最近几年，有越来越多的企业认识到了员工内在动机的威力——让员工因为热爱工作本身而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得奖励或避免惩罚而去被动做事。OKR便是和内在动机深刻吻合的一种机制。
OKR是一次真正的变革和转型尝试，需要组织内部的支持。然而很不幸的是，组织通常都会抵制变革。那么，作为公司的HR，我们该如何促成OKR这一提案的有效推进，进而提升员工积极性呢？
常识君|有话说
01
为何需要OKR
KPI考核时代，可以说是定了目标不达成就会被惩罚的时代，而趋利避害的思维一定会让我想方设法地避免惩罚，这是人之常情。
也正因为如此，大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。
假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的“双赢”。
OKR很好地解决了这个问题。
既然考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率，同时还很好地吸收了目标管理领域的诸多先进思想，强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。
所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。
也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。
但是，正如Google前首席人才官所说的那样：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。
强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。
他们脑海里很自然地会问：
不考核了，员工凭什么愿意挑战？会不会更加惰怠？
员工会不会天马行空地想做啥就做啥，从而导致组织目标失控？
没有了KPI作考核利器，主管会不会在处理绩效投诉时没有了保障？
OKR是一次真正的变革和转型尝试。很不幸的是，大量文献表明，组织通常都会抵制变革。
02
成功转型的4个关键
哈佛商学院的迈克尔·贝尔和尼廷·诺里亚估计变革失败的概率高达70%。
因此，为了更利于你推进变革，很关键的一点是，你应当坚持关注变革领域的最新研究成果。
最近全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的4个关键管理行为：
1. 率先垂范
领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化。
高管对OKR的参与至关重要。
2. 培养大家对变革的理解和必胜信心
如果员工理解了变革的理由，他们就更有可能表现出对这些变革的支持。
这一行为可以通过创建一个变革故事去向大家宣传，清晰地告诉员工为什么变革必不可免，大家可以对它有哪些期待，以及哪些工具将会被提供给他们以支撑变革。
3. 通过正式机制强化变革
你可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为。
例如，你可能需要修正你的绩效评估系统以部分地包含个人的OKR结果，这就在OKR变革和正式机制（绩效评价）之间建立了一致性。
4. 能力培养
当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。
这一行为强调了具体的战略的重要性，它将指出哪些技能是执行所必不可少的。
一旦你评估了当前的技能优势与预期的竞争优势之间的差距，你就可以从中找到你所希望开发的技能点。
没有神奇魔法能确保你一定能设计出一种有效的方式，或确保你一定能促成变革提案的成功实施。
但是如果你花了足够的时间和精力，严格遵循给出的建议，我们确信你能为你的OKR项目打下一个坚实的基础，让你在OKR实施中处于有利位置。
03
OKR实施计划
在你开始OKR项目时，需要孜孜不倦地关注细节。
在看到OKR有如此众多的好处后，通常大家会抵制不住诱惑，急急忙忙地就去制定OKR，而不多加考虑，这样做会造成混乱，以及大家对这个项目能否成功的大量质疑。
想象这样一副场景：你欢欣雀跃地准备开始实施OKR，于是立即召集你的高管以及他们的下属开会，以建立公司层面的OKR。
这不可避免地会存在一些问题，比如大家可能对你要创建的OKR并未达成共识。
虽然在一天结束时，你的墙上满是各种即时贴，你制定出了一组看上去很完美的OKR草案，但当你休会并开始询问大家是否有疑问时，情况就会发生逆转，很多人会举手提问：“然后呢？下一步要做什么？”
如果你没有考虑过这个问题，你就无法很好地回答它，从而让大家对它的可行性产生怀疑，进而很快导致实施过程的流产。
我们并不需要用一个小本子详细规划好在未来18个月可能会发生的每一个细节，只需要大致列出实施方案即可，以便你能跟踪项目进度，并帮助你克服过程中的困难。
接下来， 就讲讲OKR计划阶段和实施阶段的关键步骤。
1.计划阶段
这一节我们要讲的是如何为OKR的成功推行奠定基础。如下是一些需要考虑的关键步骤：
1）高管对OKR的坚定支持。
2）回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
3）决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？
4）创建一个实施计划，具体参见实施阶段一节。
2.实施阶段
这一阶段我们将提供一些具体步骤，以指导你创建第一份OKR，并回顾你的初步成果。
你的实施计划理所当然应该基于你在哪个层面实施OKR来进行。我们假定你是从公司层面开始实施OKR的：
1) 提供OKR培训
我们之前已经谈到，由于OKR特别简单，因此很多组织在切入OKR时，很容易跳过这一重要步骤。
我们可以将OKR培训的概念延展一下，这个环节你不仅是在讲述这个模型的基础知识，还应该分享你们为什么现在要选择应用OKR、其他公司的成功案例以及大家能从中受益什么。
2）确保公司有完整的使命、愿景和战略
你的OKR应当源于战略，同时能驱动愿景的达成，并同整体使命保持一致，这是OKR能否成功的关键保障，因此在你开始实施OKR前应该确保这一点。
3）创建公司层级的OKR：有几种可选步骤供参考：
小型团队集中创建。
通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。
高管访谈。
在研讨会中直接起草目标。
4）在公司范围内讲解OKR
可以采用电邮等多种媒体进行宣传，但最重要的还是要和大家面对面交流（例如员工大会），这样可以促成一次关于为什么选择这些OKR以及它们是什么的对话沟通。
5）跟踪OKR
你不能把OKR制定后就束之高阁，你应当在季度中间（或者其他你规定的节奏）对它进行跟踪和审视。
6）季度末汇报成果，给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况。
我们的一位同仁非常痴迷于计划，她的办公室墙上挂着的唯一一幅大字上写着：“没有计划，就没有成功。”
遵循给出的步骤去计划，你一定能成功。
关于作者：保罗 R.尼文，OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著，已被翻译成15种语言；本·拉莫尔特，OKRsTraining.com的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练，曾辅导全球多家企业实施OKR。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《OKR》，机械工业出版社出版，转载请与我们取得授权。
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