原则上，建班子有两种做法，一种是指定一把手，让一把手自己建班子；一种是指定班子，让一把手自己去磨合班子，今天小编就来聊一聊关于怎么带好班子?接下来我们就一起去研究一下吧!
怎么带好班子
原则上，建班子有两种做法，一种是指定一把手，让一把手自己建班子；一种是指定班子，让一把手自己去磨合班子。
初创公司，显然只能是第一种，创始人自己找人，组建团队和班子；大企业，才有条件在两种做法中选择，我倾向于还是第一种。虽然我们都知道上级希望平衡、希望控制，也希望干部要善于与人合作，虽然理论上一个认同五行文化的干部应该和任何人搭班子都可以配合得很好，但是人性就是人性，大多数人还是喜欢和坚持自己选择班子成员，对于“拉郎配”式的班子成员经常搞不好关系，配合不好等等。
我是实用主义者，既然对抗人性比较困难，索性就不刻意对抗，从实战角度，我倾向于只选一把手，让一把手自己去组班子，最多给班子多派一人，剩下的一定让一把手自己选。然后通过宣贯五行文化，加强班子成员的文化认同，同样可以达成上级期望的管理结果。
建班子是一个长期的过程，选拔适合的班子成员组建班子只是第一步，建立起有效的班子工作机制并展开工作是第二步，与时俱进调整班子也是必要的。
我总结了一个建班子的四个要点：定核心、选对人、塑文化、建机制。
第一是要定核心。
定核心就是选一把手，这是班子的核心，一把手不胜任，班子要么是一盘散沙，要么内讧不断。
第二是要选对人。
选好班子的成员非常关键，在我的印象里，至少有一半以上的企业出问题是因为内部出问题——股东之间的问题，班子之间的问题。如果班子成员之间出现问题，不但会产生很多内耗，也会让下属不服气，而且如果班子成员的能力和品格有问题，带给公司的损失就更大了。
选择班子成员要非常慎重，一定要德才兼备的，而且必须认同本企业的企业文化。
班子成员的性格也要考虑，不是一家人不进一家门，班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。
班子成员宁缺毋滥，班子是公司的领导核心，每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人，也是公司每个决策的参与者，如果水平不够的人进了班子，不仅发挥不出作用，还会有非常大的副作用，甚至干扰班子和一把手的决策。
切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。初创企业一把手必须独断专行，逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。
第三是要塑文化。
企业必须建立企业文化，班子作为企业成员中的顶级成员更是必须认同企业文化，一群没有共同核心价值观的狼，再凶狠也脱离不了有奶便是娘的境界，只能共苦不能同甘，最终是走不远的。
拉卡拉强调企业文化要提出来、天天讲、融入业务和以身作则，班子成员间对于这四点的践行尤为重要。
第四是要建机制。
现代企业越来越复杂，任何一个人都不可能对企业的各项业务全面了解，任何人的考虑都会有思维盲点，如何发挥班子的作用做出最佳决策？这需要班子有一个好的工作机制。
一把手是班子的核心，如何与班子的成员配合，如何发挥班子成员的积极性和工作能力？如何避免一言堂？如何避免对一把手的过分依赖？都需要建立一个工作机制。
班子工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制，能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来，形成1 1>2的结果，考验的是一把手的能力。
柳传志先生在管理上非常强调班子内部必须所有的话都要摆在桌面上，坚决不允许宗派的出现，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，一把手要敢于决策，班子成员也要有执行意识；班子成员之间意见不一致的时候，要有换位思考意识，要学会妥协。
一把手在班子工作机制建设上要注意以下三个问题：
1.避免一言堂
越是优秀企业其领军人物的威望越高，这时候期望领军人物自我约束往往是不现实的。领军人物必须主动去鼓励班子成员的自我意识，鼓励班子成员表达自己的思考和意见，在联想柳总就规定，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道。
班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要讲究方法，要有艺术，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。
但是也必须注意，不要把公司搞成投票表决式的集体领导，集体负责就是没人负责，承担责任必须是一把手，只能是一把手。
2.充分调动班子成员的积极性
柳传志先生认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展。这方面工作做得好坏完全取决于一把手，一把手必须像呵护孩子的好奇心一样呵护自己班子成员的工作积极性。
打压班子的积极性容易，激发班子成员的积极性很难，一把手尤其要注意保护班子成员的积极性，不要轻易否定班子成员的建议，要积极找机会鼓励班子成员发挥作用，提升班子成员的自信心，树立班子成员的权威。
一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。
最好的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。
要让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当作一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。
其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。对于自己参与做出的决策，执行起来才会更加投入，这是人之常情。我的经验是，决策会是验证一把手决策预案的会而非寻求决策的会，这很关键。一把手不能放弃自己决策的责任，任何情况下都不能用别人的思考代替自己的思考，自己必须把每个决策想清楚，但是在形成决策时，应该有意识地引导班子成员得出自己的决策预案，这是很重要的领导技巧，这样得出的决策会得到班子成员积极的拥护和坚决的执行。
3、要允许班子成员犯错误
提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们，要鼓励他们创新并为他们承担责任。尤其是不能总是谈及班子成员曾经犯的错误，这会极大地打击班子成员的自信心和积极性。
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