薪酬问题历来都是企业中最为敏感的问题，而企业薪酬改革又是人力资源经理们经常面对的非常棘手的问题。如何在薪酬成本得到控制，同时又不引起内部员工出现较大波动的前提下，实现企业新旧薪酬体系的切换，正考验着每一位企业人力资源部的经理们。企业的薪酬改革就如一把双刃剑，改革得好，能更有效的吸引、保留和激励员工，否则也可能给企业带来灾难性的后果，如想留住的人都走了。
笔者有幸参与过多家企业薪酬改革的咨询项目，认为成功的薪酬改革包括“薪酬体系的建立、薪资架构的设计、薪酬套改的设计”以及“绩效薪酬”四个部分，这四个部分构成一个系统，逐步推进。下面以某企业实际项目为例简述企业薪资改革的基本步骤。
项目背景：
客户是一家山东地区的龙头化工企业，成立至今已有40多年的发展历史，主要生产环氧丙烷、烧碱、三氯乙烯和助剂。10年营业收入35.7亿元，实现营业利润4.62亿元，10年年底在职职工总人数为2451人。
公司在04年实行股份制改革，05年实行了一次薪酬改革，之后又进行了一次薪酬调整；另外公司在发展历程中实行了多次内部员工持股。07年公司准备上市，对内部股份进行了一次清理，自此之后新进入员工没有分享公司股份的权利。
诊断分析：
通过为期一周的实地访谈调查和分析，我们认为企业的薪酬问题主要集中在以下几个方面：
问题一：——企业原有的薪资外部竞争优势在逐渐丧失
这主要体现在两个方面：由于没有明确的调薪机制，使得一方面是与周边企业之间的薪酬差距在逐渐缩小；另一方面因通货膨胀使得货币工资的实际购买力下降。
问题二：——内部公平性逐渐丧失
这主要体现在以下三个方面:一是这几年部分岗位岗位职责发生了重大变化，但是岗位等级并没有及时的进行调整；二是等级之间薪资相差就70元，级差不能很好的体现岗位价值之间的差异；三是同岗位不同员工之间薪资差异小，不能体现因个人能力的差异而实现薪资水平的差异，同时员工要实现薪资的增长，也只能通过岗位晋升，而这种机会比较渺茫。
问题三：——整体激励性不足
这主要体现在绩效奖金的发放主要以计划任务为主，与企业的整体效益管理不大，同时员工个人绩效奖金相对刚性，使得员工的个人表现对其收入的影响不大。
我们的解决思路：
德路科咨询项目组在进驻现场之后，通过深入的访谈调研、与企业高层人员的沟通探讨等一系列之后，总结归纳出该企业存在的问题，并按照如下的薪酬设计框架对客户公司的薪酬体系进行了改革。
第一步：建立公司的薪酬体系
我们在对客户公司的薪酬项目进行分析并与公司高层领导探讨后，对公司的部分薪酬项目进行了合并、取消和保留。
第二步：薪酬架构的设计
企业的薪资架构主要解决的是什么级别对应什么样的工资水平。所以在进行架构设计之前，我们要确定公司中各个岗位的级别。通常的做法就是采取岗位价值评估(IPE岗位价值评估法)；也可以在现有较为合理的岗位级别的基础上进行个别调整。
接着就是具体薪资架构的设计。在明确企业绩效薪酬设计的前提下，同时在参考相关外部数据，如同行业的薪酬水平、当地区工资增长指导线、当地企业职工人均报酬增长率、当地相关企业员工薪酬水平等因素的基础上，给出了多种薪资架构设计的思路，最后通过与客户高层领导的沟通、探讨，确定最终适合企业的薪资架构。
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标准工资架构表 | |||||||||
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职位级别 |
第一档 |
第二档 |
第三档 |
第四档 |
第五档 |
第六档 |
第七档 |
第八档 |
第九档 |
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CR=0.8 |
CR=0.9 |
CR=1.0 |
CR=1.1 |
CR=1.2 |
CR=1.3 |
CR=1.4 |
CR=1.5 |
CR=1.6 | |
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1 | |||||||||
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2 | |||||||||
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…… | |||||||||
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N | |||||||||
第三步：套改方案的设计
根据第二步确定的薪资架构，我们对套改方案进行了设计。具体的套改方案主要包括四个组成部分：每个员工的定级、员工薪资的定档、薪资数据的测算以及薪酬改革结果的评估。
定级：有两种方式，一种是按照岗位价值评估的结果进行定级，另外一种就是沿用目前的定级并进行个别调整的方式。对我们这家客户，我们在采取后种方法的基础上，分别对相邻的两级进行合并，并对部分级别有疑问的岗位进行了个别调整。
定档：此过程是一个相对复杂的过程，一般情况有两种思路。一种是确定一个“初始定档基数”；另外一种就是按照员工的能力差别来确定档位。
在此次项目中，我们采取了第一种方式：以初始定档基数来确定员工的最终定档。此基数确定的关键在于需要明确它包括哪些薪酬项目、如何与绩效工资挂钩、绩效奖金与岗位工资之间的关系等问题。采取这种方式并遵循一定的定档原则，我们对各个岗位进行了定档。
附：如统一按照员工的能力差别采取计分的方式来确定员工的薪档，这种方法的关键在于确定体现能力差别的因素以及对能力级别的界定上。一般来说，体现能力差别的因素可以包括如工龄、学历、职业资格等因素。
薪资测算及结果分析，并确定最终定级定档：按照最终定档的结果，套入各个岗位新的薪资数据，进行测算。并对测算结果进行统计和评估，评估的主要方面包括
薪酬改革结果进行评估就是对薪资测算的数据进行统计，作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括以下几方面的内容：定级定档的分布情况、薪酬总额的变动情况、各增长幅度员工的分布情况以及一些特殊情况，包括如薪资倒挂、增幅过高过低的问题。
第四步：绩效薪酬的设计
按照员工类别来分，绩效薪酬可以分为以上四种情况。在本次的咨询项目中，针对客户的具体情况，我们分别对年薪制员工和非年薪制员工的绩效薪酬进行了设计。在设计方案中，我们分别对薪资的构成、考核的相关维度、绩效奖金的计算及发放方式等内容进行设计与界定，如在方案中对非年薪制员工，其年度薪酬总额为14个月的岗位工资，其中含相当于2个月岗位工资的季度考核和年度考核奖金。季度奖金总额和年度奖金总额各相当于一个月的岗位工资，季度奖金与季度考核挂钩，季度发放，年度考核与公司整体业绩挂钩，年终发放。
总之，由于薪酬改革的特殊性、敏感性和复杂性，往往让人思维畏途，所以薪酬改革不应当是人力资源部单方行为，企业在实际薪酬改革中，应采取公开透明的操作方法，并在此过程中要重视与高层领导的沟通、与基层员工的沟通，同时还要做好事后咨询工作。
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