文/曹晓峰

库存的重要性在哪里(库存是万恶之源)(1)

十多年前,笔者刚刚接触精益生产时,一位前辈在课堂上说,库存乃“万恶之源”,有百害而无一利,并使用了一张水面下堆积石头的图片。当时笔者半信半疑,总觉得库存还是应该有那么一丁点好处的,但这个好处究竟是什么,却又说不清,更没有能力反驳老师斩钉截铁的说法,只好将这个疑问埋在心里好多年。

今年年初的新冠肺炎疫情,导致什么物资最短缺?当然是口罩和医用防护品。笔者困在家中,仅有的几副口罩也想着法子地节约使用。这时候,如果哪家工厂或商家持有大量口罩库存,就是一种莫大的优势了,甚至那些长期呆滞的库存也可能被抢购一空。笔者相信,这次疫情过后,很多企业和个人对口罩的库存决策会发生变化。那么你的决策是什么?持有更多的库存吗?

“万恶之源”说,从何而来?

随着丰田汽车的崛起,其独特的生产方式令世人瞩目。众多企业纷纷向丰田取经,然后满怀热情地导入精益生产方式。先从哪里做起?咨询顾问会说,从七大浪费出发,从库存削减切入。刚开始导入精益生产的企业,很快就从削减库存的行动中收获了好处,然后却再次停滞不前,还有不少企业几年后又回到了原点。

下面这张图片(图1),相信很多人都看到过。

库存的重要性在哪里(库存是万恶之源)(2)

这个图片说的是,库存掩盖了企业管理中的诸多问题,例如,设备故障停机、供应商到货不及时、设备换产时间长等等。为了应对图中所示的种种问题,必须提前预备一些库存。库存水位越高,航路上隐藏的石头或暗礁对企业这艘航船的威胁就越小。这些问题在工厂里或多或少都会存在,就看我们如何应对和解决了。

传统的方法是,设置足够的、令我们感到安全(实质是安心)的库存以应对产能不足或不时之需。只不过,一次次原本应急的对策逐渐变成企业的习惯性常态。下一次意外的发生又会令我们产生增加库存的冲动,以致库存更是高居不下。当然,库存形成的因素很多,有时候也很复杂。比如,鼓励局部效率的过度生产也会导致库存。总之,到最后,高库存本身就成了企业经营中最大的问题。

图1中,通过有意识地降低库存,使那些代表问题的石头浮出水面,从而迫使我们必须立即解决问题,否则,企业这艘航船就无法顺利航行。

记得有一次,笔者在一家工厂的现场,正好碰见一名日本的TPS(丰田生产方式)顾问要求现场的班长和操作者将工序间的在制品从两个减为一个。班长很不服气地反问,“我的在制品已经降了很多,你为什么还要这么固执地把它减为一个?而且在制品金额也不高,节约不了多少钱,这么做有什么意义?”这名日本顾问透过翻译说,减少在制品不是为了节约资金,他就想知道,如果继续减少在制品会出现什么问题。

丰田将库存视为改善的驱动因子,而非要实现的目标。它真正关心的不是零库存,不是低成本,而是持续地改善。它从来不追求零库存,当然也不可能实现零库存,它所要消除的是那些被问题掩盖的不必要的库存和浪费。问题得以改善,库存水平就会下降。然而,何为问题,何为不必要,这就体现出每个企业管理者的理念和智慧了。

如今这么多年过去,我们看到,依然有不少企业在推行精益生产时,将库存视为“万恶之源”,并高调地宣称追求零库存。似乎如果真的实现了零库存或接近零库存,企业就可以发展得更健康,比以前更赚钱。果真如此吗?

库存,真的是万恶之源吗?

企业的运营环境千差万别,没有一种生产管理方式可以放之四海而皆准。无数企业推行精益生产,学习丰田生产方式,然而真正成功者却很少。即使丰田汽车的同行,如国外的通用、福特,国内的一汽轿车、吉利汽车等等,研究和模仿丰田生产方式这么多年,虽然有些成效,依然相距甚远。《精益思想》这本经典著作中提到的精益标杆企业——线模公司,在书籍发行几年后,由于企业核心人物的更迭使得工厂又被彻底打回了原形,在制品库存再度堆积如山,经营绩效大幅下降。

学习丰田生产方式,很多人看到的是其惊人效果和具体做法,忽视的是丰田所在行业的特征和取得成功的必要条件。

无论哪一家工厂或企业,其最根本的目标,就是通过及时向顾客提供满意的产品和服务来赚钱。这里有个关键词是“及时”,我们把向顾客及时交付合格产品的能力称为服务水平。服务水平高的企业才能获得客户的信赖,才能在激烈的市场竞争中取胜。

竞争取胜的关键要素有三个,一个是质量(Q),一个是交付(D)也就是时间,还有一个是价格或成本(C)。怎样才算客户服务水平高?有两个方法,一个是备有现货,可以立即满足需求,另一个是稍等几日,即可按期交付。承诺的交付周期越短且越可靠,则客户服务水平越高。

企业服务于客户的生产管理模式大致上可分为两类,一类是库存式生产(MTS,Make To Stock),另一类是接单式生产(MTO,Make To Order)。很显然,库存式生产是以提前预备库存的方式来响应顾客需求,而接单式生产则是接到客户订单后才开始生产。既然认为库存是浪费,那么应该有更多的企业喜欢接单式生产吧?!这两种生产方式哪一种更精益?丰田汽车又属于哪一种方式呢?

答案恐怕让你意外,汽车零部件行业大多数都是库存式生产,虽然也存在少量的接单式生产。丰田汽车大约是一半对一半,即生产计划中有大约50%来自预测备库存,50%来自接到的订单。

如果行业内的客户可以接受或忍耐工厂承诺的较长的交付提前期(LT,Lead Time)和较高的产品价格(制造成本高),恐怕绝大多数工厂都会选择接单式生产。选择库存式生产方式乃是产品特征和行业竞争环境使然,只有那些通用化或标准化程度较高、产品生命周期较长、需求量较大的产品才比较适合MTS方式。而那些个性化的、品种变化快、数量少的产品更适合接单式生产。精益的方法就是基于时间竞争的策略,越快把顾客需要的产品交付出去,就能越早把钱赚到手。

要生产产品就要购买所需的原材料,经过工厂加工,形成可交付的商品。在整个生产过程的价值流中,到处都需要或多或少的不同属性的库存(原材料、在制品、成品)。库存如果过高,会伤害企业的现金流;库存如果不足,会导致生产停机或损失销售机会。

被誉为企业再造(BPR)之父的迈克尔·哈默博士说,库存是信息的替代品。如果你有充分的信息,就不需要任何的缓冲库存,可靠的信息越是不足,就需要持有越多的库存。

可见企业需要一定的库存,但并不需要太多。之所以存在超过最小必要量的库存,往往是工厂内各种问题作用的结果。比如,市场预测错误的库存、鼓励局部效率的库存、加工不良的库存、计划变更产生的库存、换产时间长的库存、设备故障停机的库存等等。因此,过量的库存是工厂内各种问题所导致的不良效应或症状,将库存比喻为“万恶之果”比“万恶之源”似乎更贴切。

毫无疑问,许多企业因为大幅削减库存而受益良多,那是因为他们的库存水平确实太高了。但是也有很多企业做过了头,以至于伤害到了企业的生产和销售。

还是用那张库存水位和石头的图片来进行比喻。为了消除那些超过最小必要量的库存,我们是先用声呐来确定石头的位置,把它们搬走,然后再降低水位;还是先降低水位,然后一头撞上去,由此发现石头?你选哪一个?

囿于时间和财力,先搬哪块石头?

水面下的石头意味着问题,这些问题的存在影响了企业经营的绩效。精益生产致力于消除浪费和彻底解决问题。如果企业当前的时间和财力有限,我们最应该先搬开哪块石头?是露出水面的石头?最大的石头?还是最容易搬的石头?

露出水面的石头,是直接影响企业当前“航行”的障碍,属于紧急的问题,如不除去,企业这艘航船就会撞上去,必须立即采取一切必要措施。这些措施当然包括暂时提高库存水位或者立即将其爆破。

最大的石头,是长期困扰经营者,使企业发展屡屡受挫的问题,它可能很重要,但未必最紧急。它也常常在危机暂时度过后远离了我们的视野,说不定哪一天又会突然冒出来。解决这类问题,可能需要花费不少的精力和代价,然而这很可能是值得的。

最容易搬的石头或最小的石头,它们代表的问题虽然细小,累积起来也很惊人。这类问题容易解决,也容易复发,必须发动群众和全员参与才可以防范。然而,这类琐细的问题也往往浪费了管理者大量的注意力,使得公司的战略目标失焦。

复杂的系统总是有其固有的简单性。那些貌似错综复杂的系统,如果仔细加以研究,往往可以找到非常简单的解决方案。如同古希腊圣贤阿基米德所说,“如果找到一个杠杆支点,我将可以撬动整个地球……”。

审视水面下的石头所代表的问题,我们发现,这些问题并非都是孤立存在的,相互之间有着这样或那样的关联,如图2所示。

库存的重要性在哪里(库存是万恶之源)(3)

从图2可以看出,“鼓励局部效率最大化”可能是工厂当前的核心问题,这一问题引发了其他多个问题,如箭头所指向的工单提前投料、工序生产过多、尽可能少换产、预防保养不足等。预防保养不足又会导致设备故障停机,进而导致生产计划变更,生产计划变更导致加班赶工增多和订单交付延误……

我们把核心问题比作水面下的某一块起主要支撑作用的石头,如果集中精力,首先搬开这块石头,其他石头则因缺乏支撑就会轰然坍塌,相应的库存水位也可以安全地大幅度降低。

因此,如果找到并确认了核心问题,精益改善就相当于找到了一个杠杆支点,可以撬动公司的全面整体改善。

如果不能找到并消除产生不良症状(如过量库存)的核心问题,我们为消除浪费所作的诸多努力恐怕就是徒劳的。因为,错误地到处发力相当于浪费力气。君不见,向丰田学习的众多企业也曾经满怀激情地号召全员参与消除浪费,最后多数却又归于平静和沉寂,而真正领悟改善精髓并成功实践的企业少之又少。

最后,回到本文开头提出的那个问题。库存究竟是“万恶之源”,还是“万恶之果”?

追本溯源,企业经营的目标是赚钱。为了实现赚钱这一目标,我们真正需要建立的竞争优势是保障产品销售的可得性。也就是,在顾客有需要的时候能够立即供应或快速生产的能力。为此,我们要么储备库存,要么储备产能。持有一定数量的库存,既不是“万恶之源”,也不是“万恶之果”,而是为了响应顾客需求的变动和实现企业赢利所必须付出的代价。

持有多少库存才能既保证销售,又避免呆滞风险呢?这是个很难回答的问题。就像这次突然爆发的疫情,是否有些企业或个人懊悔自己当初没有多储备一些口罩?疫情过后,又有多少企业会出现口罩库存过剩的烦恼?企业经营不是赌博,你不可能赚到所有的钱。我们不应当,也不可能为那些罕见的意外做好充分的准备,如果能将那些可控制的不确定性妥善处理好,能在罕见的意外发生后尽力减少损失,这也算是经营的成功吧。

本文发表于《企业管理》杂志2020年第6期

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