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导读：现在，企业经营者或者高层管理者对于人力资源管理越来越重视。与此同时，作为人力资源管理最基本和最核心的绩效管理职能，更是得到了加倍的关注。我在从事管理咨询和教学过程中，每年都会接到大量来自企业的需求，或者学生的一些问题，其中大约有80％的问题都涉及到企业绩效管理。说明绩效管理这一职能越来越被企业重视，也确实遇到了很多理论或现实上的问题。
究其根源，我认为关于“绩效”这样一个基本概念，在企业界和理论界仍然存在着不同的看法，而且并没有达成一个公认的标准。这可能是导致绩效管理实践中遇到问题和困惑的本质原因。第一节 绩效的概念还没有统一
关于“绩效”的基本概念始终有三种典型的认识，“结果说”、“过程说”和“能力说”他们的侧重点不同，提出来的时间也略有差异。围绕着这三种典型的认识，依据提出时间和管理理论发展的脉络，我们大致可以把绩效的概念划分为五个阶段。
第一阶段：绩效=完成的工作任务
关于“绩效”的这种认识，比较典型的可以追溯到泰罗的科学管理时期。1911年，美国古典管理学家泰罗在《科学管理原理》这本书中提到了对钢铁工人的绩效的评价，他把一个钢铁搬运工人的工作过程分解为几个简单的标准任务，并以此计算和评价绩效。
基于这种对绩效的认识，管理者的侧重点在于把如何完成绩效，以及完成绩效过程中可能遇到的问题都进行明确，并据此制定完成绩效的标准动作，而员工所要做的仅仅是完成指定的标准动作。
可以看到，将“绩效”等同于“完成的工作任务”很重要的一个前提是，工作内容事先能够被准确规划、分解为简单的几项“任务”或者说几个“动作”，显然从事简单重复劳动的群体是适合用这种方式进行绩效评价的，也就是说这种方式适合简单体力劳动者的绩效评价。
第二阶段：绩效=结果
在某些情况下，管理者发现事先很难明确绩效完成过程中可能遇到的问题，以及更好完成的方法。这意味着将工作内容事先分解为几个标准动作的前提不存在了，但是管理者在安排这项工作时所期望的结果是明确的，于是就提出了将“绩效”等同于“结果”。这种概念的提出，衍生出绩效结果、绩效目标、关键指标等相关概念，共同的特征都是指向产出。
“绩效”等于“结果”的这种认识，具有很好的操作性和及时的激励性。员工可以按照与结果直接相关的激励办法，依据自己的产出很快计算出自己的所得，所以激励效果非常好。
但是这种认识绩效的方式，在简化管理过程的同时也带来了一些新的问题。（1）可能带来不公平感。比如，很多工作的结果并不是员工做出的行为能够直接控制的，很努力地工作却由于很多不可预知的客观因素影响，不一定能够带来期望的结果。这个时候如果完全以结果来进行评价的话，就会带来员工的不公平感。
当然还有另外一种可能性，员工本身执行任务的机会是不均等的，任务分配有时候有一定的随机性。如果出现一群能力相当的员工，某一个员工因为时机、周期等因素恰好承接了一项重要的任务，而且取得了很好的成绩，并因此获得了高额奖励，对其他员工而言同样会产生不公平感。（2）不利于被评价者的改进和提升。以结果为导向看待绩效还存在一个重要问题，就是被评价的人仅仅知道自己的结果好与坏，他对于导致绩效好与坏的原因可能并不清楚。这种单纯以结果为导向进行的绩效评价，造成管理者缺乏足够的过程信息对被评价人进行针对性辅导，导致的直接结果就是不利于被评价者的改进和提升。（3）导致更注重短期利益。过分强调结果导向容易导致被评价人热衷于追求短期效益，而忽视组织长期的发展和经营安全。比如说，我们国家过去长期对政府官员所实行的任期内GDP增长率的考核方式，直接导致他们过分追求短期的经济效益而牺牲了当地的生态环境。类似的事件一度层出不穷，根源就在于将绩效简单视为结果的评价方式所带来的错误导向。
虽然以结果为导向的绩效评价会带来上述的问题，但是这种方式也有一定的适用性，通常被应用于销售类、生产类等有明确量化产出或者损耗的人员绩效评价。
第三阶段：绩效=过程
“过程说”与“结果说”正好对立。“过程说”认为，绩效的侧重点不应该是产出，而应该关注产出的过程。它假设被控制的过程能够带来预期的结果，但事实上我们发现，很多即使严格按照标准执行的员工也不一定有预期的好的绩效。
我们常常以服务行业为例，微笑和表面上的礼貌都做到了，但是带给客户的内心感受并不一定是愉悦的。而这类企业管理绩效的最终目的恰恰是让客户拥有愉悦的内心感受并带来重复的消费和购买行为。
更有极端的情况是，员工过分关注过程中的行为，甚至已经不清楚所期望的结果是什么，出现为了完成某个动作而做出某种行为的情况。
当然，以过程为导向的绩效评价也有其优势，当我们发现员工完成绩效的过程和行为偏离了事先的标准时，可以及时指出并帮助员工调整，就有可能避免未来产生更大的损失。总的来说，以过程为导向的绩效评价方式比较适合于服务性岗位。
第四阶段：绩效=过程＋结果
当我们发现以结果为导向和以过程为导向的绩效都存在这样或者那样的问题，于是就提出来了将两者综合起来，既看过程又看结果的绩效观。这种将两者结合起来的绩效评价方式既强化了对员工的激励，又关注了绩效完成的过程，适合于大多数类别的员工和企业，也在现实中被企业大量采用。
以结果为导向的绩效评价和以过程为导向的绩效评价各有优劣，如表所示。事实上几乎没有企业是单纯地使用结果导向的绩效评价或者过程导向的绩效评价，比较常见的是基于企业或者岗位的不同，在绩效评价时对结果或者行为的侧重点有差异。
表结果导向绩效评价与过程导向绩效评价的比较
企业的发展阶段不同，绩效的侧重点就会不同。处于稳定发展阶段的企业往往强调行为和过程，而处于高速发展阶段的企业一般比较重视结果以及结果导向带来的高激励文化。
第五阶段：绩效=做了什么＋能做什么
虽然“结果＋过程”的绩效评价方式适合大多类型的企业和岗位，但是我们发现有些类型的岗位无论是以结果为导向还是以过程为导向，都无法客观地评价它的绩效，尤其是知识含量比较高、自主性比较强的岗位。基于能力的人力资源管理理论的提出，启发我们将能力纳入到绩效评价的范畴。
对这些知识含量比较高、自主性比较强的岗位而言，被考核者的能力往往是产生绩效的决定性因素，把能力纳入到绩效评价的范畴，试图通过牵引员工能力的提升带来高的绩效。这个时候，绩效评价就不仅是追溯过去、评价历史的工具，而是更加关注未来，这也更加符合绩效管理本身的含义。关于这一点在后面我们会具体来论述。这种方式相对来说，比较适合于对知识型的工作者和事先无法清晰界定工作产出的岗位进行绩效评价。
