管理，似乎成了一个没有技术含量的名词。
当下，管理知识前所未有地得到了普及，这要归功于培训行业的快速发展与互联网的推动。在一个正规组织里面，任何一个受过培训的初级管理者都能随口说出数个企业管理理论和方法，例如：精益管理、ISO体系、PMMI、6sigma、PDCA、4M1E、STAR面试法、80/20法则、绩效管理、目标管理… …
但对于绝大多数人而言，心里并没有把“管理”当作一项技能，即使他们被称为“管理者”。在他们看来，专业是他们的职能定义，例如生产、研发、销售、财务等，而管理是务虚且没有技术含量的。
很多管理者们总在抱怨存在已久的问题：
- 员工缺乏积极性，不主动反馈；
- 核心人员流失率增加；
- 研发流程很明确，但研发项目却总是延误；
- 销售目标年初就分解到人头，但结果却总是有缺口；
- 跨部门之间沟通有壁垒，工作进展缓慢；
- 制度里的奖惩似乎对员工失效了；
- 委派工作总是陷于管与不管的纠结；
- … …
以上这些问题却不是直线管理者们口中的“专业”能够解决的，恰恰是“管理”发挥威力的领域。
不是因为“管理”没有技术含量，而是没有懂得如何应用，没有掌握它。
01 做管理，靠什么？用什么？
在梅尔.施瓦茨所著《可能性法则》一书中，我特别喜欢一句话：“当我们看到想法的运行时，我们真的在思考，这就是思考的目标。”
这句话背后的意思，就是讲我们要掌握能进入自己意识领域的方法，能观察到自己的想法，能察觉到它是如何发生，这样就能掌控自己的想法，而不会被惯性和定势所控制，才能开始真正的思考，从而专注地面对和解决当下的问题。
不少的管理者，行使管理权力之时，其言行只是大脑简单运行的结果（基本依托于自己的惯性经验），并没有产生新思考，没有意识到自己做管理，靠的是什么？用的是什么？
我在担任一家央企的集团管理顾问时，与其董事长有一次关于管理的对话。
因为这位董事长本身就是清华大学的管理学博士，我想听听他的经验，这么多年领导和管控企业，靠的是什么，用的是什么？
董事长微微笑了一下，告诉我：“我做企业管理靠的是信念，要对得起组织的信任，用的是几个问题，这是我的管理秘诀。”
我比较好奇，问：“请问是哪几个问题，能成为您的管理秘诀呢？”
董事长：“说出来可能不相信，但我一直用的最好的就是5W2H。”
听到这句话，我立刻有一种颓丧感，这是跟我开玩笑的吧，5W2H谁不知道？怎么可能？如此简单，怎么会是一位高级干部的管理秘诀？！
不过这样的念头转瞬即逝，因为看到他认真的眼神时，意识到这不是开玩笑。
他继续说：“的确，很多人都觉得5W2H不就是几个问题嘛，一点也不高大上，似乎所有人一听就懂，但这的确是我在所有工具中觉得对自己的管理工作最有效的，会问问题才是抓管理的开始。”
我有点触动，继续请教：“可否请您详细谈谈？”
董事长没有任何保留，跟我分享：
“都知道，5W2H不就是what、why、when、who、where、how、how much这几个词语嘛，但只是知道，却不懂得用。我每天要决策很多事情，或者要了解很多事情，这个时候5W2H就帮上很大的忙。”
“比如有位中层来找我确定是否要启动某项目，往往我对细节不会像他了解的那么深，那怎么做管理者、怎么做决策、怎么让下属对工作有思考而不是按部就班呢？我就问他其中几个问题，做什么？这个项目到底是什么？为什么要做？对你的意义？凭什么让我同意这个项目立项？一定要现在启动吗？时机是否合适？谁负责？有哪些人配合？如果启动，你的思路是什么？怎么保障结果？要什么资源？预计投入产出是否合理？”
“一系列的问题下来，通过他的回答，我们双方又得到了一次思路澄清的过程，决策与否就变得简单了。”
很感谢董事长的详细分享，我听了深受启发，这是不算秘诀的秘诀，谁都一听就明白，但又不是谁都能用好。
启发1: 我们总在追求新方法，却忽略了当下可用的方法，最终能用好的却没有；
启发2：对于工具方法，实践中试一试，真的去用一用，总好过只是看一看；
启发3：学习太聪明，什么东西一看就会，却从来不用，成为了管理实践的最大问题之一。
一个优秀的管理者，必须很清楚地知道怎样才是有效的管理行为。
管理，并不是玄之又玄，而是从理念到落地能贯穿的东西，关键在于你如何学？如何理解？如何用？
我们用5W2H这个“秘诀”来重新看待文章开头所写那些企业管理者们遇到的问题。
例如：针对“制度里的奖惩似乎对员工失效了”，进行绩效制度优化项目。
What：哪些可以不用改变？绩效优化什么？奖惩幅度加大是否正确的目标？你要解决的真正问题是什么？是员工动力问题还是绩效制度本身的问题？
Why：为什么要优化？理由是否充分？是否要解决的问题是一个普遍现象？
Who：优化制度会影响到谁？需要谁参与、谁审核？员工接受度如何？他们的支持点和抵触点分别在哪里？
When：什么时候开始优化？是否影响到其他工作？预计颁布时间？
Where：制度如果优化完毕，是小范围试点？还是全面铺开？
How：你怎么解决问题？奖惩对员工失效，是否就是绩效问题？
How much：你需要哪些资源？是否值得？
在这样的问题下，看似毫无技术含量的管理工具却发挥了极大的价值，上下级开始重新审视工作，不再变得按部就班，更不会将问题放置在抱怨的位置上，而开始行动起来。
02 掌握工具的本质，是管理学习与应用的最佳方法
在眼花缭乱的方法论、工具包中，很多人永远在学、努力在学，却总是无法提升。
▷ 在搜索引擎中输入“管理工具”，查询到43,900,000个相关结果；
▷ 在搜索引擎中输入“最新管理”，查询到36,100,000个相关结果；
数据化、互联网化，让我们随时随地查询到自己想要的信息，但同时也让海量的信息把我们淹没，以至于总是不停地在学习，却仍然无所适从。
对于工具方法，为什么有的人总在创造，有的人却总在模仿？就是在于他们对本质的掌握差别。
奉行拿来主义的人，往往总是在寻找最为便捷的匹配之路，恨不得找到个“绝招”刚好就解决了自己头疼已久的问题，一旦问题解决或者暂时解决，就会把那个“绝招”扔到一边，再去“努力”地寻找新的“绝招”。
这其实就是现在职场人学习和应用的主要行为画像。
只有你开始去思考工具的本质，才会真的理解并开启应用转化之门。
我们举例来讲，正如文中这位央企董事长，他为什么坚持使用5W2H并取得了好的效果，甚至成为自己擅长的“秘诀”？就在于他对工具的本质性理解，主要在三点：
1. 了解工具的产生背景
5W2H又叫作“七何工作法”，最早起源于在二战时期的美军陆军兵器修理部里，对既定或选定的项目、任务等，从七个问题代表的方面来提出问题，激发思考，从而对工作进行深度的细化、明确和分解，并可能产生创新。
这位央企的董事长非常清楚，公司很多工作过去都流于形式，甚至很多工作计划只需要把日期改一改就能继续用，这样并不能产生价值，很多工作经不起推敲，例如招聘新人真的是在解决骨干流失的问题吗？
他需要让下属对自己要采取的行动或者选择的项目提出问题，思考如何能真正有效地解决问题，与5W2H的产生背景如出一辙（陆军修理部的工作曾经漏洞百出、问题解决效率低下），这首先就找到了应用场景的一致性，也就有了共鸣，从而刺激自己产生学习和使用工具的欲望。
2. 发挥作用的领域
学习一项知识或者具体的工具方法，一定要了解其发挥作用的领域在哪里，才能知道自己是否适用？什么情况下使用更好？
一般而言，5W2H对以下方面益处很大：
• 发现既定工作中可能存在的漏洞和问题
• 帮助进行独立思考，更加系统周全
• 通过提问，重新梳理工作思路，避免个性化、惯性化
• 对工作进行复盘和评估的维度
• 进行工作创新和改善，避免思路僵化
作为董事长，虽然不像普通员工那样处理很多具体事宜，但他很清楚这个方法对自己的价值，所以应用到三种情况下：
• 对重要工作的独立思考；
• 未充分了解情况下的决策；
• 需要下属对工作进行改善，并对其进行辅导；
在长期使用中，他非常清楚什么情况下该用什么方法，也就找到了方法的价值。
3. 深化应用
很多人在学习过程中，只看表面，觉得特别简单，甚至不屑于使用。
就像5W2H，几乎每一个人都能看到是哪七个问题，但不深入了解应用方法，只是简单地提出照搬提问，也无法产生相应的效果，因此就觉得方法简单、无效，从而丧失了对学习转化关键点的把握。
实际上，远远不止告诉你对工作要问7个问题那么简单，而是：
• 7个问题，是告诉你要系统全面来审视工作；
在实际应用中，管理者们会发现，之所以能成为广泛应用的工具方法，它一定是有完善的结构，7个问题实则7个审视工作的角度，掌握它能让我们的思维变得更佳完善，减少漏洞，方法也就是思考的模型。
• 7个问题，需要进一步深化演变；
很多人对工具方法的认知，仅仅停留在“是什么”，但缺乏“反思必要性”和“更佳选择”这两步的深化。
如下图：
可以看到，5W2H真正发挥威力的地方在于后面两个部分，通过“反思必要性”来发现问题和矛盾，通过“更佳选择”来摆脱现状，产生新的更有效的想法。
那位央企董事长在使用5W2H与下属对话时，表面上是在问现状的7个问题，实则是在问“必要性”，来刺激下属产生“更佳选择”。
所以，通过对很多人眼里简单得不能再简单的5W2H方法分析，就能懂得为什么一位央企董事长说这是他的管理秘诀，而且越用越好。
当你觉得方法简单，而不去用它的时候，往往是你还不够了解它。
惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德曾经说过：“死于消化不良的公司，比死于饥饿的公司多得多”。这句话同样适用于个人，不停地学新概念新方法，却同时也在不断抛弃过去所学的信息，因此学的越多，却越是不知道自己能用什么，这就是对知识的“消化”出了问题。
做好管理，需要不断学习，不要变成一个追逐潮流的行为，为了求新而求新，了解一大堆东西，不如好好去研究一些本质性问题，并有效应用起来。
谨以此文，提醒很多一昧追求获得新方法新工具，而从来不去真正地应用他们的管理者，别把追逐当作获得，别把了解当作掌握，别把知道当作应用
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