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今天分享的书籍是《华为饱和攻击营销法》。
作者孟庆祥供职华为近20年，历任基层销售、金牌讲师及销售战略顾问，对华为从始至今的营销实践和销售战略有深刻的思考，并亲历华为走向世界级企业的全过程。
华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功——连续多年高速成长、把销售经验复制到从B端到C端的多个领域。而华为销售经验的核心，就是饱和攻击营销法，什么叫“饱和攻击”呢？这原本是个军事术语，指的是二战时苏联针对美国制定的一种战术。这种战术的特点是，采用大密度、连续攻击的方式，在短时间内，从空中、地面、水下不同的方向，不同层次向同一个目标发动攻击，达到让敌人无法应付的饱和状态，然后把他一举击溃。而如果把饱和攻击用在销售领域，意思就是对于销售尽量加大投入，提高强度，直到成功。我们介绍一下，华为饱和攻击营销法里最厉害的三件武器。
“一线呼唤炮火”的意思就是，销售部门在一线作战，其他部门要给足弹药炮火的支援。比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。在华为，有至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援。除此之外，还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接，每个部门与市场的接口都规定了支援市场的具体条目。华为是一家非常重视销售的公司。那么，这种价值导向是如何形成的呢？还得回到它刚刚诞生的时候。
华为是1987年创立的。1987年9月15日注册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，俗称“倒爷”——当年市场经济刚开始积累一段时间，二道贩子是市场经济的先行者，对市场最敏感。华为创业时期，市场上倒爷满天飞，华为也是其中一员。
虽说叫技术有限公司，但华为一开始是没有技术的，而是倒腾各种东西找饭吃，据华为原副总裁刘平回忆道，最初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。这个机缘让华为走到了通信领域，一开始是做电话交换机的销售代理，两年后开始自己研发产品；后来进了移动通信基站这个市场，之后逐渐演变成咱们现在看到的庞大业务体系，包括通信基站、交换机、路由器、企业会议系统以及手机，等等。并且把业务范围从国内市场一路拓展到了全球多个地区，30年后华为成为中国商业史上的一个奇迹。
在华为“销售”才是它那个最原始的基因，它的每一个细胞都是在这个基因的基础上分裂出来的。并且，作者明确地告诉我们，华为的很多管理方法，其实都源于当年销售电信设备时的总结积累。并且华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑，靠强力营销牵引企业发展的同时，也一刻不停地增加产品竞争力，形成了产品力和营销力循环的竞争优势。
比如，在大多数公司，负责销售的客户经理对公司研发的话语权并不大。但华为却允许他们的客户经理直接向公司投诉负责研发的高层，说他这款产品本身设计有问题，导致我这边不好卖，或者客户有意见，等等。不仅如此，华为的研发部门也有点画风清奇。大多公司里的研发部门，都是在后方专心致志抠技术、做试验；但是在华为，研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转悠，日常工作有很大一部分是内部交流、外部交流。
这些组织管理特点单独拿出来看，都有点让人困惑。但如果回到华为的创业时期，你会发现，它们其实都来源于华为当时的销售经验。华为刚开始的时候什么都没有，只能围绕着销售这一环，想方设法地优化服务、挖掘需求。
比如，因为当时他们做的是面向企业的2B型销售，所以总是要跟企业客户深入交流，把交流中发现的客户想法传到后方，产品研发人员也会主动去一线寻找可以创新优化的点子。就这样，整个公司不断通过支援和发掘一线的呼唤，夺下来一个个项目。这就是刚才咱们说到的那些管理方法的雏形，也是“一线呼唤炮火”这件武器的由来。
“一线呼唤炮火”还有一层意思，就是让前线听得见炮声的人做出决策。这其实跟军事战场上的惯常做法是相反的。在军事战场中做决策的是谁呢？是后方的指挥部。但是，华为认为，在销售战场中，后方指挥所对于客户需求的了解还是隔着一层，在及时性和灵活性上弱了一些，如果后方为了控制运营的风险，给前线需求设置过多的流程控制和阻碍，很可能会降低运行效率，增加运作成本。
所以从2009年开始，华为参考北非地区事业部提供的思路，开始把决策权根据授权规则授给一线团队，把指挥所放到听得到炮响的地方去，预算的制定也开始以地区部、产品线为基础。一方面是让后方的先进设备、优质资源在前线发现机会的第一时间发挥作用，另一方面也能控制有效流程点的设置，精简不必要的流程和人员，提高运行效率。
作者指出，“一线呼唤炮火”这件武器背后的道理是：在销售战场上，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。销售一线最了解用户的情况，由它们呼唤炮火，其他部门跟上支援力量，会更容易取得销售的胜利；而后勤队伍多跑到前线去看去问，多跟用户沟通，做出的产品就会更符合市场需求。所以，“一线呼唤炮火”非常鲜明地体现出了华为“重视销售”这个原始基因。
02、销售势能积累
我们知道如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层，也会出问题。
比如，在2012年，华为的企业网事业群成立一年的时候，公司嫌销售额增长太慢，就极大规模地扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制当年电信设备销售高歌猛进的发展模式。但是，当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事干，反而造成了混乱。
这样的例子提醒我们，在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到一条有效的攻击路径，之后再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。那么，怎么样才能找到有效攻击路径呢？这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。
在这个环节里，咱们要做的事情，其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里，你要盯住一个方向，狂轰猛炸；但是，在路径探索环节里，你要做的事情，有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子，听一听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。这里面的关键点就在于，要广撒网，但不要多投入。否则一旦投错，不仅浪费资源，也会产生混乱、动摇军心。把这套方法论放到华为的实践中来看的话，就是先派出多支小队，分多条路径地去试错，一旦发现成功经验，立刻推广应用。
比如，某个销售员在销售过程中，发明了一种很管用的办法，解决了某个销售问题，排除了销售障碍，这种办法就会立刻在整个公司的层面被推而广之；还有，一种产品、一种模式一旦成功，接下来就可以按照类似的方法进行拷贝，推广到更多的业务线条和区域中去。
我们知道，在企业运作的各主要环节中，销售这个环节的实践性要远远超过人力资源、产品开发和战略管理这些偏重理论的环节。所以，华为的选择是，在销售过程中，不搭理论架子，在实践中遇到什么问题就解决什么问题；而它的一整套销售方法论，其实就是找到并解决这样许多具体问题的集合。
所以，当它进入一个新的行业的时候，就这样一边找问题、一边找解决办法，找到了就全力推广、饱和攻击，很快就能通过实践积累本领。这其实向我们揭示了华为做销售的一个独特之处，让前期销售的经验给后面的销售带来势能。作者告诉我们，这是华为能够在销售量上达到指数级增长最关键的秘密。
在这里，他讲了一段故事。有一次，他跟一位从华为出来的创业者交流，这个公司已经开了将近8年。按理说，老板是华为的销售高手出身，这家公司的销售能力应该很强，然而实际上，公司每年的销售额只有不到4000万元，远未到市场空间的天花板，成了“小老公司”。
作者就问这位创业者：“你做了这么多年，有多少案例印成了宣传彩页？”对方坦白道：“一个都没有，有的只是各种机构颁发的证书。”他甚至不能很好地、详细地向作者介绍一些自己公司的成功销售案例。
作者说，他其实接触过很多这样的小公司，它们都有一个共同特点，就是前期销售不能给后面的销售带来势能、不能让销售越来越容易，每一单都要靠销售员从头“死磕”。这就会使得公司始终在低效模式下运行。即使公司里有几个销售员业绩很好，但是因为他们的成功经验没有变成标准化、可复制的知识团块，纳入企业自己的经验库，那么也只是成就了“杰出的个人”，而不是“杰出的企业”。
不过，这种对以前成功经验的复制，会不会引发生搬硬套的情况，让公司陷入经验主义的陷阱呢？华为的思路是“先僵化，再优化”。意思是说，面对这类需要权衡和取舍的问题，第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路干起来，不要过于担心细节；干起来之后，第二条处理原则就是精细化、优化。也就是说，先把成功模式推广，在推广实践的过程中，各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。
03、先僵化，后优化
为什么华为看起来好像“干什么都能成”？它作为一家做2B业务起步，也就是一开始只跟运营商打交道的公司，后来却又在手机2C销售这个面向广大消费者的市场里做成了国内第一；并且不管是2B还是2C，它都成功地把业务范围从国内拓展到了全球多个地区——这在历史上几乎没有其他企业做到过。这里面的每一次跳跃，它面临的都是跟原来非常不一样的生存环境。这种情况下，光靠自己原先的经验积累肯定不够，那怎么办呢？那就是“先僵化，后优化”。僵化的是什么？是同行的成功经验。
比如，华为当年在拓展海外的移动基站市场的时候，遇到的第一大问题是交付问题。一开始，华为在海外拿下订单，开始工程勘测、建移动基站的时候，会在国内按照分门别类的方式发货，然后由在当地的交付人员把东西分好、运送到各个站点，但是，在这种模式下，一旦缺少配件，因为当地采购不到，就需要从国内采购邮寄过去，而这些都要走流程，非常耗时费劲。
后来，华为打听到同行里的成熟玩家爱立信是“按站点发货”的，也就是在施工前，先把每个站点的勘测和规划工作都做得特别详细，然后每个站点需求的主机、零配件都装在一起，统一发货，这样一线的交付工作就简化很多。所以，华为就决定，把这一套学过来。
爱立信的这套站点交付方法，写出来一百字都用不上，但华为却用了将近三年才捋清楚。这是因为，使用这种交付方式，首先，销售一线服务工程师的工程勘测计划能力要全面提升，对每个站点的设计都要细致到针头线脑的程度，一点疏忽就会给后期造成极大麻烦；此外，从填写订单到后端供应链流程都要改，运输环节也要调整；这些都要重新培训人员、传授经验。而等到大家把这一套掌握了以后，还要在实践中根据不同国家、不同区域的业务情况，对每个环节进行摸索、改进。这一番“先僵化，再优化”的过程折腾下来，总共花了好几年。不过好在，这样的方法一旦成熟了，就能解决很多问题，交付效率也明显提升了。
华为不光跟同行学这些具体的销售问题解决方案，也学产品、学技术。因为它认为，倘若一种产品或服务在市场上已经证明是有需求的，那么对于这种产品的模仿就是一条抓住机会的捷径。
比如，东北人开东北饭馆、四川人开川菜馆，喜欢绿色食品的人在小区旁边开了一家农家绿色食品专营店，等等。这些在我们身边都很常见。但作者指出，这些其实都是在从自己的喜好出发来揣测市场、用自己的需求来代替用户的需求。而有的时候，当你仔细调研了在这个地段最受欢迎的那些店面之后，可能会发现，当地的人其实更喜欢清淡饮食，或者偏好去超市买那些知名品牌的保鲜食品。在这类情况下，效仿已经验证成功的做法，其实是对市场需求的一种客观尊重和承认。
但是，模仿那些已经被市场验证过的产品或技术，只是做完了“僵化”这个步骤，接下来还需要在此基础上做“优化”，这样才能干掉那些成熟的竞争对手。在这个问题上，华为有一招独门心法，叫做“领先半步”。意思是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步。
为什么？因为要取得销售上的成功，我们需要牢牢攥在手里的是市场需求，是用户的心。那么，什么样的产品能占领人心？当然是最好的那个。但是，用户在意的只是“谁是这个领域的第一”，而具体第一名比第二名好多少，很多时候并没有本质区别。
所以，华为作为一家“销售导向”的企业，在他们的眼里，技术领先的目的，不是要成为行业技术先驱，只是为了让自己的产品比对手好一点点，在销售上更有优势。因此，领先半步就够了。如果非要领先三步，很可能成本远高于收益。
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