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当前，人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。
这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人里资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨。
被所谓理念和工具迷惑
缺乏判断力
我国的很多人力资源管理者都患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr”等等，马上学习、利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
国内的有些所谓的人力资源专家其实并不够专业。他们抱着个7、80年代的理论(甚至更久)到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，他们只会讲，实际怎么做他们也不会。如果你叫他帮做个《考勤制度》，他不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。
专业知识和实践知识
严重匮乏
有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，以下10个最简单的问题，可以供大家测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够。
1.计算加班工资时，加班基数和天数如何定?
2.逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?
3.员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?
4.招聘中的行为面试法STAR 分别代表什么?
5.对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么?
6.什么是员工离职面谈，它的目的是什么?
7.什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?
8.什么是目标管理?什么叫smart原则?
9.员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?
10.绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?
在实践中，人力资源管理者不能审时度势，只会死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通。遇到“员工罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放 ”等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份!
无法认知HR的
双重角色
很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利。这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。
换个角度讲：你也是一个打工的，你愿意自己的合法权益被人侵害吗?因此，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的思维去克扣员工，你认为这样的老板值得你去跟随吗?所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。
无法准确地
定位自身
人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴。很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门。实际上人力资源部门首先是一个服务部门，你要想大家之所想，做大家之所做。联想的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，这个我想是对人事、财务部门定位最好的说明。
其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则。
当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议?制度推行推不下去，你会怎么办?所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调做人。
沟通能力
严重匮乏
有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是根源在你，你的沟通能力有问题。比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈?
一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题就不是很了解，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人?
如果公司老板不同意投入培训，认为培训的回报是看不见的，那么你就要想办法与他探讨培训的好处，让他知道培训的重要性，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后收集一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免，经过几次交流，他觉得确实是这样，然后还可以鼓动他上了一些总裁班，让他的眼界开阔，这样他就知道培训的重要性，当然也就会经常与下属分享自己所学的东西，然生作为人力资源管理者的你就应该利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等;同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，最终的成效就可想而知了。
缺乏对公司业务的真正理解
综合管理能力不够
摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理，实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识。
各位人力资源管理者要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运作有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。这里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：
1、什么是生产管理的SPC?
2、QC七大手法说出三个。
3、什么是5S?每个S的含义?
4、什么是供应商管理?
5、财务中的损益表和资产负债表有何区别?
6、什么是销售中的4P和4C?
7、什么是库存ABC方法?
8、你们公司从销售到出货的流程是什么?
9、公司未来三年和今年的经营目标是什么?
10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划?(不少于3000字)
答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值?因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知。
宏观的把控能力和系统思维
严重匮乏
作为一个人力资源管理者，要学会从系统的观点来思考和解决问题。
比如，如何提升整个组织的竞争力?如何做好人才的梯队建设?如何设计员工的职业生涯通道?如何更好的激励员工?我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下?为什么员工流失后公司的业务断档很大?为什么人员的招聘那么频繁，是面试技巧不够还是公司的文化?
所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做工资说明。你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。企业究竟缺少什么：企业需要解决什么?而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的素质能力不足!
来源：网络
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