- 文 / 彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
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中国经济发展至今，已经进入了竞争的下半场。在上半场，我们追求的主要是规模增长，而下半场则应当转向追求高质量的发展。尤其这两年以来，中国企业所面临的营商环境、市场环境以及国际环境都发生了巨变，已经变得越来越不确定。
那么，中国企业在下半场，在追求高质量成长的过程中，企业成功的关键要素是什么呢？我认为，有这样五条金科玉律：登科技高山，下数字蓝海，聚天下英才，与资本共舞，做三好企业。
这五条金科玉律，是针对所有企业而言的。未来，中国的企业要想真正赢得下半场，要实现持续成长，关键就在于这五点。因为，企业在做顶层设计的时候，很重要的一点，就是要思考我们自身未来成功的关键，也就是，企业未来要靠什么成功。
登科技高山登科技高山，就是奉行产品主义，不能再靠单一的商业模式创新和单一的模仿来实现增长，而是要真正奉行产品主义，甚至要加大硬科技与技术创新的投入。
可以看到，最近国际环境的变化，比如欧美对中国的围堵可能成为常态。在这样一种常态之下，中国企业如何突破“卡脖子技术”与工艺创新的难关，真正打造出伟大的产品与品牌？这是中国企业在思考未来的时候一个非常重要的方面。这意味着，未来，企业一定要靠产品和产品创新来实现成长。没有好的技术与产品，很难打造出一个伟大的产品与品牌。
所以，当企业在进行顶层设计的时候，就要思考，未来我们如何进行科技投入？如何进行针对技术创新的投入？如何真正地奉行产品主义？不管处于哪一个行业之中，这一点都至关重要。即使是那些头部企业，也要面对同样的问题。
在我们的印象当中，企业规模越大，其盈利能力应当越强。但中国的现实是，企业规模越大，其效益反而越来越下降。我们看到，微软和苹果等企业，几年来的净利润同比增长都保持在10%-20%左右。而腾讯、阿里巴巴、京东、美团、百度等企业，基本上都是负增长。所以，最近几年，中国互联网企业的财务业绩和市值表现，不但与美国高科技企业的差距越来越大，而且还陷入了企业规模越大，其盈利能力越差的陷阱。原因何在呢？
究其根本，就是因为我们输在了客户运营、产品创新和科技创新这三大能力上。当世界级企业都在三大领域集中突破的时候，中国的互联网企业还在迷恋流量为王的商业模式创新，没有真正在经营客户上下功夫，没有真正围绕客户去创造价值，没有真正压强于产品和科技创新。所以，中国的互联网企业只有流量和市场规模，没有技术，没有持续竞争的能力。
在这种情况下，我们认为，中国企业必须要思考，应当如何在客户运营能力、产品运营能力和科技创新能力方面突破瓶颈，包括一些拥有世界级规模和流量的企业在内。否则，我们就会在困境的泥潭中越陷越深。
这就是所谓的登科技高山，对中国的所有企业而言，都要像当年的华为那样，舍得在技术创新上加大投入。
下数字蓝海我们说，未来，中国企业面临的一个历史性的发展机遇，就是下数字蓝海。未来，尤其是在未来的10-20年，中国数字化的主战场是产业数字化，是如何用数字化改造传统企业，如何加速传统企业的数字化转型升级，使传统企业不传统。
从宏观经济的角度，我认为，中国经济的下一个新的战略增长点是产业互联网与产业数字化。互联网时代分为两个阶段，第一段是商业互联网，第二段是产业互联网。产业互联网实际上就是通过互联网技术的综合应用，真正实现线上线下的高度融合和软硬结合，真正打通生产者与消费者之间关系，从而提升客户的一体化体验和企业的系统效率。
所以我认为，中国企业在思考未来发展的时候，首先要回答，未来的技术、产品创新到底要怎样进行？如何奉行产品主义。第二，我们思考的基点就在于，未来，要如何把数字化作为企业的长期价值？我的观点是，一定要把数字化考虑到我们的顶层设计当中。在未来，任何企业都离不开数字化，虽然中国企业数字化转型的推进效果并不尽如人意，但它是一个大的趋势。我们能不能抓住下半场历史性的战略发展机遇，能不能真正以产业互联网的思维进行顶层设计，就变得空前重要起来。
1. 美的数字化转型成功背后
大家可以看到，几年来，美的的市值实现了快速增长。
2011年，格力的市值是1120个亿，是美的（691亿）和海尔（524亿）的总和。但是，仅仅10年过后，在2021年，美的的市值达到了4663亿，几乎等于海尔和格力的总合。
很多人会问我，为什么会发生这种反转性的变化？是资本市场的盲目炒作吗？我认为，原因有三。
首先，美的改革最重要的方面，是方洪波抓住了两个最重要的问题：数字化转型升级和科技创新，包括产品创新和技术创新。所以，美的的成功，是通过数字化的转型升级，推动了企业系统效率提升的成功，其人均产出、人均销售、平效、资产利润率、库存缩小率、产能利润率等，都得到了系统提升。可以认为，是数字化的转型成功推动了美的整体效率的提升。
第二，数字化加速了美的全球精英战略的成功。美的的国际化，得到了非常迅猛的发展。
第三，数字化转型为美的的可持续发展及风险管控提供了最强大的基础支撑。实现了美的整体运营的数字化、管理的赋能化、治理的机制化、业务的标准化——我们称之为美的的“新四化”。除了运营的数字化，管理不能仅仅着眼于管控，更重要的在于赋能。而企业最重要的命题是公司治理，主要是通过良好的公司治理机制，激发企业内在的活力和价值创造力。最后，是沿用至今的工业文明时期的业务标准化模式。
“新四化”实际上提高了企业的风险管控能力和可持续的发展能力。尤其是这几年，美的通过“632”项目规划，真正实现了流程端到端、数据可视化、决策智能化、运营数字化。
然后，“黑灯工厂”可以实现24小时不停机工作，营销比过去更精准，效率更高和成本更低。
这种转型，大家可以看到，每个T 3的主计划流程，可以做到客户三天下单，物料三天准备，成本三天生产，物流三天发送。这就大大提高了整个企业的运营效率。所以我认为，为什么资本市场现在看好美的而不是格力和海尔，是因为美的真正实现了数字化的转型升级。而且，这种数字化的转型升级不仅仅取决于数字化本身，而是因为有顶层设计融入其中。
美的与其他企业的数字化转型升级存在很大的区别。其中，最大的区别在于，企业在制造领域的数字化以及企业的经营管理体系是基于一定的底层逻辑的。它是一次系统的变革。
也就是说，数字化的转型升级不再是信息部门的事情，而是从企业的愿景、使命、文化、战略、组织能力、人才等所有方面所面临的一场系统的变革与创新。所以，中国企业发展至今，一定要回归到底层逻辑进行思考。
要完成一次系统变革，不能再把数字化转型升级作为某种技术手段，而是要在过程中进行整体的系统设计和顶层设计，这是一个高度系统的过程。显然，单个的信息部门无法推动数字化转型升级，必须要有企业组织牵引，要重新思考企业自身的愿景、使命、价值观，思考企业未来的战略能力，思考要打造出什么样的组织能力，未来组织模式到底应该怎样设计，以及，怎样才能完成面向未来的系统变革。
从这一角度出发，我们提出，企业新一轮的转型升级，必须要回归到顶层设计去思考问题。那么，在这一过程当中，我们需要思考，数字化转型能为中国企业带来什么？
2. 数字化转型为中国企业带来了什么？
第一，是客户一体化的体验升级。数字化的转型升级，确实能带来客户一体化体验的提升，使企业从增值导向转变为客户导向。我们说，只有在数字化时代，企业在完成了数字化转型之后，才能真正实现从生产导向，到用户导向，到客户导向。
同时，利用数字技术能够丰富客户的接触点，简化客户接触的过程，精准理解客户需求，优化客户的处理流程。同时，能够打破内外边界，重构客户价值，真正打造出线上线下、多渠道无缝综合一致的客户体验。从客户在特定场景中的需求出发，挖掘客户需求，设计总体解决方案，让客户和企业发生需求、交易、体验的全面提升，实现端到端的集成和生态链打造，沿着客户全互动旅程带来的便利性和感受的舒适度，以及特定的场景体验。
第二，是企业效能的系统提升。通过数字化转型升级，确实可以带来企业系统效率的全面提升，从而重构企业内外部的价值链，实现资源的精准配置与整合，使人才在任何时间、地点实现沟通、工作与协同。同时，实现运营的透明化，通过数据支持决策，使企业运营效率、决策准确度、协同效率、人才使用效能得以大幅度提升。
此外，数字化可以抵达新制造，就是让制造业同时做到质量更好、服务更优、成本更低、交付更快。
在数字化时代，还能促使企业拥有四种新能力：敏捷、精益、智慧、柔性。
第三，加速了企业商业模式与业务的创新。数字化能够加速企业商业模式的创新与业务创新，数字化的新模式与新业务驱动新增长，能够重构企业的产品和服务的创新流程，实现内部创新与外部创新的横向集成。这时，创新不仅发生在内部，而且可以利用外部创新资源，构建开放融合的产业生态，实现企业级的产业创新整合。
3. 企业数字化转型的三个层面与三重境界
那么，企业在数字化转型升级过程中，如何运用数字技术重新定义产品、服务与生态？如何重塑组织，以及通过双模共融的中庸之道，重塑我们的数字化领导力？
在思维方式上，要有三个方面：
第一，用数字技术重新定义产品、服务与生态。就像特斯拉重新定义汽车，京东重新定义物流，微财重新定义后市场等等，都意味着，企业要对自己产品市场进行重新定义。
第二，用数字技术重塑组织。要从研发端到生产端，到智能端进行重塑。
第三，重塑数字化领导力。中国过去的领导力是“黑白领导力”，未来要真正走向“灰度领导力”。
以上都是企业的数字化转型升级所带来的全新内容。所以必须强调，要登科技高山，下数字蓝海。其中，下数字蓝海对中国企业未来的挑战是最大的。
聚天下英才聚天下英才，就要奉行全球第一主义。未来的人才一定是全球整合的，必须要实行人才第一主义，让全球人才为我所用。吸纳、留住、激励支撑战略和业务增长的人物、牛人和能人。
其中，人物即“准企业家”、技术创新天才、战略科学家三类人物；牛人包括技术大咖、专业管理大咖和算法专家；能人则是指那些能办事、能解决难题的软硬件工程师、技术专家、大数据与算力专家等。同时，要以人才机制创新激发人的价值创造活力，充分挖掘组织中每个人的价值创造潜能，实现人力资本价值的最大化。
全球人才能否为我所用，就是希望留住、激励、支撑战略和业务增长的未来人才。也就是说，企业在做基于未来的顶层设计的时候，必须要思考，未来我们需要什么样的人才，要靠哪些机制、制度去吸纳、留住他们。
与资本共舞对于未来的企业而言，无论是做技术创新投入还是人才投入，都需要资本的力量与加持。借助资本的力量，可以加大技术、数字化和人才投入，能够实现产融结合，能够运用资本进行产业收购、兼并、整合、融合。
在中国这种特殊的营商环境下，很多民营企业家都在问，企业要不要上市？我认为，未来中国民营企业必须要上市，只有上市，才能与国有企业拥有平等的交易地位。只有上市，财富才能合法。也只有利用资本的力量，才能吸纳人才、整合产业。
此外，企业还需要产融结合。未来的企业要想持续发展壮大，必须要进行产业的收购、兼并、整合、融合，所以，就必须要学会与资本共舞。
做“三好企业”“三好企业”，即要有好人品、好产品和好组织。同时还要打造新的领导力与新组织力。十年以前我就提出，中国的企业必须要做“三好企业”。而在未来，正是中国企业拼人品、拼产品、拼组织的时代。同时，还要打造新的领导力与组织。顶层设计之所以重要，就是因为我们要打造出一个这样的组织。
基于未来，因为要打造出新的领导力与新组织，华为提出了“中国企业顶层设计的六大要素”：
- 企业的使命、愿景、战略目标；
- 企业必须要坚守的核心价值观；
- 企业的成长路径和成功的关键要素；
- 企业要打造出一个什么样的组织，如何构建出新的组织能力；
- 组织需要什么样的人才和人才机制；
- 企业需要构建什么样的运营体系与生态体系。
但是我认为，今天的企业在思考这六大要素的时候，首先要有决心走出过去成功的陷阱，走出过去的路径依赖，真正让数字化成为一种高度，去寻求高质量的发展。在这样的前提之下，我们再去思考这六大要素。这也是一种新思维。
所以，从这一点上看，对中国企业而言，还是回归到上述五大金科玉律上来，这是中国企业未来成功的关键。
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