本书，作者主要是我在亚利桑那州立大学的教授们。几年前，CPSM的考试大纲和三本书翻译成中文时，我抽取部分做过校 对。总体翻译质量相当不错。但你知道，不管翻译得多好，读上去总会有疙疙瘩瘩的地方。我想强调的是，翻译者大都是国内采购管理界的资深人士，他们基本上是义务翻译，我很敬佩他们的奉献精神。那么多的材料，堆起来接近半米高。翻译者即使没有功劳，也有苦劳。所以，如果你发现翻译得不完美的地方，请原谅并尊重他们的努力。

CPSM的中文认证已经在几年前导入国内，国内设有考点，可以中文、英文两种方式考试。感兴趣的可以与中国物流与采购联合会， 或者美国供应管理协会中国分会（ISM China）联系。如果你参加培训的话，培训机构会一并帮助办理考试手续。说到培训机构，顺便声明一下，我没做过对比研究，所以没法给大家建议该上哪个，特意致歉。

CPSM是一种较高层次的认证，目的是培养供应管理的专业人 士。除了通过三门考试外，它还要求本科学历加三年供应管理职业经历。如果没有本科学历的话，则需要五年的供应管理职业经历 [2] 。

注意，行政文秘和支持性的角色不能算作职业经历。比如你作为采购的文秘，给供应商发了三年的订单，这不能算作供应管理职业经历。所以，CPSM的要求相当高。我个人的感觉是有点像研究生层次的认证。

当然，跟大多美国考试一样，CPSM的考试不会太难，关键是对概念的掌握。围绕CPSM的学习大纲，逐项学习基本概念，再配以读教材、上课，准备工作对于习惯于考试的我们来说并不难。此外，对于CPSM，虽然认证需要职业经历，但考试并不——如果你没有足够的职业经历的话，你还是可以先考试，等后来积累够了职业经历，再去申请认证。

在欧洲，英国皇家采购与供应学会有CIPS认证。该认证被全球英联邦国家及许多国家认可。与CPSM不同的是，CIPS认证分六个等级（2013年版），分别针对基层人员、管理人员和高级管理人员 [3]

。CIPS是高质量的认证，有完整的知识体系。它跟国内的高校合作比较紧密，貌似走的是成人自学考试那条道，大学在校本科生也可参与认证。认证考试在国内可以进行，可以中英文两种语言报考。

·CIPS 1级：采购与供应运作基础证书

·CIPS 2级：采购与供应运作证书

·CIPS 3级：采购与供应运作高级证书

·CIPS 4级：采购与供应文凭

·CIPS 5级：采购与供应高级文凭

·CIPS 6级：采购与供应专业文凭

经常会有人问，CPSM和CIPS究竟哪个更好？这很难说。我通过了CPSM的前身美国注册采购经理认证（C.P.M.），对CPSM也很熟悉，是CPSM的认证讲师，但我没有考过CIPS认证，所以不能全面评价。几年前，我见到CPSM的认证机构美国供应管理协会的CEO，谈起CIPS，他的评价很高，而且说CPSM和CIPS互相认可，意即通过了一个，就算作通过另一个。在我看来，CPSM是北美认证，在北美企业的认可度或许会更高；CIPS是英国认证，在欧洲企业的认可度或许更高。根据你的目标公司，你可以考虑相应的认证。

另外，CPSM只有三门课，只有一个认证，对基础要求较高； CIPS有多门课，可以根据不同的基础，上不同的课，逐级考证。如果基础不好，需要循序渐进的话，CIPS是貌似不错的选择。不过两者有一个共同点：认证的培训课是以填鸭式授课为主，比如CPSM培训总共九天，每门课三天，那么多内容，还是挺紧的。对于职业人来说，集中授课也有好处，至少可以逼着你一下子学完。你知道，学习和认证属于重要但不紧急的事，如果不给逼着，很多人就会一拖再 拖，最后不了了之。 学完后，建议去参加考试。不考试，没压力， 就没动力，往往学不好。

侧重运营管理的认证

运营管理是供应管理的另一个领域。在运营管理领域，美国运营管理协会（APICS）是主要的专业人士组织。该协会原来侧重生产与库存控制，伴随着供应链的发展，逐渐过渡到更加广泛的运营管理， 并在2014年与供应管理学会（Supply Chain Council）合并，在2015年与美国运输和物流管理学会合并，向供应链管理的路上迈进了一大 步。

生产与库存管理认证（CPIM）是APICS的经典认证，也是供应链领域最为广泛的认证之一。该认证始于1973年，全球有超过十万人拥有该项认证。从内容上讲，CPIM侧重于公司内部的需求预测、生产计划、生产控制和实施，把销售计划、需求预测转变为生产主计 划，然后进一步细化到物料供应计划（MRP），再到工厂的各个生产车间、生产线的进度排程、生产实施和控制。CPIM认证包括五个模块，除了与生产制造息息相关的主计划、详细计划和排程、运营实施与控制三个模块外，还包括供应链管理基础、战略资源管理，全方位阐述库存、生产计划和运营管理。

总体而言，CPIM是生产、库存管理的基本知识的认证。它不要求认证者具备相关工作经历，有些美国大学也承认该认证课程的学 分，可用来满足相关专业本科学位的要求。严格意义上，CPIM侧重对物的管理而非人员管理，其培养目标更侧重于生产管理技术人员。

从它的名字也可见一斑：它用的是管理（management）而非经理（manager）。我没看见过有关CPIM认证持有者的薪酬水准等。凭个人的经验，CPIM总体薪酬要低于CPSM，或许因为CPSM认证要求一定年限的工作经历，人员素质起点高于CPIM；或许生产、库存管理整体职业薪酬低于供应管理。需要指出的是，我自己通过了CPIM， 也通过了CPSM的前身认证，没有厚此薄彼的意图。

CPIM的认证分五个模块，对应五个考试。最近APICS有改革的计划，把五个考试整合成两个。我是在美国运营管理协会（APICS） 2016年9月26日发表的公告上看到这个新闻的，具体的整合日程尚待进一步确定 [1] 。

2006年，APICS推出供应链专业人士认证（CSCP）。自推出日起，在全球已经有19 000多人通过认证。与CPSM类似，这个认证包括三个模块，分别为供应链设计、供应链计划/执行，以及供应链改进/最佳实践。相比之下，CPSM侧重采购与供应管理，着眼点是商务和绩效管理；CSCP侧重运营与计划，从端对端着眼整个供应链，可以说是第一个试图覆盖整个供应链管理的认证。但是，这三个模块 中，并没有多少篇幅谈及采购与供应商管理。要知道，采购在管理供应链上70%左右的增值活动，是供应链三大执行职能的重头戏。在我个人看来，离开采购管理，就不能算完全的供应链管理认证。

CSCP淡化采购部分，我想是因为美国供应管理协会（ISM）已经有个CPSM认证，APICS不想在这个领域有太多的重叠。当然，这也与APICS的受众有关：传统上，APICS影响的主要是生产运营和计划领域，美国供应管理协会（ISM）主要影响的是采购管理，美国物流管理协会（CSCMP）主要是针对物流管理领域。在不远的将来， 这种情况不会有深远的变化。所以，离我们看到真正意义上端对端的供应链认证，恐怕还得些年月 [2] 。

在国内，还时不时冒出一些国际认证来，我都不大熟悉。要验证它们的含金量，最简单的办法就是到相应国家的招聘网站，查含有该认证的工作。比如我在招聘网站monster.com上搜索CPSM，找到500 多个含有该字段的工作；而输入CIPS呢，则有300多个。如果把一些知名度很低的认证输进去，则找不到几个相关工作。

顺便提及，凡是标榜“国际”的，你都得留点神。在美国，就拿供应链管理领域的学术期刊来说，凡是带“国际”二字的，几无例外，都是二流、三流的杂志，是一流的学者不屑于发表研究成果的；而一流的学术杂志，我想不出哪一个有“国际”二字。越是二流、三流的东 西，越是喜欢标榜“国际”来抬高身价。这些年国内经济发展迅速，吸引了很多国际骗子，跟国内的一些不良分子一起，整出一些“国际”认证，招摇撞骗，不可不防。

国内这些年也在开发自己的认证体系，有些省份甚至有本省的认证。这都是些有意思的尝试，不过从知识框架、培训、认证的系统性上来看，还有很长的一段路走。当然，相比于美国的CPSM和英国的CIPS，这些本土认证在费用上更低，有的省份还有政府补贴，让更多的人能够承担得起。开卷有益。如果你问我的意见，值不值得去获得这样的认证，我的答案是取决于你的机会成本：如果你不去上这些课，还不是在那里打游戏、玩微信，或者到处逛来逛去，把时间都给浪费了，倒不如去参加这些认证，花不了多少钱，总能学到点东西， 何乐而不为呢？

哪个认证最值得拿

那么接下来的问题是，哪个认证更值得去拿？这取决于你想做什么。如果是采购、供应管理的话，CPSM是首选；如果是生产计划、库存控制，CPIM是首选；如果是供应链的端对端管理，CSCP似乎是个不错的选择（之所以是“似乎”，是因为我本人没有接受过CSCP认证，也没有细看过培训材料，只是从它的三个模块的名字和介绍来判断）。其实这些认证有很多交叉的地方。在很多企业，尤其是制造 业，CPSM和CPIM很多时候可以通用，例如有些职位会说明两个认证有一个即可。

注意：在美国，这些职位要求会注明是有这些认证的话优先，并不是必须有。这也说明这些认证也不是进入相关职业、成为优秀从业人员的必备条件。例如美国从事采购、供应管理、生产管理等职业的人有千百万，而具备这些认证的只是凤毛麟角。但是，在美国，这些认证在某种程度是入行的标志，如果你有的话，会被视作具备相应领域的知识体系，有不错的基础。对行业实践经验不多的人来说，这尤其有帮助。这些年，有很多中国学生，留学到美国，专注供应链领 域，临近毕业找工作比较困难的话，我的一个建议是一边找工作，一边考取一个这样的认证。

如同任何职业认证，这些认证只是提供相关职业的整体知识。对于职业初始者，这些认证可作为进入相关职业的敲门砖；对于有一定经验者，职业认证可帮助更上层楼。 我的经验是，一个公司的相关从业人员，虽然整体工作经历不错，但不一定都具备职业的基本知 识、技能。系统的职业认证有助于提升组织的整体从业素质。这对整体部门的转型、提升尤其重要。例如我在硅谷的老东家，为了采购部门的转型，所有员工都经历了系统的职业认证培训：供应链业务经理和采购员参加C.P.M.（CPSM的前身）认证，供应商工程师参加CPIM 认证。这系统提升了整个组织的素质，顺利完成部门的转型。

小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够

一位读者说，他已经得到项目管理专业人士认证（PMP）、六西格玛绿带、MBA和国内的物流与采购认证，现在正在向美国采购经理认证（C.P.M.）、六西格玛黑带迈进，最后的目标是注册金融分析师（CFA）和博士学位，做个基金经理。这位读者目前想应聘的是采购经理。

从采购经理到基金经理跨度很大，而且要求不同的技能、经历。人生很短，很少有人能在多个领域取得杰出成果。像达·芬奇这样的既能画画，又能做数学家，又能设计武器的人少之又少。集中精力， 突破一个领域往往是更现实的选择。

就认证而言，也不是越多越好。如果多于一个的话，各认证之间尽量要有搭接。就拿我曾通过的三个认证来说，注册采购经理（C.P.M.）帮助我系统了解供应管理这个职业；因为工作环境是制造企业，供应商也是制造企业，生产与库存管理认证（CPIM）帮助我理解生产管理；而六西格玛黑带则跟流程改进、质量管理息息相关， 与供应链管理相当匹配。更重要的是，我以前从事项目管理，而六西格玛黑带的核心其实就是项目管理。这些认证有机结合，在北美就业市场异常低迷的时候，帮助我顺利就业，也使我在职业生涯中受益匪浅。

对于职业起步的人，认证提供了一个系统学习的机会。但认证并不能证明一切。真正的知识、技能、经历是没法认证的。 这也是为什么全世界的采购经理有几百、几千万，而注册采购经理（C.P.M.） 也只不过42 000余人。这说明除了认证之外，还有很多渠道进行职业发展。

要避免两个极端：年轻的时候认为教育和知识可以替代经历，年老时认为经验可以替代教育和知识。 所以，对职业起步阶段的人， 向同事、同行、朋友学习往往比埋头考试效果更明显。刚出校门，年轻人的舒服区是考试、认证。要想办法超越自己的舒服区，多跟人接触，多跟比自己强的人接触，也不要忽视看上去不如自己的人。人人皆可为我师。想着每天都有所进步，稳扎稳打，时间长了，效果会很明显。

学历替代不了经历，经历也替代不了学历

在王建硕的网站上（www.wangjianshuo.com ），看到通用电气总裁伊梅尔特的一句话：经验不可替代 。很有同感。

不管我们拿到多少学位，读过多少书，听过多少人的演讲，但看或听别人干与自己亲手干是天壤之别。自己干过的，有血有肉；别人干过的，只停留在纸面上。在没有基本的亲身经历前，我们没法真正领会到别人传授的经验。记得十几年前我在商学院读书时，上全球物流管理。教授以前专职做国际货运，讲到国际物流的诸多问题时如数家珍；但我以前没接触到过这些，听上去还是不得要领。现在有了一些经历，才有了更深的体会。

没有经验，我们甚至没法问有水平的问题。 在我的“供应链管理专栏”网站上（scm-blog.com），读者以数十万计，经常有人问这样那样的问题。从那些问题上，你可以一眼看出哪些提问者是久经历 练，哪些是刚出校门，哪些还在读书。正如《高效能人士的第八个习惯》中柯维说的，他在哈佛大学读博士期间，一位教授是这样评价他的：你还没有水平去问问题呢（因为柯维对某个问题的理解有限）。所以，如果我们有同感的话，那说明我们还欠缺基本经验。

年轻的时候，先干点实实在在的事，积累点亲身经验不是坏事。我大学毕业时，教授要求实习一年再读研究生。当时有点想不开，觉得是浪费一年。现在想来，那一年还是很有价值。从边际效益上来说，从学校到社会到学校，其效果要比从学校到学校再到社会好。读完商学院后，我来到硅谷，总监是位法国人。在第一年绩效评估时， 他说：“你已经搭好了很好的框架，比如MBA教育、六西格玛黑带培训，以及系统的供应链职业认证，现在是给这些框架填上肉的时候 了，那就是做些实实在在的事。”这是我得到的最好的职业建议之一。十多年间，正是这一建议指导我脚踏实地，在一线干活，从非常具体的事情做起，获益匪浅。

你也不一定非得干多少年活才行——如果你在一个岗位上三年多了，还没有做成最优秀的几个员工之一，那你再花几年，做成专家的机会也很渺茫 [1] 。倒不如换个岗位，横向发展，融会贯通更多的职能。对于我个人来说，MBA毕业后先做采购工作，跟有能力，但也有脾气的战略供应商打交道，吃了很多苦头，三年过去了，只能说是勉强生存下来了。后来转到计划部门，反倒有机会深度理解原来的采购职能，并写就我的第一本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。

当然，一个人，不管经历多丰富，也不可能把所有的桥都走过。如果单凭自己积累经验，一个人也许永远也达不到什么高度。 有了一定的亲身经验后，要学习、借鉴别人的经历，通过吸收别人的经 验，更快提升自己。这就如做生意，你得有自己的本钱，但同时借 钱，用钱生钱，这样更可能快速做大。我见过一些职业成功的人，都很年轻。从工作年限上来看，他们根本不可能达到那样的高度；他们成功的原因就在于不但总结、积累自己的经验，而且借鉴、吸收别人的经验，从而能够在短时间内融会贯通，达到别人几十年都达不到的高度。

在美国，我在职业导师就是这样的一个人。他先在一家《财富》500强的公司，先后十年，轮换多个初级职位，从工程师到运营经理，积累经验，整理成书，完成职业生涯的原始积累。30岁出头，就到另一家二三十亿美元的公司担任总监，是该公司最年轻的总监。37 岁时，他被挖到硅谷的一家高科技公司，领导整个供应链部门，负责整个公司的外包、转型。十几年间，他走完别人二三十年都走不完的路，靠的就是在自己经历的基础上，不断地总结、学习别人的经历， 比如参加各种行业会议，接受专业培训，到商学院进修等，提高总 结，很快成长为一位供应链领域的精英。

其实，你也不需要干太多的活。 那是二十几年前，我还在同济大学读本科，班主任是高欣，现在还在同济大学做教授。当时他刚研究生毕业，一边带班，一边在浦东的一个工程项目上做项目管理。有一次他对我们几个同学讲，大意是实践用不着太多：做上一两个项 目，理解项目是如何运转就可以了。这对我的启发很大。当时我们都是没出校门的学生，对工作经验非常渴求，在别人的工作经验面前， 我们也是妄自菲薄，自惭形秽。这句话告诉我们，重要的不是工作了多少年，而是有了基本的工作经历后的深度思考。多少年的工作经 验，也没法替代深度思考。 后来到了社会上，不管是国内还是国外，看到很多很有经验的人，但就是没法突破，多年在基层岗位上重复基本的工作，感触就更深了。

对职业人来说，要避免两种错误：年轻时太重视学历，认为学历可以代替经历；而上点年纪后，有了点经验，又走到另一个极端，认为经历可以替代学历。 青年时代，文凭在手，正是努力向有经验的同行、前辈学习，以及从经验中总结、进步的时候——纸上得来终觉浅，理论结合实际才可铸就才俊。但有些人总觉得自己是大学生、研究生、博士，学富五车，放不下身段，不愿或耻于向学历不如自己的人学习，结果多年后还停留在学校毕业的水平上，自然就失去了进一步升华的好机会。

就拿供应链管理来说，那些最基本的东西，比如订单操作、物料的进出存、ERP里的主数据和逻辑，最熟悉的都是那些基层人员。不向他们学，你八成会永远在表面上飘，看到的都是些二手数据，不熟悉具体的业务。智慧在民间 ，跟基层接触，你会发现，他们知道问题在哪里，也往往知道如何改变，只是人微言轻，推动不起来罢了。而你要做的，就是跟那些每天收你们几万元的顾问一样，把那些问题整理、总结起来，阐述清楚，推动高层来改进。

等上了年纪，经历了年轻人的错误，看清了书本知识的局限性， 很多人就倾向于低估学历、学习的重要性，认为凡事都靠经历或关系（其实在一定程度上，关系也是经历的反映）。不学习，就无法补充新知识；没有新鲜血液，人的知识就很快老化，这人也就成了老古 董。

对于学院派来说，我们不能轻视经历，但也不要给所谓的“经验”唬住——战略上藐视敌人，战术上重视敌人。如果一个员工“经验老到”，动不动就拿他十几年二十年的经历说事，千万不要被他唬着：反过来想想，如果他的经验果真那么厉害的话，为什么一二十年在做同样一件事？形而下的经历，如果没法上升到形而上的智慧，再多也就那样。

此外，我还想强调，经历替代不了学历 。这些年我遇到很多老师，他们跟工业界交流的时候，总觉得低人一头，因为教不出满足工业界需求的学生来。这倒大可不必。学校和公司的存在都是有原因 的：学校永远也教不出在工业界即插即用的学生，因为经验不可替 代；而工业界的实践呢，却没法替代学院教育的理论完整性——经历替代不了学历。

实践者说

马未都在《钱是青春无法驾驭的》一文中有句很类似的话：人只能靠自己（积累）的经验生存，没有人能靠（别人传授的）知识生存。

实践者说

上学期上一位老师的“财务管理基础”课时，课上老师讲了这么一句话：“请记住，你们跟我们老师不是处于同一水平上的，所以无论你们什么问题，最好先搞明白；不然就不要来问。”当时觉得老师怎么这么说话呀，答疑解惑是老师们的天职啊，不过今天看了刘老师的这篇文章后才慢慢体会到那一点。

实践者说

“没有经验，我们甚至没法问有水平的问题”，我非常认同宝红老师这个观点。初入一个行业或岗位，常感到无所适从，不知从何问起，因为不懂。

渐渐熟悉了之后，对经验的东西又会感觉熟视无睹，习以为常。因为过于熟悉了，就会缺少了当初的一些激情。而新人的加入或请教又会激起我们对当时自己收获经验的回忆，发出这样或那样的感慨——喔，原来这点经验也是蛮重要的嘛。

不过，经验这家伙随着时间的流逝也会贬值的，就像IT行业的技术更新一样，比如手机行业，两三个月就要推出一款新机型，原有的东西就会随着新事物的出现而贬值或打折扣了。所以，经验有时又有点“事后诸葛亮”的味道，唯有学习，唯有不断地学习和刷新自己，与时俱进，才能立于不败之地。

[1] 斯坦福大学的商学院有位客座教授，叫乔尔·皮特森（JoelPeterson）。我在YouTube 上听过他的很多演讲，对其中一句话的印象非常深，那就是人很少能够变得更好（People seldom get better）。他讲这话，主要是突出选择比培养更重要（但并不是培养就不重要）。我想这对于有一定工作经验的人来说很恰当。对于职业新手来说，你当然可以变得更好；但到了一定年限，比如说三年，在同一个公司同一份工作提高的边际效益就很低。这也是我的一个基本假定， 在本书中会多次出现。

小贴士 想逃避，创业不是归宿

刚到硅谷的那几年，我屡屡有出来单干的念头。行业动荡，公司动荡，人事变动频繁，三年间光顶头上司就换了五个。每次人事变 动，都得从头开始；磨合期没过，又是新的人事变动。出来单干，不是因为有多么热衷创业，而是想逃脱。逃脱频频的变动，逃脱让人不安的环境。

后来想开了。逃脱不是解脱，创业也不是。 不确定性到处都是，约束也是。企业家看上去是自己的老板，其实也是处处受制，而且约束更多。就拿我的供应商来说，有大到几十亿美元的大公司，有小到一年只做个几十万美元业务的小公司。他们的头儿都很难做，外面要受客户的气，内部受董事会的制约，员工离职或不尽职，都很头痛。如果是上市公司，年报季报时，还得看华尔街、投资人的脸色。政府的法规条例又是一层。竞争对手、供应商，都不会让他们的日子好过。该发工资了，资金周转不灵，没经历过的人恐怕难以体会到个中滋味。企业家，看似风光，其实大多数时候是在为养活员工和各种开支而存在。看上去最自由的位子，约束往往最多，压力最大。

所以，如果你受不了工作中的压力、约束，创业不是归宿，你也不会因此解脱。 创业看上去是给自己干，其实是光环掩盖了艰辛， 不在其中，没法知道。如果你没法在大公司里成功，你八成也不会成为一个成功的企业家。因为那些约束，不管走到哪里都存在。要成功，就必须超越。逃脱不是选择。

其实突破约束就是积累经验的过程。经验无法替代。 你可以看别人过关斩将，但不是亲身体验，你总隔着那么一层。生活上也罢， 职业上也罢，该过的关总得过，该受的磨难总得受。跨越后，人变得更强壮；跨不过，这就是人生的一道坎。抱着“百二秦关终属楚”的念头，突破约束，才是正道。

实践者说

与“现在不坚持，到哪里都是放弃”有异曲同工之妙处。

实践者说

“如果你受不了工作中的压力、制约，创业不是归宿”，更是坟 墓。创业者的队伍里，逃兵的存活可能是零。我很认同马云多次说过的一句话“今天很残酷，明天更残酷，后天才美好，但遗憾的是大多数人都死在明天”。作为一个创业者，我更享受“在路上”的这份感觉，有成就、有挑战、有艰辛，更有难能可贵的一份坚持。

供应链管理方面的书籍 [1]

这份书单自2006年9月刊登以来，在网上广为传播。我一直收到E-mail，问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清 单，十年间更新过三次。这些书中，有很多是大学教材，我读商学院时读过，都是原创性作品，不是编著的——很多情况下，编著者看待问题的深度不及原创者；阅读原创性作品，能更接近真知灼见。

当然，也有读者反映，说有些书太老了。我的看法是，读书要读那些经得住时间考验的书 ，而不是求新求奇。时间是个很好的过滤器，经过漫长的岁月过滤，质量不高的书大都如同沙子，被过滤掉 了，剩下的更可能是好书。这样，你就用不着花太多时间来甄别了。不要嫌书老。技术变化很大，但人类的智慧没有增加多少 [2] ，这就是为什么《论语》《圣经》等都写好几千年了，还是我们的智慧源 泉。

推荐清单上，英文书居多。这些书大多有中译本。我读过英文 本，没有读过中译本。作为读者，可以考虑与原著一起对照阅读，专业、英语水平同时提高。这些原著中很多在网上例如amazon.com上有旧书可买。有的只要几美元就能买到，质量很好，其实跟新书差不 多。我自己也是向来买旧书看。亚马逊上的有些书商可以国际邮购。

这个清单只是我读过的一些书，认为值得推荐给大家读，而绝对不是说，供应链管理领域的好书就这些。因为我的供应链教育和职业生涯主要在北美，我没有读过多少中文专著，所以注定会漏掉一些很好的中文书，在此特别致歉。

我读的书很少。我的宗旨是少读、精读。深度思考，要远比博览群书更重要 ，特别是当你有一定的基础后。读书，要超越“到此一游”的求多、求新的虚荣感。伤其十指不如断其一指。读懂读透一本书，比浅尝辄止地读十本书更有实际意义。离开深度思考，不管读多少书，都是从战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

另外，我们知道，供应链管理是由三部分组成：采购、运营和物流管理。在下面的清单中，我们也是按照这三个领域来介绍，最后会介绍一些通用的书籍，希望为大家系统学习供应链管理提供个起点。如果你从事一个领域，比如采购，建议你也读一下运营和物流管理方面的书，因为这些领域都是相通的。反之亦然。

小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人

以前学马列，有读马列原著的说法。理论水平高的人，标志之一就是读过原著。

我没怎么在意。直到我自己到美国，进入供应链领域，做研究， 浪费了一两年时间，读了一堆杂七杂八的衍生学术文章。这些衍生性文章虽然是基于原著的，即供应链领域内最基本的那些文章，但在理解、诠释上打了折，你在理解它上又打折，那么相对于原著，你就是打了更多的折。这还是理想状况。有些衍生性文章错误地理解了原 著，那就更糟糕了。

一个领域内，真正的原创性作品屈指可数，真正的原创性人物也是。要成为一个领域的专家，这些原创作品、原创人物是没法回避 的，当然也是不应该回避的。那么，在供应链领域，都有哪些原著， 有哪些根本的人去跟随呢？我在理论领域涉足甚浅，这里以交易成本理论 为例，简单地谈我自己的见解。

第一个没法回避的，就是经济学家罗纳德·科斯 （Ronald H.Coase）和他的开创性文章：《企业的性质》 （The Nature of the Firm）。科斯是英国的经济学家。1937年，他发表了《企业的性质》。该文独辟蹊径地讨论了企业存在的原因，以及扩展规模的界限问题，这就是“交易成本理论”。科斯认为，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了：企业的存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易代替费用较高的市场交易； 当市场交易的边际成本等于企业内部的管理协调的边际成本时，就是企业规模扩张的界限 [1] 。

这篇文章是划时代的，可以用来解释供应链的种种行为，比如为什么有时候企业会竖向集成（重资产），有时候会采取外包（轻资 产）。当企业的管理能力强，能够有效地通过市场方式获取资源（即成本更低）时，它就不会竖向集成。相反，竖向集成是企业管理能力薄弱的体现。这就是为什么在轻资产方面，外企最甚，民企次之，而国企最差——在这三类企业中，总体上外企的管理能力最高，民企次之，而国企最差（注意：这并不是说国企的员工能力最差，相反，国企的员工个人素质普遍高于民企）。这就是为什么重资产、产能过剩的受害者大都是国企、央企了，这几年讲的供给侧改革，也主要是针对国企、央企。

1991年，科斯获得诺贝尔经济学奖，《企业的性质》一文是一大原因。

科斯之后，奥利弗·威廉姆森 （Oliver E.Williamson），2009年诺贝尔经济学奖获得者，进一步完善交易成本理论。这就是第二个你没法回避的人。如果你要研究供应链管理，就没法回避这两个人的经典著作。在他们的理论基础上，有成千上万的衍生文章。那些文章中也有精品，你不能视而不见。而且这些衍生文章相对好读。但不管怎么样，这些衍生文章的效用，最多不过是你吃饱前垫底的包子。最后让你真正吃饱的那个包子，就是科斯和威廉姆森的几篇原著。

交易成本理论如此，代理理论和“牛鞭效应”等供应链管理上最根本的理论也是。你必须找到那几个最初的奠基者，读他们的原著。限于水平，这里不再赘述。我想强调的是，虽说开卷有益——任何一本书，任何一篇文章都有可学习的地方，但益处的多少可不一样：对我们的时间投资回报最高的，其实还是离不开那几个奠基者和大家。把他们的著作读精、读透，有利于我们快速上手，不管是理论还是实 践，莫不如此。而且你会发现，他们虽然是伟大的专家，其实真正传世的作品没多少。数量永远替代不了质量 ——微信朋友圈里那些哗众取宠的文章，注定精品极少，大都是些垃圾快餐，还是少读点为 妙。

我还想补充的是，原著的创作过程绝非一朝一夕，你也不要指望看一遍，瞄一下就能领会。这些专著不是我们的消闲读物，所以心怀敬畏，多花时间一遍又一遍地读。传世的文章和专著动辄要几年来完成，我们八成需要几个月到几年来读透。我们读书，大多时间都不过是“到此一游”而已，谈不上读透，虽然读了很多书，其实没多大长 进。读原著也是思考的过程。没有什么可以代替深度思考。

做供应链管理的“三语人才”

一位前美国首席采购官说，要管好跟中国有关的供应链，光懂双语还不够，得懂三语才行。

这双语是指中、英文，能够听说读写。那第三种语言呢？供应链管理的语言，即懂得供应链管理。这三语中间，懂得任何两种就算不易，精通三语者则寥寥无几。而要成为全球供应链管理的佼佼者，不管是管理境外企业在国内的供应链，还是负责国内企业在海外的供应链，懂得“三语”都意味着显著的优势。

相对而言，本土人才中，供应链专才很少。这跟供应链管理导入时间较晚、供应链专业的设立较晚，以及职业经理人在国内发展较晚有关。精通英语的供应链专才就更少。年纪较大的那一层职业经理人（例如五十岁以上）中，供应链、运营管理经验较多，但限于当时条件，英语教育较差，所以能说英语的较少。20世纪八九十年代，外资企业进入中国，在人才上面临的是两种选择：会干活的不会说话（指外语）——这指的是供应链职业的人；会说话的不会干活 —— 这指的是外语专业的毕业生。他们两害相权取其轻，招了大批的外语院校毕业生，教给他们供应链管理。毕竟，教会人干活要远比教会人说话容易。二三十年后，这些人有很多成为供应链领域专才，成为第一代的三语人才。

对三语人才的需求是日渐增长。向国内发展的外资企业、向海外扩张的本土企业展开激烈的竞争，结果是三语人才的薪酬激增。自2008年以来，我帮助外资企业招聘本土供应链专才，深深体会到这一点：同样背景的三语人才，国内的薪酬不输美国。想想也是，物以稀为贵。同样的三语人才，在国内的稀缺度就更高，报酬高，也在情理之中。

几年前跟一位朋友谈起，他当时作为一个美国公司的生产总监派驻中国，想招供应链经理，应聘者动辄要求六七万美元一年，公司都有点承担不起。当然，金融危机中，这批金领被裁员的不少，降低要求的也不少。例如2009年上半年，我帮一个意大利公司在深圳一带招聘现场运营经理，四五十万元人民币的年薪，应聘者中以前赚八九十万元的大有人在。但是，随着全球经济的回暖，对高端人才的需求增加，薪酬回升，也就不足为奇了。

成为三语人才的路也很长。拿我个人而言，英语在国内学了15年有余，在美国两年多的商学院教育，然后工作两年后，才算真正能够听说读写。在供应链管理方面，从系统的商学院教育到残酷的工业实践，也十几年了，还是很难称得上三语人才。人都说十年磨一剑，三语人才其实得二十年。当然也不要气馁。罗马绝非一日建成。只要目标明确，坚持不懈，日有所知，日有所进，就像在任何领域一样，长期积累，自然会有所成。

小贴士 没有技术背景怎么办

在一家中国香港公司担任高级采购的职业人问起，身处技术公 司，采购技术性很强的东西，例如半导体芯片，没有技术背景该怎么办？

技术公司，没有技术背景，这看上去很糟糕，其实并不像想象的那么严重。首先，跟供应链的大多职位一样，采购经理是个管理性岗位，对技术的要求无非是懂得基本概念，能够与内外客户、供应商沟通。采购经理要做的就是尽快熟悉那些术语和概念。其次，尽管是技术公司，真正的技术性的东西也不会太多。不信你列个单子，如果把单子上的前20个技术概念都基本理解了，在日常工作中恐怕也早就游刃有余了。这是在战略上轻视挑战。下面说些战术上的重视。

列个术语、缩写词清单与技术人员交谈，比较头痛的就是那些缩写词（其实管理中也有很多，只不过我们不大注意到罢了）。一个办法就是见一个，记录一个，在适当的时候向适当的人请教。几周下来，你会发现大多数的术语不再是难题了。另一个比较系统的方法就是花点时间，阅读以前的文档，把那些术语摘录下来。几天工夫，你会觉得你不再是门外汉。当然，如果有需要，你最好有一个专业词典。网上有很多，例如半导体方面就有一个：http://www.semi1source.com/glossary/ 。百度一下， 你会得到更多。

与技术人员交谈找些你比较信任的技术人员，一起吃午饭，请教你不懂的问题。你可选择一对一的方式，这样不至于人多跑题。一周出去几次，没几周，你就能知道很多东西（至少是皮毛的）。当然你也可以让技术人员简单解释他们的学科，哪些知识需要学习，在哪里能学到等。人的缺点是好为人师（我也包括在内，要不就不在星期日的早晨写这些东西了），所以如果你向他们虚心请教，一般都会得到很好的答复。这些人在行内，熟悉本行的东西，有些东西他们几分钟就能解释清楚， 而我们自己去学习，需要的时间就很长。

经常读些图纸、技术规范对你负责采购的主要部件，你要尽可能地看实物、理解图纸、搞清规范。你不大会一下子搞清楚，关键是要有意识地学习。我在美国MBA毕业前找到工作后，问部门老总我该做什么准备。他的一个建议就是到大学的工厂里去，看那些师傅怎么加工机械零件，了解基本的物料特性和机械设备。职业人切忌只停留在表面。到仓库、车间、供应商那里去看看零件。不要只知道价钱。这让我受益匪浅。

参加些培训、会议等各种行业大都有各种会议、培训等。不妨常去去，听同行讲，向他们请教。在硅谷，这类活动很多，我刚到硅谷的那几年，目标是至少一个月参加一次，这样一年就十几次。这些场合往往是得知最新技术的地方。比如十几年前，博客刚兴起的时候，我就是在一个活动上得知，自己动手搭建了一个，从2005年写起，到现在已经十几年了。这就是我的“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com ）。在博客上写了几百篇文章，整理成两本畅销书，你现在看的这本是第三本，也是在博客文章的基础上整理的。

访问供应商让你的供应商带你参观他们的生产设施，解释他们的生产流程。或者让销售人员解释他们的产品、技术。相信他们都会是非常乐意 的，因为这对他们意味着机会。我的很多技术知识都是这样得到的。不要担心供应商把你看作门外汉：大多数采购经理开始时都是技术上的门外汉，你不说供应商也知道。

总而言之，这是一个循序渐进的过程。每天学一点，十分钟也 罢，几个月内你就会知道很多。我的理解是，你不是跟技术人员比技术，你是在跟别的采购经理比。很多人并不理解日有所知、日有所进的重要性，所以就一直停留在低水平上，一直是门外汉。只要你认识到这点并采取措施的话，不出几个月，相信你就会比部门里大多数采购人员懂得多，你会得到同事们的认可和尊重。

再就是要认识到，人，尤其是年轻的时候，如果要发展，其实一直是在自己不胜任的位置上干。这与西方管理学的一个基本概念相 同：人总是被晋升到自己无法胜任的职位。所以对不熟悉、不了解的东西也不要太担心。换过来，如果你一直干你100%胜任的东西，你自然也没多少激情，干得也不一定会最好。重要的是，你得学，得有意识地学。这是让一个人脱颖而出的根本。

另外，没有多少人是真正的科班出身。更多的人是通过工作中学习而精通一个行业、专业的。我的供应商中，技术最好的那个就是由一个学历史的人创建的，而他现在成了那个行业的泰斗。另一个经营不错的机械加工厂是由一个律师创建，而他说起机械加工、质量控 制、生产管理都是头头是道。

我们再退一步想想，即使我们在大学里学一个专业，真正花在专业课上的时间也就两年。工作了，进入一个新领域，一边做，一边 学，一两年下来，效果应该比在大学读两年专业课好吧。如果在一个岗位上都好几年了，你还认为自己是个门外汉，那很简单，你没有沉下心来钻研。

影响你的那几个人

在《读者》上看到一篇文章，说朋友遍天下是个错觉。就如庞大的野牛群，看上去浩浩荡荡，其实牛与牛之间大都没关系。对一头牛来说，真正亲近的无非就周围的那么几头。人也是，真正能影响你的人，也就那么几个。这几个人往往也决定了你这辈子能走多远。

就我个人而言，在供应链管理领域，有几个人对我的影响深远， 不管是理论、实践，还是思想上。

先说理论 上。供应链管理没有太多的理论，如果说列出最根本的那几个的话，就不能不提“牛鞭效应”，讲的是需求信号沿着供应链传递时不断失真。越是远离需求源，失真越厉害。我们熟悉的“啤酒游戏”就反映了“牛鞭效应”。在供应链领域，没有一个行业可以摆脱“牛鞭效应”的困扰。“牛鞭效应”的研究者众多，以斯坦福的李效良（Hau Lee）教授最为出色。他写过一系列的文章，系统分析“牛鞭效应”的成因，即信息不对称，以及应对方案。这其实也是供应链的一个根本问题：信息不对称造成不确定性；对于不确定性，供应链的自然反应就是增加安全库存，或者安全产能——产能本身就是库存，是固定资产的库存，更难对付；库存和产能都是成本。这就是说，信息不对称造成成本。

作为供应链职业人士，理顺供应链伙伴之间的关系，让大家愿意共享信息；改善供应链的系统和流程，让大家能够共享信息 ，就成了我们的一大任务。拿 信息换库存 。可以说，李效良教授的研究， 为我们指出了供应链管理的一个重要方向。我对供应链问题的解决方案，很多都是从应对不确定性开始，减小“牛鞭效应”，库存和成本自然会降低。而“牛鞭效应”的信息不对称，指的是两个伙伴之间的不对称，对称是个双向行为，需要双方的协作；而这协作一定要从自身开始，因为你没法控制对方，你最可能改变的就是你自己。

在实践 上，我的职业生涯跟我职业导师密不可分。他的名字叫Ron Nussle Jr.。十几年前，他在主管一个20亿美元公司的供应链时， 把我从商学院招到硅谷，我从此走上职业经理人之路。我这么多年实践的、学的、写的，也得益于他的思想体系，特别是从组织、系统和流程角度来提高供应链的能力，以及从谈判降价、流程优化和设计优化推动供应链三阶段降本。

Ron Nussle Jr.最早在霍尼韦尔，后来到塞斯纳飞机制造公司，我在读商学院时就跟霍尼韦尔接触很多，熟悉它的一系列做法。而他的职业导师也是来自霍尼韦尔，以前在摩托罗拉、福特汽车等公司做 过，熟悉大批量行业的供应链管理。顺着这两个人，你也能看到我的供应链管理思路是怎么发展起来的：从摩托罗拉、福特汽车等所在的大批量行业，到霍尼韦尔等所在的小批量行业，再到科技含量更高、周期性更强、供应链挑战更大的半导体设备行业。而这也基本符合供应链最佳实践的传播路径——从大批量进入小批量行业，从制造业转入非制造行业。 我说这些，是因为对于供应链职业人士来说，找到合适的职业导师，研究他们的职业发展路径，请教他们是如何走过来的，对于我们的职业发展很有帮助。毕竟，人都是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。

在思想 上，我不能不提史蒂芬·柯维。我们很多人熟悉他的书《高效能人士的七个习惯》。这本书表面上看是关于个人成功的，也反映了供应链的根本准则，即供应链伙伴之间都是相互依存的。引申出来，大家都是问题的一部分，所以都应该成为解决方案的一部分。柯维反对“取决论”，即只有别人做了什么，我们才能做；我们做什 么，都取决于别人做什么。这是“都是别人的错”的翻版。因为大家是相互依赖，所以要协作，共同解决问题。你知道，供应链管理的核心思维就是协作。没有协作，就没有供应链管理。 十几年前读商学院时，教授节选了《高效能人士的七个习惯》，作为我们的阅读材料。十几年过去了，我才慢慢体会到教授的意图。

柯维的另一本书叫《高效能人士的第八个习惯》，讲的是领导 力，也是团体成功。供应链的思维也是团体成功、全局优化。 对于职业人士来说，供应链管理需要协调不同职能、不同实体，是个领导力职位。我们之所以难以推动改变，领导力的缺乏是一大原因。提高自己的领导能力，找到自己的声音，也帮助别人找到他们的声音，复制自己的成功，是供应链职业人士的成功之旅。这对有了一定工作经验，取得了个人成功，上升为经理人，带团队、管项目的人来说，很有借鉴意义。因为这个阶段的人，知道怎么做事，知道怎么管理团 队，但缺乏的是领导力，激发团队力量的能力，导致难以突破职业瓶颈。

在我的职业生涯中，柯维的这两本书扮演了重要的角色。职业生涯初始，《高效能人士的七个习惯》帮助我成为一个高效率的职业人士，奠定了我的协作心态；进入管理层后，《高效能人士的第八个习惯》给我很多领导力方面的启示，补上了领导力的课。当时，公司的图书馆有这两本书的CD，我借来放在车里，每天上下班听，一遍又一遍地听，连续几年。

读书是从别人的经历学习，不一定要读很多，但要找到好书，深读细读，实现从知识到经历再到见识的升华。深度思考，别人的知识就内化成自己的经历，再进一步升华成为自己的见识。作为一个作 者，我能理解写一本书是个几个月到几年的历程；真正读懂一本书， 其实也需要这么长的时间。电子时代的问题是，我们的信息被碎片 化，广度太广，深度不够，就跟体育锻炼没有达到一定的强度，虽然锻炼了，但没什么效果，只是在维持现状。这时候，人就处于平台 期，很难突破。

实践者说

吉人天相，有幸运的成分，更多的是不断求索，突破自己的安全区，向声望、地位、能力远超自己的人看齐，跟他们交往，向他们学习。

实践者说

①我需要思考那些影响我的贵人，以五年为时间单位。②周围的人很多，影响你的就那么几个，经常打交道的也就那么几个。

有“七”个就够了。做管理，管理下属有“七人”理论。多了很难面面俱到。③要突破自己的安全区，这也是主动改变还是被动改变的问题。主动改变多了，会减少“被”改变，主动迈出这一步很关键。

在职业生涯，人要有贵人相助，不管是跟他们直接接触，还是阅读他们的著作，学习其理论框架、实践经验、思维方式。 虽说吉人天相，有幸运的成分，但对更多的人，则需要不断求索，突破自己的安全区，向声望、地位、能力远超自己的人看齐，向他们学习。相信假以时日，你也会达到他们的高度，尽管开始的时候，他们看上去是那么高不可及。这里的关键是，你得不停地进步、学习。

这是找到你的同盟者。我还想补充的是，站在你的对立面的，也有很多可以学的。在让你进步上，你的敌人和同盟者一样重要，如果不是更重要的话。

小贴士 精心挑选你的敌人

精心挑选你的敌人，因为你的敌人界定了你。 据说这是恺撒大帝说的，但没找到实据。

不要低估一个强大的、值得尊敬的敌人的价值。 因为你在与之周旋的时候，自然或不自然地会受到他们的影响。如果他们“费厄泼赖”（fair play），你也会自然或不自然地还以公平；如果他们阴险毒辣，相信你也很难一直以德报怨；如果他们的手段高明，你也会变得聪明，即使不是这次，相信下次你会采取类似聪明的手段。所有这 些，潜移默化中，你的敌人在影响你的处事方式和手段，这就是为什么“你的敌人界定了你”。

我在硅谷十几年的职业生涯中，遇到很多对手，很多值得尊敬的创业家、实干家。上到白手起家的华人博士，下到学徒出身的墨西哥劳工，对我的个人发展影响深远。从他们身上，你可以学到很多东 西，包括为自己的正当权益奋斗、就事论事、尊重自己的对手、看到事物的两面性、寻找解决方案而不是制造障碍、坚信正义、公平和尊重事实。优秀的敌人值得尊敬 。你会因他们而变得思考更加全面， 更加宽容而不过分苛刻。

精心选择敌人，也意味着不与不值得为敌者为敌。 品德低下者不足为敌，能力不如己者不足为敌，不择手段者不足为敌。时刻铭记，近朱者赤，近墨者黑——你会变成你的敌人那样的人。 精心选择敌人，也是为最佳利用自己的资源。青春有限，你不想耗在与无赖骂街上；感情有限，你不想投资在不值得投资的人身上。对于不足为敌的人，息事宁人或许并非下策。俗话说，敬君子方显有德，怕小人不算无能。这也是为什么韩信能受胯下之辱。

此外，判断一个人的能力高下、品德高低，众所周知的是看他与什么人为友；但更简单的，莫过于看他与什么人为敌了。如果一个人与不足为敌的人为敌，那要么是他的判断力有问题，要么他本身就是那种层次的人。不管如何，都得仔细斟酌了。

小贴士 不从众：自己做自己的参照系

2000年网络泡沫破灭后，纳斯达克指数从5 000多点一路下跌到2002年的1 200多点，投资人损失惨重。接下来的三年里，纳斯达克指数一路反弹，又翻了一番。而在此期间，一般美国人的投资回报率每年只有几个百分点。历史总是在重演。2008年的金融危机后，很多美国人的股票投资损失过半。惊恐之下，人们纷纷逃离股市，结果很多错过了2009年的狂飙猛升。这后面的原因呢，都离不开一窝蜂的从众心理。贪婪、恐惧都有很强的传染性，从众心理之下，很多悲剧就发生了。有几点教训：

第一，你没法预测未来 。正因为没法预测，所以不能投机。没法投机，就只有做好基本面的事。有统计表明，经济学家做的预测只有48%左右的是对的。如果你投硬币，你猜对的概率是50%。既然这些聪明脑袋的预测如此，那你我平常人的就可想而知了。所以，不要盲从这些预测。做好基本面的事，尽力而为，得到什么就是什么。

那什么是基本面的事呢？举个例子。2008年的金融危机使美国股市损失50%左右。股市大落必有大升，这是基本面的道理。这意味着你得待在股市里，才会享受到这随之而来的大升。但是，很多人没 有。逢高买进，逢低卖出，这些人在股市最低的时候出场，结果错过了随后的狂飙猛升。当标准普尔达到雷曼兄弟公司破产前的水平时， 相信错过了的人肠子都悔青了。

再比如说，天上的那只大雁射下来后，是煮了吃还是烤了吃，这并不重要；重要的是你得先把它射下来：这就是基本面的事。为什么要说这些？你看企业里，很多时间其实是花在讨论煮了吃还是烤了 吃，而不是把大雁射下来。大企业的效率低，跟闲人众多、纠缠在这些非基本问题上不无关系——闲人多了，为了显示自己的价值，就开始考虑太多“前瞻性”的问题，结果是只顾抬头看路，没人低头拉车， 反倒把大家的注意力从基本面引开了。

第二，你得有独立的思维 。美国股市上这么多人受损失，关键是受大众和媒体的影响，即从众。群众的力量是无穷的，因为可以简单叠加 ——一个人没法把大石头推到金字塔顶，一群人则可以。群众的智慧则未必，因为智慧没法简单叠加。 否则的话，把天底下小学生的数学才能加在一起，哥德巴赫猜想早就解决了；把楼道里弹钢琴的小姑娘们的智慧加在一起，就能让莫扎特再世。在智慧上，三个臭皮匠，永远也顶不上一个诸葛亮。群众的智慧不但非常有限，而且往往被随大流效应扭曲，变得非常危险。

有时候，民主并不是一种好制度，说的就是依赖群体的智慧来做决策。大家都清楚，不能靠举手表决来预测经济动向；但在现实生活中，哪种意见的声音大，哪种意见就往往占了上风，跟举手表决又有什么区别呢？作为个体，你得有甄别能力。独立思维的能力至关重 要，这就是为什么在美国的教育体系里，独立思维是如此关键。

特别要强调的是，你得小心媒体，比如那些记者。 在美国，记者是个低收入职业。比如2011年，记者收入的中位值比美国人平均收入值低8% [1] 。虽说收入不能成为判断一个人的标准，但在市场经济下，能力越高，收入越高；能力越低，收入越低，却是不争的事实。你不能排除非常优秀的记者能力非常强，见解非常高，收入也非常 高。但大多数记者不是那样。可以说，作为一个群体，记者是低于平均水平的。所以，你要当心大众媒体对我们的影响：那些文章、新闻是记者写的，他们代表的往往是低于平均水平的见解。

第三，你得有独立的行动能力。你做什么，不做什么，不能取决于别人做什么或者不做什么。 独立行动其实是独立思维的延伸。生活中，有太多的人依赖于别人干什么才干或不干什么，从小时候的“别的孩子都在玩，为什么我不能玩”到学生时代的“别人都在逃课，为什么我不能逃”，再到成年后“别人不赡养老人、接济亲友，为什么我得”，莫不如此。

如果有人说别人不吃饭，你为什么要吃的话，你肯定说那人疯 了，因为你饿，当然得吃饭。没错。你吃饭与否，跟别人吃饭与否无关：你有自己的标准，即自己饿还是不饿，你的参照物是你自己。那为什么不把这简单的道理延伸呢？优秀的人之所以优秀，是因为他们把自己当作自己的参照物，以做正确的事为标准。 众人之所以为众人，因为他们代表平均水平。以他们做参照系，你最多也只能达到平均水平。

历史上，大规模的悲剧很多是由从众行为造成的，从“大萧条”时的股市崩盘，到希特勒的灭绝人寰，再到“文化大革命”的举国疯狂， 都跟大众缺乏独立思维的能力不无关系。如果你想成为领袖，你就得锻炼独立思维和独立行动的能力。从众，不管是在职业生涯还是个人生活中，都没法让你走多远。

实践者说

从众可能是所有农耕民族的一大通病吧，在最开始的时候有它积极的意义：只有大众步调一致才能进行大规模的农业耕作，管理层则进行中央集权，从而保证整个民族代代繁衍，生生不息。弊病就是这种从众的心理也流传下来并不断巩固，缺乏海洋民族的独立思维， 2007年的股票疯狂，或者今天中国的楼市疯狂莫不是这种心理的折 射。人们所关心的只是别人是不是也在这样想而不是事实到底怎么 样，这是中国人很需要加强的一部分。

从3C说做人与做事

2006年4月22日，美国华裔精英组织百人会（Committee of 100） 在旧金山举办年会，最后一个活动是“导师计划”。该计划的目的是由德高望重、经验丰富的前辈给下一辈传授做人、做事的道理，例如前英特尔资深副总裁虞有澄、台积电创始人兼总裁张忠谋等都列席其 中。大家采取分组制，由一两个导师带领几个年轻人，围在一张圆桌旁，进行自由讨论。

我很有幸，分在前通用汽车副总裁杨雪兰一组。杨女士在通用汽车向中国发展的过程中起到了重要作用。在一个白人、男性占主导地位的汽车公司，一个华裔女性，晋升到如此高的管理职位，取得如此成绩，实属难能可贵。分享她的经验时，杨女士总结出三个“C”来

（见图1-4）：Competence（能力）、Character（品格）和

Comfort（舒服）。

供应链管理最佳实务（实践者的专家之路第一章）(5)

图1-4 做人做事的3C

第一个“C”是做事的能力 ，包括技术和管理能力。大家读硕士、博士，在职场磨炼，都是在培养自己的能力。做事的能力是一个人安身立命的根本，尤其是刚起步的年轻人。做事的能力相对容易量化， 大家可以通过学位、经历、著作来证明。但只有能力并不能保证职业生涯的成功。现实中就有很多人，技术背景很强，经验很丰富，管理能力也不错，但一直无法在职业生涯上取得突破，则是因为欠缺后面的两个“C”：品格和舒服。

第二个“C”是品格 。如果能力指的是做事的话，品格则指的是做人。做事要先从做人做起。良好的品德、适中的个性、诚实、正直都落入这个范畴。杨女士特别强调了“值得信赖”和“可靠”的重要性。一个人，不管能力再强，如果不值得信赖、做人做事不可靠，就没法得到信任，从而不大可能被委以重任。信任没有替代品 。它是基于做事的能力 和做人的品格 ，而且需要长时间的培育。当然，这并不是说一个人必须十全十美，因为人无完人。但知道自己的长处、短处， 扬长避短，作风一贯，则有利于建立信任。

第三“C”是舒服 。一个人，尤其是在另一个国家、另一种文化里生活，是否能让与其共事的人感到舒服，对其工作也罢，社交也罢， 意义非同小可。物以类聚，人以群分，就是因为相互感到舒服。如果对一个人感到不舒服，你是不会把他纳入自己圈子的，这是人的天 性。华人在美国人企业里有“天花板”，美国人在华人的公司何尝没有呢？谁见过一个中国公司请美国人做CEO的？中国人跟中国人扎堆， 印度人跟印度人扎堆，意大利人跟意大利人扎堆，这后面都有“舒服”的成分。我见过些天赋超群、能力很强的人，但一直在基层做， 一个原因就是情商不足，大家对他感觉到不舒服。很多怀才不遇的人都有这个问题。

对职业人来说，这三个“C”是一生的功课。第一个“C”把你带进了门，后两个“C”让你更上层楼。

小贴士 宁做钝才，不做歪才

一位供应链老总说，他在招聘总监及以上职位的时候，除了考虑业务和综合管理等能力以外，还要考虑一个重要因素：integrity。这个词很难找到一个非常贴切的翻译，或许可以意译为品德、节操。一个有integrity的人是正直的、完整的，品德好，会做正确的事，不会在大方向上出问题。这点对于高管来说非常重要。因为位高权重，影响到很多人，特别是方向性的问题。选了能力不足的人，无非就是无大功；选了品德有问题的人，则可能有大过。

宁用钝才，不用歪才 。歪才往往是品德有问题的人，用我的家乡话说，就是意识有问题，心眼不好。钝才的风险是不作为，但在一个大公司，系统、流程、人员建制都比较完善，有一定的惯性，钝才的不作为往往就是没大功而已。但是，歪才的作用则会导致大过，比如整坏一个部门、流失杰出人才、搞僵部门关系。尽管歪才本人部门的指标往往很好，但这是局部优化，为部门利益而牺牲全部利益，对公司来说弊大于利，即为大过。如果你看卡佐克的《供应链变革：构建可持续的卓越能力与绩效》一书，上面多处提到，供应链转型一定要以公司的成功来衡量，很大程度上就是防止“歪才”类部门领导追求部门目标，损害公司利益。2009年我跟他一起去中国，一路上他好几次提到这点。

钝才相对好辨识：行家一伸手，就知有没有。歪才则否，因为他

们往往以能人的身份出现，简历上有炫目的成绩，而且能说会道，一副救世主的样子。 他们的危害也在短期内难以体现，因为这些人一般都能做成绩、善表现。但是，这些人的致命弱点是难以长久。时间长了，狐狸的尾巴总会露出来。放在简历上，就是这些人经常换工 作，换公司。这也是，品行有问题的人，时间长了，总会被识破，所以不得不走人了事，但对企业的危害已经做下了，无法逆转。

在中国历史上，很多显赫的位子，比如宰相，都是钝才居多，大概也是统治者的求稳心态，避免用歪才的风险。 尤其是中国，开科取士，其实在很大程度上是在衡量一个人的品德。中国几千年的历史之所以稳定，有品德的钝才或者平庸人士的贡献不可忽视。歪才看上去一时有成果，但往往是进三步，退两步，昙花一现，制造出一些不和谐而已，然后在系统惯性的强力作用下消失。

对于职业人士来说，凡事先想想能否过品德这一关。不要因为自己的职位低下，就降低在品德上的要求。 做正确的事，做个完整的人。在一些小事上都难能保持节操，那大事上呢，相关利益更多，就更难做正确的事和保持完整的人格。不要降低对自己的要求，也不要降低对别人的要求。 在职业选择上，上司的人品应该是一个重要因素。公司文化也一样。有些公司为实现目标不择手段，公司文化必然有节操问题。择业时要远离这些公司，除非你想同流合污。“良禽择木而栖”。不管你的位子多高，你很难改变一个公司的文化。

实践者说

中国的道德体系处于重塑的阶段，每天每个人的道德观都会面临新的挑战并不断地重塑。歪才如何定义值得商榷。在如此的浊世中， 对供应链人士的integrity的要求恐怕只能陷入在网上议论而已；其重要性不言自明，但小环境取决于大环境……

作者回复

这更多是个人选择问题。不管在什么环境、时代、国家，人们对错误的事的定义大都一致。法律可能因国别、时代不同而不同，道德则否。 integrity更多的是道德成分。如果因为外在的原因而改变自己的道德底线，这本身就是欠缺integrity的表现，是借口。世界浑浊与否我们个人很难控制，但我们能控制我们自己。在任何情况下，随波逐流都是一种个人选择。

实践者说

我之前听过海岩老师在被采访时说过的一句话，大概是这样的： 不论我们在社会或企业中处于一个什么样的位置，我们应该先塑“德”，然后才是“术”。也就是说没有品德/道德的约束，那往往人们会把“术”用在歪门邪道上。可往往我们周围这种没有德，却很善于 用“术”的人很多。这种人也往往很会让自己在短期内“爬”到一个比较高的位置。可是从长期发展的角度来看，我相信假的真不了，若是金子也迟早会发光。

非常喜欢您这篇文章中的最后引用的那句“良禽择木而栖”。在什么样的环境里，跟什么样的人一起工作，是否要坚持做一个integrity 的职业人，我们是可以选择的！！[郑文婷，布鲁克（北京）科技有限公司，采购经理]

小贴士 原则与利害

2012年，我在深圳培训供应链管理。有学员问，如果供应商交货迟到，但对生产线没有什么影响，应不应算迟到？看上去很简单的一个问题，反映的其实是一个根本性的问题：讲原则，还是讲利害？

我的答案很简单：你说周三送到，结果周四送来了，迟到就是迟到，这是个原则问题，不能与是否造成损失（利害）混淆。公司那么大，物料那么多，你不可能逐个去判断，而且把一个本来很客观的指标，掺入很多主观性。这就如有些法律，本来是黑白分明的事，经过人为解释，法治就变成人治，害莫大焉。

如果问题是标准定得不清，不得不人为解释的话，那解决方案应该是细化标准。在制定细则时，有些管理者怕麻烦，只制定一些纲要性的东西，自己图方便，可不要忘了，不制定细则，并不意味着那些具体的情况就不会出现。 实践中该出现的都会出现，执行层就不得不去人为解释，出现各种不同的细则版本，不但给人为操纵提供了温床，而且大大降低了执行效率。

林语堂有句话，说国人只讲利害 ，不讲是非（原则）。这话说得有点刻薄，但细想想，其实说到点子上了。为什么在这里上纲上线呢？因为讲原则还是讲利害，关系到做人的准则，会影响一个人能走多远，不论是职业上还是社区活动中。且听我解释。

人的职业生涯分三个阶段（见图1-5）。刚出校门，初入职场， 你去应聘，人家会问你有什么能力、将来能做什么，我们推销的是潜力；工作了几年后，应聘的时候人家就会问，你做过什么，绩效如 何，我们推销的是经验；到了第三个阶段，我们想更上层楼，领导更大的团队的时候，公司关注更多的其实是我们是一个什么样的人，我们推销的是人品、修养和声誉。这是因为这个阶段要求的是领导力， 而领导力的一大块就是模范作用。不讲原则、只讲利害，你在人格上就不可能成为模范，也注定了在第三阶段走不远。

以前的举孝廉，其实就是看人品。能力相对容易提高，人品则 否。 科举文章，一边看文采（逻辑思维），一边看思想。尽管说的并不一定是要做的，但从说的（写的）还是可以看出一个人的人格和思想水平来。皇帝选拔的人，自然是第三层次的人，是领袖。而他重点考核人品、人格，也自有他的道理。

供应链管理最佳实务（实践者的专家之路第一章）(6)

图1-5 顶级的职业成就取决于你是个什么样的人

实践者说

韩非说治理国家不外乎“法、术、势”，重点强调制度在领导岗位上的重要思想，利害关系已经制定在原则当中，所以不管任何情况之下，原则第一。

实践者说

往往碰到棘手的事情，当时很紧张，做出灵活处理，大事化小， 小事化了。先据利害关系做出反应，事后却不做根本性地反思和改 善。忽略了原则性的是非判断，总是严于律人，宽以待己。讲原则还是讲利害，涉及做人的准则。

小贴士 今天的危机是明天的笑话

在供应链管理上，有些公司习惯性地陷入救火状态，自上而下都是如此。供应链管理离不开救火，比如生产线停机待料，本身就得救火，但那是基层的任务。一旦自上而下地形成救火文化，那就是问 题。

这是我在一个秘书桌上看到的座右铭：Today抯Crisis is Tomo- rrow抯Joke——今天看来火烧眉毛的事，在明天看来往往是笑话一个。这是对那些“危机式管理”的人的绝妙写照。

在战略上，你一定得有危机感。 因为生于忧患，死于安乐，适当的危机感是个人、机构、国家继续前进的动力。但在战术层上，如果对啥事都按危机来处理，那么大多时候你是在管理“噪声”，甚至是无事生非了。 任何事物都是一个系统。系统自身有一定的纠偏功能。微小的偏差是“噪声”，大都可通过系统自己来纠偏。这就如你生了小感冒，也不用立即下猛药，因为身体会慢慢自己调理；如果你下猛药的话，你实际上在干扰一个基本正常的系统，反倒可能起副作 用。公司也一样。看看我们试图立即解决的很多问题，其实大都会自己解决，需要的只是一点时间而已。

危机式管理实际上成为美国上市公司的一大通病。 在华尔街的压力下，公司每时每刻都在为这个季度的指标拼搏：营业额、利润、库存、现金流量……这些指标又转化为公司内部的各项指标：按时交货率、价格、质量等。这些指标每周、每月、每季度地评审，有些甚至是每天。于是大家跟没头苍蝇似的做这做那，就是为了下周、下月的指标好看些，而顾不上对长远的指标会带来负面影响。于是很多资源就消耗在管理“噪声”上，不能不说是一个大遗憾。

管理“噪声”，也往往跟我们对数据分析不到位，对全局缺乏理解有关。 不理解就缺乏安全感，就容易情绪化，陷入危机模式，过度反应，失去了深思的机会；不深思，则很难从“噪声”中识别模式，失去了发现和应对根本问题的机会。根本性问题的投资回报率高。成功的职业人之所以成功，跟他们透过现象（“噪声”）看本质不无关系， 把有限的资源投入到根本性问题上。

对于职业人来说，凡事动手前想想，我们是不是在反应过度？今天的危机会不会变成明天的笑话？相信这样，我们会避免很多愚蠢行为，将来也可少汗颜很多。

22岁的时候，你在干什么

在经历迷茫的时候，更重要的是关注脚下，把当下的每一件事做好，机会和方向自然就会来找你。

一位刚读物流管理研究生的读者问，他22岁了，不大不小的年 纪，却怎么也找不到目标。他想知道我在22岁时做什么，怎么一步步走过来的。

22岁的时候，我还在读大三。所以，我已经落后于这个读者了。我读的本科是5年，所以我落后了3年。不，是4年，因为我毕业后又工作一年，才读研究生。研究生读的是项目管理，不是物流，也不是供应链。真正进入供应链管理都是2000年的事了。所以在物流和供应链管理领域，我比这位读者整整晚了7年。

刚进入供应链管理，我也是一无所知。当时美国的教授电话面 试，我也是有一搭没一搭，谈的都是些建筑项目管理的事，因为那是我之前10年学的、做的。好在他要招一个懂建筑的助手，所以我就这么进来了，成了供应链管理的研究生。惭愧，说这些，一方面是想证明这人生实在没法规划——如果能的话，我这会儿应该在建筑工地 上，带领一帮民工干活，因为那是我本科、研究生的专业；另一方面也是说，这位读者从另一个专业转入物流管理，尽管专业变了，其实也没落后什么。22岁的年纪，干什么都赶得上，只要你用心。

人的一生由很多点构成。开始时，这些点零零散散，互不相连。比如你学的是机械，毕业后却进入销售，干了几年活，鬼使神差，又成了采购，接着是转入生产计划，这些跳跃似乎没什么逻辑。但是， 随着岁月和经历的积淀，这些离散的点渐渐会连成了线，最后成了 片。 这时候，融会贯通，就如武侠小说上的功夫练成了。有句话说，任何经历都是可贵的 ，因为不知不觉，这些经历都会融入，成为你成功的一部分。所以，不管是学业还是职业，在生涯刚开始的时候，跳跃性地发展，从一个离散点到另一个，从一个专业进入另一 个，其实并不见得差。

不要担心跨度太大，应担心的是在每个点上挖得不深。 干一行，学一行，爱一行，精一行。精一行是关键。如果你只是在这些不同的点上飘，没有潜入，那你就成了“艺多不养家”了。其实读大学， 真正花在专业课上的也就两年多时间，然后你就算是这个专业出身。工作了，进入一个新行业，潜心学习、钻研、实践，两三年内你完全可以成为专家。如果都两三年了，你还在那里自我怜悯，说时运不 济，学非所用，那表明你还在吃老本，没有静下心来学习新专业，其实很失败。

经常有人问，一个岗位上做了一两年，感到前途暗淡，想转行， 但没法进去，因为自己又没有相关的经验。我一般都会问，在现在的这个岗位上，你是否做成最优秀的几个人了？等做成最好的时候，你自然就会有更多、更好的机会。急着跳槽，容易变得蜻蜓点水，几年过去了，井挖了不少，可一个都没挖出水来，这人就算半报废了。我不赞成死熬，“树挪死，人挪活”，动有动的好处；但是，一点儿挫折也受不了，没有知难而上的劲儿，你其实也失去了很多锻炼的机会。“人是属驴的，不压不长劲儿”，稍微有点压力或不顺心就一走了之，你这劲儿很难长上来。

再就是世事多变，你很难做长远规划，甚至连大方向都没法控制。 人的一生其实都是在连线，但你很难知道下一步会连到哪里去。用乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的演讲说，就是你没法向前连线； 你只能向后连线 ，所以你得有信心，坚信这些点在未来会连起来 [1] 。26年前，我刚进大学，专业是工业管理，后来看到建筑行业火热，就转入建筑管理。读本科、硕士，断断续续地工作，在建筑管理领域都10年了，却鬼使神差地转入供应链管理。供应链管理和工业管理是近亲，算是兜了一大圈又回来了。虽说建筑业与高科技差别万千里，但是我在建筑业学到的项目管理、组织协调和供应商管理，仍然可以用在高科技行业。这些点，看上去是如此离散，但鬼使神差， 最终还是连起来了。

你没法控制未来，但可以控制现在，那就是每一天都尽力而为。我不是说尽力而为就是每天只睡三四个小时；我说的是尽心尽力。学习、工作，把每一天都当作最后一天，这样你就不会拖延，该完成的都完成。日有所知，日有所进。时间长了，你就会脱颖而出。等集够10 000个小时后，你就可能成为这个领域的专家。每天8小时，一年就是近3 000小时，三四年你就成了专家。硕士、博士课程都在3～4年，还是有道理的。

实践者说

阅读您的博客马上就快要一年了，这一年里，我都不知道究竟有多少改变发生在我自己的身上。我本身是学习物流工程的。但是，由于非常偏向机械和自动化方向，因此在本科的前三年的时间里都很苦闷，完全不知道物流是什么，直到看到您的博客，才逐渐对物流，对供应链和采购，有了认识，更重要的是开始学会了独立思考，而不是埋怨老师。

其实，去年的这个时候，我还正在努力地准备跨专业考研，考名校的会计，想要进入完全陌生的领域。然而，今天的我却非常幸运地成为香港大学Industrial Engineering and Logistics Management（工业工程和物流管理）研究生。所以，一切确如您所说，都是很难预料的。

今天，看到这篇文章，我非常能够体会这位同学的困惑。因为， 曾经的我，包括现在的我，也时常会对前途感到困惑，不知道自己路在何方。但是，这一年的经历教会我的更多是，不要怀疑未来，不要总问路在何方，而是要根据实际的情况，去选择适合自己的道路，最重要的是去尝试，试一试才可能会有结果。风险终究是存在的，道路很可能是曲折的，但是，真的没有什么做过的事情是没有意义的。就像我上半年全心地找工作和实习，结果6月了，都要毕业了才收到了offer（工作录取通知）。然后，才下决心放弃工作，来读书。而正是因为当初没有把一切都寄托在申请上，才得到一个多月的全职工作经历，而这段经历使得今天回到学校后的我，倍加珍惜作为学生的时 光。

今天，看到这篇博客，我自己也是有感而发，希望分享我的经历给大家。同时，我希望能够有更多的前辈来分享他们的感受，因为， 我想年轻时候的你们也曾经如此这般困惑过，而你们的经历和感受， 或许就会影响我们的一生。

四年后的补充： 过了这么多年，我愿意分享一下我现在的经历。毕业之后，我在机缘巧合之下在国际四大会计师事务所之一的德勤公司实习了四个月，从此就接触到审计这个行业，然后进入国内一家内资会计师事务所从事审计工作，一待就是四年，从当初对审计行业一无所知到现在可以独立带队负责IPO、新三板和上市审计项目。

我的另一个朋友，当初和我一样关注刘老师博客的大学同学，他也是先后经历过中国香港的物流工作，深圳的华润超市物流、电商， 现在又投身到他更加热爱的大数据行业。其实，我的身边还有很多这样的朋友和同事，都曾经历过那个迷茫和充满着理想的年纪。如今， 如果我能够遇到当初的自己，我还是不后悔自己选择的路，但是我想对当时的自己说，在经历迷茫的时候，更重要的是关注脚下，把当下的每一件事做好，机会和方向自然就会来找你。

实践者说

您的博客和文章让我在迷茫之中拨开了迷雾，尤其是这篇更是击中了我的心底，确定了我学习供应链管理的决心。

我现在21岁，在中国一所211大学念书，去美国得克萨斯州一所大学商学院交流了一年，对美国的教育制度深为认同。回国找的工作是在沃尔玛做全球采购，去之前在创维采购部做过。我其实很喜欢采购，但是很多人说供应链管理回国之后无用武之地，过于重视经验而不是学位。我也一直在犹豫，犹豫要不要换专业进入一个我完全不熟悉却据说“有钱途”的专业。

您说得太对了，我才21岁，只要我潜心这个专业，到28岁我完全有可能成为一个专家，无论是在中国还是美国，我努力，我不后悔。就像您说的“你能做的就是认准方向，努力做下去”。

小贴士 耐得住寂寞

硅谷似乎是“快钱”的代名词，一个又一个的公司上市，那么多人一夜之间成为亿万富翁。但是，人们往往忘记了，更多的人、更多的公司其实也是十年磨一剑，耐得住寂寞、经得住磨炼，才有一朝惊天下的壮举。他们放弃了很多“快钱”的机会，才有了今天的成就。

就拿谷歌来说，2000年前后互联网烧钱时代，那么多的公司到处拉风险投资，花费千百万美元打广告、创立品牌时，谷歌硬是“养在深闺人未识”，默默无闻地开发技术。有一次我在硅谷的一次活动上，听谷歌的最初投资人之一，至今仍是董事会成员的Ram Shriram 做报告。他印证了当时的谷歌确实有机会得到很多风险资金、走上烧钱道路。这位衣着随便的印度人说，正是因为耐得住寂寞，专心致志做事，才造就了今天的谷歌。

再比如说沃尔玛。自2000年以来，沃尔玛在《财富》500强中一直名列前茅。4 800多亿美元的年度营业额（2015年），超过世界上150多个国家的国民生产总值。可有谁知道，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，曾经守着一片小店，缩居街角几十年如一日。

耐得住寂寞就是信守来之不易，若要回报，一定要投资。正如一位亿万富翁所说，成功就是选定目标，确定要付的代价，然后分文不少地付清。 人们大都只看到成功者的荣耀，却忽略了其背后几十年如一日的付出。破茧成蝶，瞬间的美丽，其实蕴含着很长时间的艰辛。

耐得住寂寞也是目标专一。十年磨一剑，而不是十八般武器，讲的就是专一。 一个公司，在发展过程中会遇到很多诱惑。选择实在太多，尤其是在初创时期。几年前听雅虎的首席数据官说起，互联网仍旧是遍地机会，即便资源丰富如雅虎，都去涉足，也会因资源分散而最终一无所获。公司如此，个人也不例外。

目标专一也是知道自己想要什么，例如在5年、10年、20年后成为什么样的人，达到什么目标。芸芸众生，并不是每个人都认真地想这些；而确定了目标，耐得住寂寞、一分一分地交学费、实现的就少之又少。寂寞难耐，是因为急功近利，急于求成。成功就如致富，套用一句个人理财的话：发财是一个漫长而无聊的过程。 成功也是。

小贴士 活着（Stayin’Alive）

这是2014年新年的第一天，硅谷的阳光灿烂。大早上起床，听着比吉斯乐队（Bee Gees）的《活着》（Stayin’Alive）。这首1977年的老歌，就如比吉斯乐队三兄弟那触及灵魂的嗓音，从来就没有老去， 尽管双胞胎弟弟罗宾和莫里斯先后辞世，只有67岁的哥哥巴里还在继续着音乐之旅。有时候，活着本身就是一种成功，相信放在失去了两个弟弟的巴里·吉布身上也挺贴切。

有的人活得轰轰烈烈，就如樱花盛开，流星闪过。更多的人则慢工出细活，活着、学着、积累着，不光是结果，更重要的是过程，让世界因你而不同，“哪怕是让只有一个人的生命变得更好，只因为你的存在”（爱默生语）。活着是个过程，积累的过程，得慢慢来，就如德川家康在遗训中说的，“人之一生，如负重远行，不可急于求 成。”积累就如复利，而世上最可怕的就是复利：利滚利，时间长了，结果就非常可观。刚开始时挺慢，到了一定时间，积累就有了利滚利的成分，形成惯性，最终厚积薄发。

而这关键是活着，不光是简单地活着（staying alive），更重要的是身在其中（staying in the game）。忍辱负重，当为了既定的目标而能卑微地活着的时候，这个人也就成熟了。

直奔结果，无法很快达到期望就丧失信心，很多人就这样半途而废。一些所谓的成功人士在分享经历时，经常有意无意地忽略过程， 让人只注视到结果，也是误导。而大众也往往只看到表面的辉煌，而不知道背后“活过”的艰辛。

2008年，中国物流与采购联合会和美国供应管理协会在复旦大学举办年会，我做演讲。一位复旦大学的MBA说：“你的幻灯片做得真棒。”他不知道，那些幻灯片中的大多数，我当时已经讲过数十次， 花了几十个小时来精心搭配图片和文字，任何细节都不曾放过。其实我在上学的时候，也跟这位MBA差不多，总觉得那些外国人的幻灯片真是精美，却忽略了那是多少心血的结晶，不但是做幻灯片的时 间，而且是十年如一日，在一个行业里浸淫，活成专家的结果。

异常聪明的人中，取得大成就的并没有想象的多。 可能是聪明人得来全不费工夫，所以就不特别用功，不注重积累，没有真正“活过”。我想这是“聪明人的诅咒”。很多成就，其实并不需要超常的智力；需要的是积累，在一个领域里“活着”，浸淫足够长的时间。

有种说法，说要想成为某方面的专家，你得投入10 000个小时的时间。这10 000个小时中，聪明如爱因斯坦者，做出E＝MC2 式的成果，估计也只需要1小时把它写下来，那其余的9 999小时呢？八成是活在去成功的路上，大海捞针也罢，沙里淘金也罢，跟常人一样熬 着。但你没法忽略这9 999小时，因为那是你第五个包子吃饱前，垫底的四只包子。等你成了专家，给人家画道线，人家问你为什么收费10 000元的时候，我想你知道那个著名的答案：画条线本身值1元钱，知道怎么画值9 999元，因为你熬了9 999个小时才知道怎么画。

有一次遇到董衍善博士，他给我讲了个挺有意思的小故事。他曾经空降到一个几百亿元规模的企业做CIO，有个部下向他抱怨，说自己是公司几十年的老员工了，工资才这么点，而你刚到公司，工资就是他的×××倍？董博士给这位老员工解释道，这就如对比茅台酒与二锅头：两者99.9%的都是水和酒精，但茅台卖800元，而二锅头只卖18 元，区别就在于那0.1%。但那0.1%的区别，又蕴含着多少实质性的差别呀！

实践者说

这篇文章是我们新年最好的礼物。我看了很多遍，有强烈的共鸣。感觉年轻时太无知了，虚度光阴了。近两年看书多一点，心比以前静了，感觉智慧多了一点。《大学》中说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”以前书看完后， 只有几天感觉，过了个把月，就像没看过一样，其实是没把知识转化为智慧，知识终归要忘记的。（童天锐，读者）

小贴士 你是你最好的广告

人有时候只想着让自己的简历更精彩，但却忘了自身就是自己最好的广告。不管何时何地，我们的一言一行，无不折射出我们的个 性、修养和潜能。所以，润色简历重要，但更重要的是做好每一件 事，善待每一个人，每天提高自己。

做好每一件事。 职业上的机会大都来自曾经共事过的人。创业伊始，第一份业务往往来自原来工作过的公司，或是由老同事、老朋友介绍的；找工作，往往是原来同事、上司、熟人的一句话。这些都源自他们对你的信任。取得生人的信任容易，取得熟人的难。为什 么？你可以用豪言壮语来打动一个生人，但对同事、上司、朋友来 说，相识那么久，共事那么长时间，任何虚假都经不住时间考验。唯一能经住考验的就是做好每一件事。每一件事，不管大小，其实都是在改变或证实同事、上司和朋友对你的看法。做正确的事，做到最 好。

善待每一个人。 人有贫富、高下之分，但都很重要，一样值得善待。周围的人，认识和不认识的，只要接触，都是你的资源，你的成功就是他们托起来的。职业人的成功就如股价，没法知道哪个因素起了决定作用。但是，你所做的每一件事，你所接触的每一个人，都会折合到你的成功中去。股价是市场对一个公司的信心，你的成功其实是周围人对你的信心。 善待他们，把每一个人都当作客户、上司，给他们的超出他们的预期。其实，善待一个人并不需要多费点什么，这就如优质产品并不比劣质品多费资源一样。需要的是心态。

每天提高自己。 很多人工作一段时间后，简历上就再也没新东西上去了。为什么？每天干的都是一样的活，而且每天干得都是一样的不起眼。不学习，不求上进，时间长了，这个人就贬值了，不但在别人眼里，而且在自己心里。于是这个人就归于平庸，尽管工作还算过得去。相反，即使你干这份工作不很出色，但只要你努力学习，不断改进，别人对你的评价就不一样，对你的看法也不同。就如股价取决于市场对企业未来的预期一样，对于职业人，尤其是初入职场者， 人们能否看好你，关键是对你未来的期望；而这未来，很大程度上就是由你现在的学习、提高的态度和行动决定。看看周围的人，成功者与平庸者的一大区别就是前者不断学习，时间长了，就从后者中脱颖而出，尽管当年起点相同。

优秀是一种习惯。 做好每一件事、善待每一个人，日有所知、日有所进，其实就是优秀。兢兢业业，把每一天都当作试用期，把每一个人给你的事都当作老板的任务来做，潜移默化，你的贡献、价值自然不同，你的成功也就水到渠成。你根本用不着去宣传你有多杰 出；你就是你最好的广告。

实践者说

习武之人，当武术修炼到一定境界以后，能够顿悟真正的对手其实就是自己，现实工作和生活也是如此。我们需要做的是：今天超越昨天的自己，明天要比今天做得更好。优秀是一种习惯，学习也是一种习惯，自我修正、完善和超越更应该成为一种习惯。

追求卓越，拒绝做差不多先生

《差不多先生传》是胡适九十多年前写的文章，拿到今天，还觉得是给我们量身定做的一样。读读看，是不是能看出你和我的影子 来？质量做不好，交期不稳定，成本和库存太高，就是很多“差不多”先生的“杰作”。作为供应链职业人士，尤其在职业生涯开始时， 失之毫厘，谬以千里，不管是心态还是专业，一定要打好基础，拒绝做差不多先生。胡适《差不多先生传》 [1] 原文如下。

你知道中国最有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听过别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人的代表。差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他， 他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说，“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西， 不是差不多吗？”后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不肯等他两分钟。有一天，他忽然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差不多，……凡事只要……差……差……不多……就……好了，……何……何……必……太……太认真呢？”他说完了这句话，方才绝气了。他死后，大家都称赞差不多先生样样事情看得破，想得通；大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人。于是大家给他取个死后的法号，叫他圆通大师。他的名誉越传越远，越久越大。无数无数的人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生。

小贴士 “差得多”遇上“差不多”——日本同事的沮丧

看过美国和中国地图的朋友会发现，这两个国家的国土面积差不多，国土形状也非常像，两张地图覆盖到一起，重叠度很高。而这两个国家的国民呢，相似度也远远超过人们的想象。比如做事大而化 之，差不多就行，在这两个国家的大众身上，体现得淋漓尽致。而日本人呢，则正好相反，严谨、认真，凡事都要追问个究竟。当这些人在一起的时候，日本人就成了异类，沮丧不堪。

比如我的老东家是个全球公司，总部在硅谷，在日本、中国大 陆、中国台湾、新加坡、韩国、德国等各地都有分公司。各个国家的员工，每周一次电话会议，解决全球运营的各种问题。你知道，供应链运营都是些鸡零狗碎的事，比如错过航班啦，货没按时发啦，箱子上的标签贴错啦。虽然与会者是一帮总监和经理，谈的却都是诸如此类的破烂事。美国是总部，支持全球的物料需求，所以大多问题都能跟美国挂上钩。这时候，你就能看到，同样的问题，不同国家的人应对方式大不相同。

美国人跟中国人相似，习惯于从偶然里找原因：货发错了，是员工没注意，纠偏措施是培训，让下次注意——民主国家，连批评都没有，每次都是培训培训再培训；标签贴错了，是一次性失误，纠偏措施也是培训；误了航班，是新员工刚到岗，不熟悉，纠正措施还是培训。

但在日本同事眼里，这世上没有偶然——所有的偶然，都有深刻的必然。 比如新员工出错，那新员工培训是怎么做的？你不能简单地再培训了事；你得重新审视新员工培训的材料、流程和考核，以防下一次来个新员工，再出现同样的问题。货发错了，那发货指令是怎么说的，仓库里的员工是怎么遵循发货流程的？

美国同事的目标呢，很简单，就是把这一次的问题给糊弄过去。日本同事呢，则是聚焦预防未来的重犯。美国式糊弄遇到日本式较 真，每次都有好戏看：美国同事一次又一次地打补丁，每次都不触及根源，差不多就行；问题再次发生后，日本同事一次又一次地揭开补丁，说“差得多”，督促美国同事继续整改。“差不多”和“差得多”在一起，双方就这样来回折腾。日本同事的较真，在美国同事的“差不多”面前，总是显得格格不入，老问题一再发生，就非常沮丧。

我说这些，并不是评判美国不好还是日本不好。我想说的是，差不多心态下，注定没法把事情做好做到位。一次做不到位，只好分几次做到位，结果代价更高。 作为职业人，特别是职业生涯刚起步的时候，培养认真、严谨、关注细节的习惯，再重要不过了。而你看职业人的沮丧，特别是工作一些年月后，就是一遍又一遍地对付那些老问题，没法杜绝根源，每次都是想尽办法来解释，把问题“偶然”化， 尽管我们心中都很清楚，所有的偶然后面，都是深刻的必然。

实践者说

想起一句话：你用什么样的态度对待生活，生活就会用什么样的态度对待你。热爱生活，必有自己看中和想珍惜的东西，比如事业、爱情、自由，抑或像“差不多先生”只希望以不认真的姿态存活。得到你珍惜的看中的东西，必然要舍弃与其相悖的。但是很多人之所以困苦迷惑，往往是看不清自己真正想要的是什么。

实践者说

所以您是赞成日本式严谨，对么？可是您也是在美国，也经常会回中国，周围接触的人、事多是“差不多”式。身处差不多的环境中， 如果认真坚持自己的做法和观点，经常可以听到周围同事的议论说某某怎么那么较真的；一个人较真的做法也会影响到其他差不多的同 事，需要他们付出更多精力应对，这样往往会跟周围的人显得格格不入，融不进群体中，对自己的职业生涯也是有一定的影响吧。如何把握这个度呢，怎么样去调整自己的心态更好？

作者回复

一流的人自定标准。周围的大众是平均水平，不要让平均水平左右你的判断，除非你想成为一个平均水平的人。要知道，掌握舆论的往往是那些“差不多”们，很多是些低于平均水平的失败者。做正确的

事。不要被他们绑架。本章小结

这部分讲的是供应链生涯的起步。找什么样的公司，跟什么样的人，做什么样的事，对一个职业人快速进入供应链领域都挺重要。学什么，怎么学，尽快掌握解决问题的技巧。经历不可替代，学历替代不了经历。要去实践。这是从业务上步入正轨。

学做事，还要学做人。不从众，自己做自己的参照系；认真干， 自己是自己最好的广告；耐住寂寞，厚积薄发。宁做钝才，不做歪 才；坚持原则，不逐利害；追求卓越，拒做“差不多”先生。问题远没有想象的那么多，见一个消灭一个。所有的坑都填掉了，路自然就平了。

我们还谈了读书、换工作和职业认证。读好书，深度思考。读书代替不了深度思考。尝试不同的工作。所有的点，最后都能连成线。系统学过，学到最好；系统做过，做到最好；系统提高总结过，从形而下到形而上——走专家之路，成为懂外语、懂中文和懂供应链的“三语人才”。

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