记者 | 崔鹏编辑 | 文姝琪，今天小编就来聊一聊关于汤道生谈数字互联网?接下来我们就一起去研究一下吧!
汤道生谈数字互联网
记者 | 崔鹏
编辑 | 文姝琪
“你作为一个企业管理者，着眼在什么地方，员工就会把力气花在什么地方”，汤道生告诉界面新闻。
三年前腾讯展开大刀阔斧的改革，组建面向产业互联网的云与智慧产业事业群(CSIG)，汤道生肩负起领导腾讯To B业务的责任。这场调整改变的不只是腾讯的战略走势，还有汤道生的个人职业方向。
今年春天汤道生在北大演讲时说，长期主义者要顺大势，拼优势。这句话阐述了历史方向、个人选择与命运之间的紧密联系，这三年来在他身上发生的变化就是印证。
与很多腾讯高管类似，汤道生身上带有典型的程序员色彩，关注细节不善言辞，与传统印象中的企业家形象相去甚远。
而现在，内部员工在越来越多的纯商务场合看到汤道生的身影，他俨然已经成为腾讯To B业务的头号“销售”：腾讯与物流交通产业的招商港口合作，他在现场签约；腾讯云与建筑产业的天一集团合作，汤道生在现场；腾讯与出行产业的广汽集团签约，他也在现场。
汤道生每次出现在签约现场，都意味着CSIG更进一步，又拿到了大订单。
涉足产业互联网之初，外界充斥着看衰的声音，认为腾讯没有To B基因，但汤道生和总办坚信腾讯具备自我进化能力。
他将腾讯的竞争优势总结为C2B能力：依靠微信和QQ两个社交平台触达用户，输出C端能力，提供公众号、小程序、支付和企业微信作为连接用户的工具，实现C2B2C的闭环。
对大量互联网客户来说，这是诱人的故事。CSIG从零售和视频这些距离腾讯优势很近的行业切入，不断做出标杆案例，向犹豫观望的客户证明自己的实力。
对起步于C端业务的腾讯来说，这是不断发现和解决问题的过程，其中包含着产业人才的引入、项目运营管理的提升、以及对前沿技术和硬件的持续投入。
截至目前，腾讯云已经拥有超过9000家合作伙伴，在30个行业推出超过400个联合解决方案，其中有数十家合作伙伴年营收破亿，破千万的合作伙伴有几百家。
产业互联网道阻且长，汤道生带领CSIG摸着石头过河，那些质疑腾讯没有To B能力的声音在三年间逐渐散去。
“再往下走我觉得会进入深水区”，汤道生说。
产业互联网发展至今，制造业、能源和农业等各种传统赛道也激发出强烈的数字化转型需求，腾讯将面对越来越多非互联网领域的陌生企业，汤道生要将它们都变成腾讯的客户。
外界热议的芯片话题，汤道生也有清醒的认知，他说腾讯对芯片的投入是需求驱动，要找到做芯片的理由和场景，然后做针对性投入。想看到腾讯涉足通用芯片领域，短期内已经不太可能。
更多的挑战也来自于内部。3年前腾讯云的员工总数仅为1000多人，时至今日，CSIG的员工已经超过1万人。虽然被冠以事业群架构，但管理它的难度已经不亚于管理任何一家大型上市公司。
当组织庞大到这个规模，从管理方式到信息流通路径都将面临严峻考验。如何保证CSIG依然拥有创业团队的敏捷性，是摆在汤道生面前的新难题。
“这几年我很关心这个事情”，汤道生告诉界面新闻。
管理团队做了很多事情来保证内部协同。比如组织管理层与员工面对面的open day，给基层员工挑战高管的机会；比如探索属于CSIG的价值文化，让团队既保留腾讯的互联网基因，又适应传统行业的风格。
汤道生希望团队能摒弃短期KPI思维，追求长期客户价值，“产业互联网是长跑。腾讯好多内部业务，其实都是多年后才盈利，有些行业就需要有耐心”。
腾讯的To B征程才刚刚起步，汤道生在采访中谈到最多的依然是客户价值和对各行业的敬畏心，CSIG也已经迈过三年“小考”，更多的挑战还在后面。
对话汤道生的部分内容摘录编辑如下：
庞大团队的管理难题
界面新闻：CSIG已经成立3年了，达到之前的预期和规划么？
汤道生：我自己不太好打分，在我看来，客户的评价更加重要。
我们的价值观，是希望在每一个我们所服务的场景，都让客户满意，得到客户的认可，觉得腾讯是一个靠谱的团队。
这三年来我们自身也有了一些积累和变化，一方面，我们在组织上不断调整优化，让团队在产品和技术能力上面不断加深；同时，在行业理解上面，通过不断细分的行业团队，去更了解客户。这样产品与行业团队之间的合作联动，在这三年得到了比较好的体现。
在这个过程中，我们也看到如何让这么庞大的组织更好的沟通、更好的协同，同时行业的解决方案怎么有效地结合咱们自己的产品、行业生态伙伴的行业产品及能力，最终让客户满意。
最早腾讯CSIG业务主要是公有云，服务于互联网企业，到今天涉及到30多个行业，有9000个合作伙伴，有400多个行业解决方案。这样的一个规模，跟三年前相比确实有很大不同，我们的客户除了有大型集团企业，也有腰部的中小企业，甚至也有开发者或者个体用户，这使我们的业务战略越来越清晰。
界面新闻：ToB业务对协同性的要求很高，CSIG的人员已经超过1万人，怎么保证内部信息流通的顺畅度？
汤道生：很好的问题，这是这几年我比较关心的事情。
其实我们做了非常多的建设，来服务于内部协同，包括信息的流通。我们有一个叫“云知”的系统，是一个知识分享的平台，所有的员工都能够看到里面的素材，不同的产品团队，都会在这个上面更新它的新能力、解决方案，做一些经验分享。
我们是通过数字化的方式让大家都能够比较高效的或者有比较固定的地方去沉淀知识。
另外，在一个大的组织里面，战略的同步也非常重要，不管是我，还是高管团队，都会跟员工有open day，叫“CSIG正发声”， 面向全公司直播。通过这样的活动，一方面鼓励员工发声，另一方面也持续传递CSIG的价值观，来确保BG部分大的战略协同，我们阶段性思考的问题，甚至一些价值观的传递，能够传播到每一个员工。
其实我们发现这个体系也蛮好的，用我们的直播工具去搭建公司内部的“网红”，有时候大家会尖锐，提出经营上的问题跟挑战，我们也是直面这些挑战，跟大家一起碰撞、思考，整个大团队达成思路一致。效果蛮不错。
界面新闻：说到价值观传递的话题，CSIG三年下来已经比较成熟的企业文化或者价值观了吗？
汤道生：“用户为本，科技向善”，这是腾讯公司的使命愿景。在这个基础上，面向 ToB行业的特性，针对当前业务发展的需要，我们在CSIG（云与智慧产业事业群）成立三周年的时候，做了事业群价值观的升级，叫“客户口碑，协作共赢，敢拼敢言，健康可持续”，把这四个关键词，作为大家日常工作的共同语言，以及处理冲突、面临选择时的重要依据。
价值观第一条是“客户口碑”，不只是要让客户觉得你产品好、服务好，还要发自心里认可你、喜欢你，他们才愿意去传播，才能赢得口碑。这一次价值观升级，这一条是没变的。
原来有一条是“合作担当”，意思是要共担责任的，现在升级成“协作共赢”，团队之间合作要走得顺利，最终还是要共赢。
以前有一条是“创业精神”，鼓励大家要像创业一样拼，做自己业务的“第一责任人”，推动业务的发展。但我们慢慢也发现，这几年因为引进了很多来自不同的企业，带着不同理念与习惯的员工进来，在融合的过程中，有的同事会比较拘束，不敢直言问题，我们就更直接地提出来“敢拼敢言”——除了要像创业一样“敢拼”之外，还要“敢言”。
我们做了很多宣导工作来鼓励大家，比如一线的员工看到产品、服务、流程或销售政策有问题，都要敢于去提，即时推动问题的解决，有时候你越不敢说，越是拖慢了处理速度，对结果影响更大，最终大家都难受。
我觉得腾讯本身的企业文化还是非常好的，非常实事求是，很愿意去解决问题的。
还有一个新增的价值观是“健康可持续”，这也是员工们讨论比较多的地方。产业互联网是一个长跑的历程，每个垂直领域也极为专业和复杂，越是往前走，我们越是充满敬畏之心，这就要求我们既要保障当下的发展，也要坚持长期价值、练好内功，深入产业。
Q：今年CSIG有很多变化，包括技术委员会和组织架构的调整，这些变化背后的思考是什么？
汤道生：每个行业有它的独特性，我们需要找更专业的人才，来深挖行业痛点，更好地服务这些客户。
有些变化外界未必看得到，就是运营管理的提升。如何更有效地管理这些动态变化的项目，其实是非常大的挑战。从产品、交付以及与合作伙伴协同的角度，我们都在不断发现和解决问题，很多调整都是沿着这个方向来开展。
技术委员会是加强我们在前沿技术的投入，从研发、代码、管理、持续集成、自动化测试、自动部署，甚至后续的运营体系，推动云原生的技术来适应现在云时代对于研发效率的需要。它需要一套贯穿的体系，既服务内部的研发，又服务于外部合作伙伴，也能满足客户需求。
还有一个领域是硬件的投入，包括从服务器到智能网卡、交换机等等，都是我们关注的技术领域。所以腾讯也是从过去聚焦应用层面，逐渐到PaaS层面，今天会关注到软硬一体，高效低成本向客户提供服务。
腾讯To B即将进入深水区
Q：华为和阿里都在做自研芯片，腾讯接下来会怎么做？
汤道生：我们有在做芯片设计的团队，但腾讯在这方面的投入是需求驱动。
如果我们有需要解决的问题，需要降低成本，或者更高效使用基础设施，我们会更清楚做芯片的理由是什么，指引我们在哪些方面去投入。
比如AI芯片，腾讯的各种服务，无论ToB还是ToC，都会涉及到人工智能算法的使用，AI服务的规模很大。怎么通过自研的芯片来降低能耗，让成本更优，这都是推动我们芯片领域做投入的地方。
再比如，音视频使用场景越来越多，它作为底层技术，应用在腾讯很多产品中，也被客户用来满足医疗、教育和直播的需求，是重要的计算资源消耗场景。
我们在音视频的编码技术、硬件芯片也做了不少投入，希望能够软硬一体，更效支持音视频编解码。
还有星星海服务器，是基于云打造的多核芯片，符合云应用场景的需求。虚拟网络非常消耗计算资源，怎么降低这些基础设施的能耗，构建符合未来的结构？
除了自研，自己设计以外，我们也有投资芯片公司，你们都知道的燧原（科技）。我觉得在这个话题上面有很多层的运作跟考虑。
Q：在一些非互联网领域是怎么获取客户的？
汤道生：再往下走我觉得会进入“深水区”，或者离腾讯原来优势更远的这些行业。
但我们也看到很多行业有很强的数字化转型的需求，也是积极在推动，比如通过人工智能、AI去助力制造业、能源、农业等。
Q：在工业云和政务云上，有没有突破比较大的案例分享一下。
汤道生：比如前段我们与宁德时代有很成功的AI质检合作，帮助扩产电动车电池产能，帮助他们工厂产线自动化。
现在很多工厂在招收和留住工人时面临很大困难，年轻人不太喜欢以前那种嘈杂的车间环境。不同人的检测也都有参差，有时候有一些微小的缺陷未必是人眼能识别出来的。
那些体积很小的金属配件怎么在高速生产线上被拍到照片，同时能够发现缺陷，这些通过AI能力都更容易做出标准化。
我们还有个很好的案例是富驰高科，是全球知名的零部件供应商，它在上海，我们的AI团队也在上海。通过富驰高科的案例，可以跟很多厂商可以适配不同大小、形状的零部件的质检方案，沿着这个方向更容易做到规模化。
制造领域是国家非常重视的行业，腾讯也在不断加大这方面的投入，希望能够做好产业支持。
Q：在争夺政务和工业客户方面，你觉得最吃力的点在哪些方面？
汤道生：政务领域竞争非常激烈。我们觉得比较大的挑战，是前期的人力和资金投入比较大，To B的过程周期也更长一点，对财务管理和项目管理的要求更高。
因为很多项目前期投入之后，可能需求还在不断迭代，所以这些需求变更也会导致额外投入，怎么做好管理是很多政务项目能否满足客户的关键。
我们从传统行业引进的人才，总会有磨合过程，他们熟悉传统厂商和客户，给我们带来另外一种思维模式。
腾讯C2B沉淀下来的产品，跟传统ToB对行业的理解不一样。我们的CSIG管理委员会里，例如李强在传统ToB领域有丰富的销售管理经验，能帮助我们从更多角度思考满足客户需求。
Q：有具体的案例吗？
汤道生：我们有一次讨论，壳牌是属于能源行业还是属于零售或者出行行业。在传统产业看来，这当然是能源行业，但其实我们最早服务它们的时候，主要是针对在它们的加油站，这是零售业务，最早服务它们的是腾讯的智慧零售团队。
不同的客户在不同领域有不同的需求，应该由哪些团队去对接效果最好，给到我们很宝贵的启发，怎么去优化管理效率。
Q：基于明年业务发展，哪些板块还需要加强？
汤道生：我们的服务深度有很多持续深挖的机会，大部分的客户可能只是使用了一部分的产品。
我觉得更健康的企业发展模式，是既有直销的团队，也有渠道的团队，还有通过合作伙伴来做行业腰部的行业客户，以及一些偏SaaS的合作方去服务小企业。这都是需要投入。目前很多客户是行业KA，大部分客户只是使用了一部分产品。
过去我们后端，比如研发的团队就是跟着销售后面跑，客户有什么需求他们就再想办法。以后我们要把服务模式铺开，比如说做产品的API，完善文档，给到合作伙伴ISV（独立软件开发商）、VSP（垂直服务提供商）支持。
小企业领域需要更简单易用的服务，又会带来另外一类的产品需求，过去一年我们做了不同调整去兼顾不同的客户。
坚持长期主义 不要追着KPI数字跑
Q：做定制化的案例，有营收但利润比较薄，腾讯怎么做平衡？
汤道生：要有长期主义，尽量不要被短期的诉求去牵引，干扰我们往长期目标去发展。
要作为平台型公司，要培养更多的合作伙伴来满足产品的服务能力，代表什么呢？代表你本来可以赚产品和服务的钱，但要把服务的部分给到合作伙伴。
我们必须清楚长期想往哪个方向走，在短期找到一个合适的平衡，不能什么都要做到最前。所以我们这么多年一直在强调生态的建设，我们也很清楚，清晰的服务模式才是我们想看到的。
Q：这几年CSIG的人员扩张非常快，如何平衡人员扩张与业务拓展？
汤道生：在不断加大人力投入的同时，关键也要不断提高能效。在技术委员会层面我们做了蛮多的工作提高研发效率。
我觉得在这个阶段，CSIG的投入还是会加大。每一个领域都有很大市场机会，我们会坚持投入。
随着规模化，特别是随着公有云的规模化效应，我们的成本也会下降。所以我们观察到的是一个健康的发展趋势，针对不同的产品，毛利是控制在比较稳定的水平。
Q： CSIG的营收会成为腾讯下一个增长引擎么？
汤道生：我当然希望，这还要团队不断的执行跟努力。我觉得大的行业趋势之下，咱们的业务还是会持续增长一段时间。
具体机会在很多行业。比如说金融行业，智慧城市的投入，交通和医疗健康行业，我想都是未来几年高速增长的领域。我们重视和看好国际化。市场空间的增长还是非常大的。
Q：今年整个行业云计算的大盘有一点放缓，你觉得要怎么让CSIG健康可持续的发展？
汤道生：这个行业是在一个发展的阶段，我更关注怎么做好产品能力的建设，能力的积累，更多往长期价值，而不是KPI导向，追着今年的数字，看有没有达到行业对你的期望。
你作为一个企业管理者，着眼在什么地方，员工就会把力气花在什么地方今天最重要的并不是基于短期的指标，这个行业毛利率到多少？或者比人家期待多做两个点，还是少做两个点，这些数字对长期的意义不大。
回到最根本的逻辑，还是你是不是在建立客户对你的信任，在解决客户的问题。我们跟每一个客户的关系是长期的，这也是ToB业务最基本的逻辑，只要你在某个点服务好他，他信任你，在腾讯这样多产品矩阵的平台上面，其实不愁机会去扩大对客户的服务范围。
我们应该着眼在最根本的着力点上，希望在产品能力建设方面做得更完善，避免团队为了数字好看，单纯去追求短期业绩，损害长期发展。
我们会担心整体业务发展，但是不担心毛利或净利的问题。行业最终还是会趋向一个合理正向的状况，只要是扎扎实实的去做事的企业，最终一定能够建立一个健康的模式。
起码这20多年来腾讯都是这样去做的。当你成为大家喜欢的工具，自然会诞生出很多合理的商业模式。过去我们好多内部业务，其实都是多年后才能够有盈利，有些行业就需要有耐心。腾讯这么多年的发展，给大家的一个启发就是应该坚持长期有耐心，而不是只看眼前利益。
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