导读：大部分的公司对销售人员的激励机制就是底薪加提成，这个实际上是考核的最大误区，因为你要是底薪加提成的逻辑，实际上你招来的人他首先是和你谈的是底薪，底薪是什么意思的，就是不保证结果公司就要给收入，这个出现最大的问题是公司利益和员工利益没有捆绑，心就很难走到一起去，上下不同欲。但他有提成呀，有提成他是做多了多挣点做少了少挣点无所谓，随着市场的变化，公司想要的战略发展与销售人员想要的提成奖金奖金成为了博弈与内耗的主要战场，如何解决这个问题，我们通过以下的案例展开分析。
案例
这是最近在一家人力资源外包服务公司调研辅导时的真实案例，客户苦恼于销售团队一直无法壮大，三位从创业初期就加入公司的业务主管占了公司总业绩的90%以上，期间虽然一直有招聘新人、牛人但是都由于无法留存或者无法产生价值而不断流失。
在与老板和三位业务主管深度沟通后了解到主要问题有以下几点：
1. 招人难，培养人更难
业务员的底薪非常低，客户成交周期长，通常从接触到成交需要长达6个月时间，导致招人和新人留存困难。主管虽然有相对高的底薪，但是主要收入还是依靠个人业绩，那就意味着主管辛辛苦苦带团队一个月还不如自己出去多谈几单业务挣得多。
2. 老产品市场竞争白热化，新产品一直无法形成规模。
市场上做同类产品的公司越来越多，利润空间不断压缩。新产品推广需要业务人员掌握更多的专业知识，成交难度大，业务人员不愿意主动推广。
3. 新客户开发难
新客户成交周期长，前期能产生的业绩也不多，所以老业务员缺乏开拓新客户的动力，新业务员缺乏成交的能力与耐心。
4. 公司对于提成和制度不断提高要求员工缺乏安全感
提成是企业员工之间利益分配的模式，就是挣到了钱企业拿多少员工拿多少，员工普遍认为就是老板态度不大度的问题。
实际上跟随着企业的发展每到达一个规模的级别都需要重新做计算公式，毕竟运营管理成本的差别是巨大，而公司产品也会不断的变化老产品市场竞争越来越激烈，新产品推广需要投入更多的精力等，所以很多公司就会在原本的提成方案上不断的打补丁，提出更多的目标、要求、各种审批流程等，最终导致激励失衡和员工对公司的信任大打折扣，员工开始着过多的关注于提成规则而非市场机会了，从此员工逐步跟公司走向对立面，每次定目标和标准都是相互之间艰苦的博弈。
解决方案
底薪要有考核，提成也要有考核。
一、底薪应该要怎么考核呢？
底薪即使是同一个岗位，如果他能完成业绩收入贡献是不同底薪应该也是不同的，底薪需要考核的是在业绩这个结果以外的贡献度，比如：
a自身价值的贡献（新客户的开发、新产品的推广）；
b公司财务价值的贡献（回款，账期，毛利率）；
c内控能力的贡献（各种营销方面能控制的费用率问题，营销费用率，物流费用率）等。
对销售主管享有更高底薪，因为管理团队是需要对应的精力和能力的，所以底薪的考核会由个人层面延伸至团队的层面，比如增加：团队销售额、团队人均销售额，团队的费用率、回款率、毛利率等等；也会增加一些对于团队管理和人员培养的考核指标，如新员工销售额，团队保有人数等。
二、提成应该怎么考核？
发提成发奖金的核心目的是为了什么，是为了让员工和企业通过合理的分钱方式达成共赢。所以在设定提成方案的时候需要充分考虑到销售额背后所关联的成本和费用，让员工充分理解分钱的规则，员工通过对成本和费用的把控拿到更高的提成比例，公司也能从而得到更高的收益。
只有这样子的话，大家才能上下同欲，核心是一定要将公司的利益和员工的利益捆绑一体才有战斗力。
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