文/曹晓峰
十多年前，笔者刚刚接触精益生产时，一位前辈在课堂上说，库存乃“万恶之源”，有百害而无一利，并使用了一张水面下堆积石头的图片。当时笔者半信半疑，总觉得库存还是应该有那么一丁点好处的，但这个好处究竟是什么，却又说不清，更没有能力反驳老师斩钉截铁的说法，只好将这个疑问埋在心里好多年。
今年年初的新冠肺炎疫情，导致什么物资最短缺？当然是口罩和医用防护品。笔者困在家中，仅有的几副口罩也想着法子地节约使用。这时候，如果哪家工厂或商家持有大量口罩库存，就是一种莫大的优势了，甚至那些长期呆滞的库存也可能被抢购一空。笔者相信，这次疫情过后，很多企业和个人对口罩的库存决策会发生变化。那么你的决策是什么？持有更多的库存吗？
“万恶之源”说，从何而来？
随着丰田汽车的崛起，其独特的生产方式令世人瞩目。众多企业纷纷向丰田取经，然后满怀热情地导入精益生产方式。先从哪里做起？咨询顾问会说，从七大浪费出发，从库存削减切入。刚开始导入精益生产的企业，很快就从削减库存的行动中收获了好处，然后却再次停滞不前，还有不少企业几年后又回到了原点。
下面这张图片（图1），相信很多人都看到过。
这个图片说的是，库存掩盖了企业管理中的诸多问题，例如，设备故障停机、供应商到货不及时、设备换产时间长等等。为了应对图中所示的种种问题，必须提前预备一些库存。库存水位越高，航路上隐藏的石头或暗礁对企业这艘航船的威胁就越小。这些问题在工厂里或多或少都会存在，就看我们如何应对和解决了。
传统的方法是，设置足够的、令我们感到安全（实质是安心）的库存以应对产能不足或不时之需。只不过，一次次原本应急的对策逐渐变成企业的习惯性常态。下一次意外的发生又会令我们产生增加库存的冲动，以致库存更是高居不下。当然，库存形成的因素很多，有时候也很复杂。比如，鼓励局部效率的过度生产也会导致库存。总之，到最后，高库存本身就成了企业经营中最大的问题。
图1中，通过有意识地降低库存，使那些代表问题的石头浮出水面，从而迫使我们必须立即解决问题，否则，企业这艘航船就无法顺利航行。
记得有一次，笔者在一家工厂的现场，正好碰见一名日本的TPS（丰田生产方式）顾问要求现场的班长和操作者将工序间的在制品从两个减为一个。班长很不服气地反问，“我的在制品已经降了很多，你为什么还要这么固执地把它减为一个？而且在制品金额也不高，节约不了多少钱，这么做有什么意义？”这名日本顾问透过翻译说，减少在制品不是为了节约资金，他就想知道，如果继续减少在制品会出现什么问题。
丰田将库存视为改善的驱动因子，而非要实现的目标。它真正关心的不是零库存，不是低成本，而是持续地改善。它从来不追求零库存，当然也不可能实现零库存，它所要消除的是那些被问题掩盖的不必要的库存和浪费。问题得以改善，库存水平就会下降。然而，何为问题，何为不必要，这就体现出每个企业管理者的理念和智慧了。
如今这么多年过去，我们看到，依然有不少企业在推行精益生产时，将库存视为“万恶之源”，并高调地宣称追求零库存。似乎如果真的实现了零库存或接近零库存，企业就可以发展得更健康，比以前更赚钱。果真如此吗？
库存，真的是万恶之源吗？
企业的运营环境千差万别，没有一种生产管理方式可以放之四海而皆准。无数企业推行精益生产，学习丰田生产方式，然而真正成功者却很少。即使丰田汽车的同行，如国外的通用、福特，国内的一汽轿车、吉利汽车等等，研究和模仿丰田生产方式这么多年，虽然有些成效，依然相距甚远。《精益思想》这本经典著作中提到的精益标杆企业——线模公司，在书籍发行几年后，由于企业核心人物的更迭使得工厂又被彻底打回了原形，在制品库存再度堆积如山，经营绩效大幅下降。
学习丰田生产方式，很多人看到的是其惊人效果和具体做法，忽视的是丰田所在行业的特征和取得成功的必要条件。
无论哪一家工厂或企业，其最根本的目标，就是通过及时向顾客提供满意的产品和服务来赚钱。这里有个关键词是“及时”，我们把向顾客及时交付合格产品的能力称为服务水平。服务水平高的企业才能获得客户的信赖，才能在激烈的市场竞争中取胜。
竞争取胜的关键要素有三个，一个是质量（Q），一个是交付（D）也就是时间，还有一个是价格或成本（C）。怎样才算客户服务水平高？有两个方法，一个是备有现货，可以立即满足需求，另一个是稍等几日，即可按期交付。承诺的交付周期越短且越可靠，则客户服务水平越高。
企业服务于客户的生产管理模式大致上可分为两类，一类是库存式生产（MTS，Make To Stock），另一类是接单式生产（MTO，Make To Order）。很显然，库存式生产是以提前预备库存的方式来响应顾客需求，而接单式生产则是接到客户订单后才开始生产。既然认为库存是浪费，那么应该有更多的企业喜欢接单式生产吧？！这两种生产方式哪一种更精益？丰田汽车又属于哪一种方式呢？
答案恐怕让你意外，汽车零部件行业大多数都是库存式生产，虽然也存在少量的接单式生产。丰田汽车大约是一半对一半，即生产计划中有大约50%来自预测备库存，50%来自接到的订单。
如果行业内的客户可以接受或忍耐工厂承诺的较长的交付提前期（LT，Lead Time）和较高的产品价格（制造成本高），恐怕绝大多数工厂都会选择接单式生产。选择库存式生产方式乃是产品特征和行业竞争环境使然，只有那些通用化或标准化程度较高、产品生命周期较长、需求量较大的产品才比较适合MTS方式。而那些个性化的、品种变化快、数量少的产品更适合接单式生产。精益的方法就是基于时间竞争的策略，越快把顾客需要的产品交付出去，就能越早把钱赚到手。
要生产产品就要购买所需的原材料，经过工厂加工，形成可交付的商品。在整个生产过程的价值流中，到处都需要或多或少的不同属性的库存（原材料、在制品、成品）。库存如果过高，会伤害企业的现金流；库存如果不足，会导致生产停机或损失销售机会。
被誉为企业再造（BPR）之父的迈克尔·哈默博士说，库存是信息的替代品。如果你有充分的信息，就不需要任何的缓冲库存，可靠的信息越是不足，就需要持有越多的库存。
可见企业需要一定的库存，但并不需要太多。之所以存在超过最小必要量的库存，往往是工厂内各种问题作用的结果。比如，市场预测错误的库存、鼓励局部效率的库存、加工不良的库存、计划变更产生的库存、换产时间长的库存、设备故障停机的库存等等。因此，过量的库存是工厂内各种问题所导致的不良效应或症状，将库存比喻为“万恶之果”比“万恶之源”似乎更贴切。
毫无疑问，许多企业因为大幅削减库存而受益良多，那是因为他们的库存水平确实太高了。但是也有很多企业做过了头，以至于伤害到了企业的生产和销售。
还是用那张库存水位和石头的图片来进行比喻。为了消除那些超过最小必要量的库存，我们是先用声呐来确定石头的位置，把它们搬走，然后再降低水位；还是先降低水位，然后一头撞上去，由此发现石头？你选哪一个？
囿于时间和财力，先搬哪块石头？
水面下的石头意味着问题，这些问题的存在影响了企业经营的绩效。精益生产致力于消除浪费和彻底解决问题。如果企业当前的时间和财力有限，我们最应该先搬开哪块石头？是露出水面的石头？最大的石头？还是最容易搬的石头？
露出水面的石头，是直接影响企业当前“航行”的障碍，属于紧急的问题，如不除去，企业这艘航船就会撞上去，必须立即采取一切必要措施。这些措施当然包括暂时提高库存水位或者立即将其爆破。
最大的石头，是长期困扰经营者，使企业发展屡屡受挫的问题，它可能很重要，但未必最紧急。它也常常在危机暂时度过后远离了我们的视野，说不定哪一天又会突然冒出来。解决这类问题，可能需要花费不少的精力和代价，然而这很可能是值得的。
最容易搬的石头或最小的石头，它们代表的问题虽然细小，累积起来也很惊人。这类问题容易解决，也容易复发，必须发动群众和全员参与才可以防范。然而，这类琐细的问题也往往浪费了管理者大量的注意力，使得公司的战略目标失焦。
复杂的系统总是有其固有的简单性。那些貌似错综复杂的系统，如果仔细加以研究，往往可以找到非常简单的解决方案。如同古希腊圣贤阿基米德所说，“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……”。
审视水面下的石头所代表的问题，我们发现，这些问题并非都是孤立存在的，相互之间有着这样或那样的关联，如图2所示。
从图2可以看出，“鼓励局部效率最大化”可能是工厂当前的核心问题，这一问题引发了其他多个问题，如箭头所指向的工单提前投料、工序生产过多、尽可能少换产、预防保养不足等。预防保养不足又会导致设备故障停机，进而导致生产计划变更，生产计划变更导致加班赶工增多和订单交付延误……
我们把核心问题比作水面下的某一块起主要支撑作用的石头，如果集中精力，首先搬开这块石头，其他石头则因缺乏支撑就会轰然坍塌，相应的库存水位也可以安全地大幅度降低。
因此，如果找到并确认了核心问题，精益改善就相当于找到了一个杠杆支点，可以撬动公司的全面整体改善。
如果不能找到并消除产生不良症状（如过量库存）的核心问题，我们为消除浪费所作的诸多努力恐怕就是徒劳的。因为，错误地到处发力相当于浪费力气。君不见，向丰田学习的众多企业也曾经满怀激情地号召全员参与消除浪费，最后多数却又归于平静和沉寂，而真正领悟改善精髓并成功实践的企业少之又少。
最后，回到本文开头提出的那个问题。库存究竟是“万恶之源”，还是“万恶之果”？
追本溯源，企业经营的目标是赚钱。为了实现赚钱这一目标，我们真正需要建立的竞争优势是保障产品销售的可得性。也就是，在顾客有需要的时候能够立即供应或快速生产的能力。为此，我们要么储备库存，要么储备产能。持有一定数量的库存，既不是“万恶之源”，也不是“万恶之果”，而是为了响应顾客需求的变动和实现企业赢利所必须付出的代价。
持有多少库存才能既保证销售，又避免呆滞风险呢？这是个很难回答的问题。就像这次突然爆发的疫情，是否有些企业或个人懊悔自己当初没有多储备一些口罩？疫情过后，又有多少企业会出现口罩库存过剩的烦恼？企业经营不是赌博，你不可能赚到所有的钱。我们不应当，也不可能为那些罕见的意外做好充分的准备，如果能将那些可控制的不确定性妥善处理好，能在罕见的意外发生后尽力减少损失，这也算是经营的成功吧。
本文发表于《企业管理》杂志2020年第6期
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