编者按：从来没有一座高山，可以轻易逾越每一位攀登者身后，总有一长串向上的脚印在2021年的最后一天，朱伟召开了青酒全国营销团队组建之后的首次销售主题会议，今天小编就来聊一聊关于朱伟经典?接下来我们就一起去研究一下吧!
朱伟经典
编者按：从来没有一座高山，可以轻易逾越。每一位攀登者身后，总有一长串向上的脚印。在2021年的最后一天，朱伟召开了青酒全国营销团队组建之后的首次销售主题会议。
从白酒的行业特性、发展趋势，到战略思考和定位，“贵枝蔺青”的实践，再谈及青酒的未来发展与销售规划，朱伟用了2个小时、讲了15000余字的内容，酒说对演讲全文进行了深入研读与要点呈现。
在这个特殊的时间、特殊的交流，面对特殊的一群人，拆解特殊的6000亿目标，朱伟让这场大会有了特殊意义，也充满了特殊力量。
白酒是一个非常特殊的行业一是从中国白酒工艺上来讲，中国白酒独有的开放式固态发酵工艺，是我们理解中国白酒所有生产技术质量问题的一个总钥匙。
二是中国白酒有一定的刚性需求。首先是消费场景无所不在，几乎所有的场合都离不开白酒。其次是从过去几千年以来到现在一脉相承，从未有过中断。未来随着年轻人进入到成年，白酒消费会成为他们首选的酒精饮品。所以，不用过于担心年轻人喝不喝白酒问题。
三是白酒行业市场巨大。以我自己的综合认识来看，即使达不到也是相当接近每年一万亿的规模。这一万亿既包括厂家销售口径，也包括商业价值部分，综合在一起有一万亿规模。
四是利润丰厚。从所有白酒上市公司的毛利率就能够看得出来，特别是茅台百分之九十几的毛利率。与其他行业相比，这是非常夸张的一种现象。但在白酒行业，百分之六十、七十、八十是比较普遍的行业利润率。这既是白酒行业的一个独特性，也是行业的一大优势。
五是持续升级。白酒的消费升级在过去10年里已经是一个行业持续的基本规律，未来的十年二十年还会长盛不衰。这意味白酒行业未来进一步扩容，行业的利润率未来还会进一步的提高。
从以上的五个特殊性总结来看，白酒行业蕴藏着巨量级的财富。比如前五位白酒上市企业的市值加在一起大概是5万亿的市值，这在其他行业看来几乎是一个不可思议的现象，这一个数字就足够说明白酒行业蕴藏着巨量级的财富。
白酒行业发展趋势身处在白酒行业，对要对行业发展趋势有一个总体把握。只有看清趋势、顺应趋势，才有可能顺势而为，让企业和个人获得更好发展。
（一）集中化
各行各业从分散走向集中，这是历史证明了的基本规律，白酒行业也必然会遵循的。目前，白酒行业的集中整合和寡头垄断相对于其他行业迟一点、慢一点，但不会从根本上改变这一规律。
因此，我认为未来十年、二十年是白酒行业从分散向集中，最后进入到寡头垄断的非常重要的一个窗口期。就像曾经的啤酒行业一样，从过去的山头林立，到今天基本上只剩下四大啤酒酒业集团公司。
未来的十年、二十年，白酒行业会重演这样一个进程。在这进程中，肯定会有一些优势酒业集团公司快速崛起，站到行业的高位、占领行业的高地，同时很多中小企业也会被优胜劣汰、洗牌出局。
（二）高端化
白酒行业的高端化，在过去十年是一个基本的规律和现象，未来十年二十年也会是行业发展的一个基本主题。在白酒消费升级的背后，是消费升级的持续性、面子文化、通货膨胀等核心要素，共同形成了高端化的基本逻辑。
因此，无论是厂方还是经销商，如果长期只敢、只长于做中低价位产品，一定是没有什么未来的。在白酒高端化的背景之下，未来的主流消费价格带持续向上转移，要求厂方和经销商要敢于且擅长于做高端价位产品。
未来白酒的主战场会是在千元以上价位，所以我们所有人都要学会千元以上价位带的白酒品牌怎么招商，怎么运营，怎么做消费者培育，怎么进行品牌打造，这对我们所有人来说是一个非常重要的课题。
（三）酱香化
回顾白酒行业过去几十年的历史，在1988年国家放开白酒价格计划管控之前，全社会白酒消费的主流是清香。那个时候以汾酒、西凤、二锅头、老白干等为代表的清香型白酒占主流。这样的原因在于，1988年之前汾酒是全国白酒行业的老大，所以当时全社会的消费主流就认为清香型是最正宗的白酒代表，清香型白酒的市场份额最大。
之后随着以五粮液为代表的川酒企业快速发展、价格提升，五粮液取代汾酒、成为新一个阶段的白酒行业老大。这样一来，五粮液不仅成为当时高端酒的代名词，也带动了浓香型酒一路攻城略地，成为全社会的消费主流，也是市场份额最大的一个品类。
这就是白酒行业老大的带动性、示范性、引领性。以同样的发展规律来看今天，茅台是行业龙头。我们相信，在茅台的带动之下，酱香型酒逐渐成为白酒消费的主流，只是时间问题。
基于集中化、高端化、酱香化三大发展趋势，整个白酒行业的巨量级财富在未来十年二十年面临着一次深刻的重新再分配的过程。
我们的战略思考和定位基于对行业的整体认知，进一步理解我们自身的定位、目标和基本思考。
（一）个人经历
我自己是在2020年春节之后，从原来从业了二十年的洋河离职出来，这种选择本身是很难令人理解的一件事情。一边是接近3000亿市值的行业头部企业，而另外一边则是辞职之后首先接手的贵州醇，一个亏损了八年，销售额只剩下微不足道的三五千万的一家企业。这种巨大的反差使得自己的重新定位和选择，在一般人看来非常难以理解。
原因其实很简单。因为自己看到了中国白酒未来十几年二十年，一个非常难得、非常重要的行业整合窗口期。自己从业二十年，对白酒行业比较熟悉和了解，如果不试着去参与推动这样一个潮流，自己觉得是一种遗憾。所以在很多人不理解的背景之下，自己下定决心、选择了把过去二十年画上句号、从头开始创业的一个未来十几年、二十年的规划。
（二）基本定位
如何参与白酒行业的未来整合，这是真正困难的。在2020年2月14日，我写了一封行业公开信，把自己的一些认识和思考做了公开表达，把自己的未来定位，以及去参与白酒行业整合的大目标，向全行业做了一个公开表达，甚至直接提出要把我们第一个起点——贵州醇用十年时间做到2000亿市值，然后以贵州醇为起点，进一步深度参与白酒行业整合。
我也很坦率的说，这几乎是一个不可能完成的任务，只是看到有一线的机会，但既然自己做了这样的选择，那么必然还是多少对未来有一定的把握和信心。
（三）业务＋资本
怎样把这样一件看上去非常艰难，甚至不可能的事情，逐步去落地和实现？我们对于行业未来整合的基本思考是“业务 资本”的双轮驱动发展模式。
首先在业务这一极，就是每收购一家酒企，我们要有能力把它尽快做出内生性的向上发展的长周期，从小到大重新做出一个大的企业、大的品牌，这是业务这一极。
其次资本这一极，指的是有了业务这个前提之后，我们再不断地去收购和复制这样的企业和品牌。
通过业务加资本双轮驱动的方式，我们最终希望能够打造形成一个像英国帝亚吉欧这样的烈性酒集团公司。通过这样一种曲线的方式来实现白酒行业的整合，来实现对行业现有头部企业的超越。
（四）创新
怎样把在业务层面非常难的一件事情做成？方法只有一条，那就是创新，而且是在多个维度上极致的创新。这样才有可能综合形成一个较大的竞争优势，与竞争对手之间形成发展力量的反差，逐步去超越竞争对手。
第一点，产品层面的创新。我们所做的真年份产品定位，应该说是在白酒行业内石破天惊的一件事情。通过真年份的产品定位，让我们在产品层面和营销工作上，都有了一个非常坚实的立足点。我们创新的第一点，就是旗帜鲜明地公开提出真年份产品定位，把真年份作为我们的旗帜，作为我们的番号，作为我们品牌最重要的一个烙印和基因。
第二点，组织模式的创新。我们提出创业合伙人模式，是有着巨大的独特性，巨大的创新性。我相信对于白酒行业乃至对于将来所有的消费品领域的企业，逐渐会产生在组织模式激励机制上的根本性变革。
第三点，渠道创新。立足商家赚钱难这一行业痛点，我们提出“配额制管理”的控盘分利理念。如果长期坚持，最后经销商和终端卖我们一箱产品的利润是卖其他酒3箱、5箱甚至10箱的利润。只要把这一件事情做成，整个渠道就会人心所向，形成强大的渠道驱动力，成为我们和竞品相比最大的、压倒性的竞争优势。
第四点，品牌建设创新。我的思考结论是走公关式传播这种新模式。因为时代和环境都发生了巨大变化，一是媒体的高度碎片化，二是消费者注意力的高度碎片化。在这样的背景下，如何做好公关式传播？
简单来说就是有价值观的、有事件的、有话题的、有信息甚至有炒作的内容输出。借助移动互联网时代的各种工具，把企业方方面面、点点滴滴、大大小小的事情放入内容输出的过程当中，把我们的品牌植入到消费者的心智当中去，这才是移动互联时代事半功倍、甚至四两拨千斤的品牌传播方式。
过去一年半，“贵枝蔺青”的实践(一) 贵州醇
第一个方面，品牌知名度。贵州醇的品牌热度在全行业有了一个非常大的提升，这种提升与公关式传播的理念模式一脉相承。我们所得的品牌传播效果，是数倍甚至十几倍于投入的广告费用。
第二个方面，营销组织。贵州醇已经形成了覆盖全国的150个左右营销组织，其中包括20个左右的省区和130个左右的分公司。过去一年多时间，超过1500人应聘贵州醇的省区经理和分公司经理两级干部，最终录用约150人。
第三个方面，经销商数量。贵州醇从原来只剩下五六家经销商，到现在已经超过700多家经销商，也基本上遍布全国各个市场。
最后一个方面，净利润。贵州醇从过去连续亏损8年，总共亏了3.5个亿，到去年第一年就实现扭亏为盈，去年（2020年）的净利润大概5000万左右，今年（2021年）的净利润预计会超过1亿。今年（2021）贵州醇的利税预计加在一起2.1到2.2个亿。这个数字在业内是非常小的数字，但就贵州醇自身而言，纵向相比，应该说变化还是比较大的。
（二）枝江
2020年9月1日，我们收购的第二家酒企就是湖北的枝江酒业，湖北枝江和贵州醇、青酒都很类似，都是名酒品牌，有名酒的基础，都是老企业，很有底蕴和历史，同时也都是在辉煌的时候相当辉煌，但是也都因持续多年的下滑到一个谷底阶段的企业。
在收购枝江之后，第一个是面向全国招聘营销团队，建立营销组织；第二个是推出真年份系列的比较高端的新产品；第三个是全国招商；第四个是通过组织品鉴会或回厂游，用各种方式做消费者培育，同时做好品牌宣传。
在过去新产品上市一年时间里，枝江“真年份”系列产品按照出厂价销售额大概达到1.4个亿。对于这个新产品，而且是价位比较高的新产品，一年时间有这样的回款，相对来说我觉得还是比较满意的，至少发展的第一步基本上已经迈出来了。
白酒新品牌在培育初期是最难的。这是一个长周期的事情，不像资本市场短期内实现暴富，短期内实现10倍、8倍回报，白酒要耐住性子，长期坚持。
枝江真年份新品上市15个月，2022年元月份的月度经销商订单首次超过3000万，而且销售占比最高的是零售价近600元/瓶的真年份6年。
在这种背景之下，枝江第一年有这样的成长速度，我觉得也比较乐观，未来只要是长期保持定力，不犯大的错误，继续资源的投入，让枝江成为湖北第一品牌，也只是时间的问题。
（三）蔺郎
2021年9月15日，我们收购的第三家酒企是蔺郎集团。这个酒厂大家可能都不知道，因为它是一个原酒生产企业，没有自己的品牌，但是规模很大，它每年的酱酒产能达到1万吨左右，同时还有5至12年的老酒六七千吨，这是非常优质、非常难得的酱酒标的资源。
（四）青酒
2021年11月13日，我们正式参与青酒的生产经营，到现在一个多月时间，总体上来说开局还算是不错，各方面的反响总体符合预期。
回顾过去一年半，我们在行业整合这条路上所做的一些基本的实践。一年多的时间，四家企业的先后收购，以及几家企业经营发展的基本情况。所有这些情况总结起来，还是开头所说的只能说是符合预期，谈不上有太大的成绩，时间还比较短，我们还需要更长时间的积累和沉淀。
就未来发展而言，是不是2022年、2023年能够顺利，现在也都不敢下结论。可能在未来的发展当中，这四家企业不排除都还会出现新的困难，新的问题。对于未来发展，我觉得所有人特别是我，总体上还是本着相对比较谨慎的态度，对于未来发展的困难要有足够的思想准备。
青酒模式思考与实践回到最初来看，我们公开向全行业提出，青酒未来发展要达到6000亿市值这样一个大目标，可以说这个目标本身也是相当特殊的一个目标，甚至是不可思议的一个目标。大家要习惯于未来因为这样一个特殊目标，注定了我们要走不同寻常的特殊发展路径。
（一）什么是青酒模式？
用一句话总结，就是以原始股为纽带，整合青酒未来发展非常重要的各种社会资源，然后聚集到一起之后、大家分工合作，快速把青酒做大做强，所有人共同享受青酒快速成长所带来的原始股的极大的增值回报。在实践过程中，青酒模式包含三个层面:
第一个层面是以原始股为纽带，把全行业最优秀的营销精英招聘过来，组建青酒的全国营销组织。
第二个层面是以原始股为纽带，整合全行业30家左右的白酒大商加盟进来，为青酒未来发展赋能。
第三个层面是以原始股为纽带，整合几家具有全国广告资源的大广告公司加盟进来，以股东的身份参与青酒的未来发展，让他们把闲置的广告资源全部用于青酒品牌宣传。
（二）为什么要提出青酒模式？
首先是青酒酒厂自身发展的需要。青酒在2012年之前的十几、二十多年发展非常好，2012年的整体销售额在贵州省内仅次于茅台集团。但还要面对从2012年之后持续10年下滑的这样一种现实，青酒的市场音量、品牌影响力都非常小，营销组织、营销团队已经非常弱，经销商体系也已经非常薄弱，而销售额同时也萎缩到非常小的规模的这样一种现实。
在这种情况之下，怎样让青酒未来蓬蓬有力、后劲十足的发展起来？首先就要富集未来发展所需要的各种优势资源，只有把这件事情完成之后，未来的发展才有底气，才有后劲，否则可能还是步履维艰。
第二是将来进一步参与白酒行业整合的需要。希望以青酒这样一次模式探索为起点，来尝试着总结提炼出一个更高效的行业整合的模式和方法。如果半年一年之后，青酒模式总体发展比较顺利的话，我们就可以把这种模式提炼出来，用于第5家、第6家酒企的收购和经营。
这对于我们未来行业整合的意义重大。沿着这样的一个方向思考下去，我们希望团结带领100家左右的白酒行业大商，大家富集在一起之后，互信真诚合作，战略合作，最终凝结成一个紧密的整体。大家团结在一起，把白酒行业再重新做一遍，这就是对于未来行业整合一个基本的方法和路径。
以这样一种理念，我们将来要做的是白酒行业的一个生态平台型企业，而不是独家拥有的关门闭户的企业，真正实现全行业共有共建共享，这是我们未来的发展理念和发展思考。
青酒的发展机会（一）产区优势
贵州产区就会给青酒的未来发展带来非常大的赋能。在茅台的带动之下，整个酱香酒未来发展会大行其道，甚至极端的时候，我认为将来酱香酒的市场份额不排除会超过浓香。基于未来10年、20年酱香酒发展的大周期来看，贵州产区会逐渐逐渐在全行业变得炙手可热。
青酒身处贵州产区的天然优势，就会成为我们未来5年、10年、20年的营销发展的最重要一个赋能力量。在未来的白酒行业，不排除贵州产区就像是全世界范围内葡萄酒行业领域里面的波尔多。
比如整个贵州产区在茅台带动之下，全行业地位坚定不移地向上提升，就有一点像地壳变动带来的一个像喜马拉雅山脉崛起一样的一个巨大的行业重塑现象。
只要有了这种变数，就意味着，青酒很大程度上不需要跟别的那么多企业竞争，我们只要成为贵州省的白酒企业当中的头部企业，然后因为整个贵州省成为了全国白酒的高地，那么我们自然就成为了全国的白酒行业当中的头部企业。
（二）生态优势
青酒身处贵州省黔东南地区，三省交界，自然生态非常独特，非常适宜酿酒。从地域、经度、纬度、温度、气候、湿度等条件，造就绝佳的酿酒生态优势，也是我们未来发展另外一个重要的底气所在。青酒的产品品质有足够好的基础条件、环境条件、前提基础，只要在生产工艺质量技术上面精益求精，我们的产品品质在全行业会给全体营销团队提供最坚定的底气和信心。
（三）历史优势
白酒行业非常特殊的一点在于，消费者对白酒品牌的信任认同，非常看重酒企的历史底蕴。对比行业相对头部的酒企，几乎全部都是历史深厚，底蕴深厚，历史深远。青酒上世纪50年代建厂，到现在接近70年的历史，品牌文化、历史底蕴深厚，这是未来我们青酒品牌文化打造非常重要的前提条件。
（四）品牌优势
提到青酒品牌，无论是我个人印象，还是各方面的反响，以及招聘过程中的交流，都能深刻体会到青酒品牌在全国消费者心目当中，品牌认知的广泛性、认知的深度，也包括情感层面的连接，这非常难得的一点。
还有所有人提起来都耳熟能详的当年刘青云代言的广告“喝杯青酒，交个朋友”，这样的品牌和历史沉淀都是我们非常好的品牌资产。基于青酒在全国消费者心智中的广泛认知基础，我们现在所需要做的就是唤醒全社会的品牌认知。
（五）酱酒基因
青酒历史上虽然一直以浓香为主，但酱香酒的生产从上世纪70年代开始就一脉相承，从未有过中断。而且在计划经济时期，国家安排茅台酒厂的技术工程人员进厂指导，这么多年下来一脉相承，青酒一直独立保存有酱酒的生产车间。
（六）股东优势
青酒未来发展在股东资本层面的支撑，有着充分的保障。从这次青酒收购大家也能看得出来，这么大的债务化解，我们几乎用很短的时间就已经完成。我们在资产重组之后，几乎是把所有的债务全部还清。
新的青酒酒厂几乎是零负债，我们没有寻求任何金融机构的贷款支持，完全是自有资金，而且对于青酒下一步不论是改造还是扩产，在规模上都会比较大，在这方面的投资也都有充足的准备。
（七）政府支持
从过去一个多月和地方政府的接触来看，不论是我们所处的镇远县委县政府，还是黔东南州委州政府，对于青酒的发展是高度关注，也是高度支持。
青酒发展思路（一）重新组建独立营销团队
这个重新组建独立营销团队，是相对于青酒的老产品事业部来说的。因为青酒在2021年还有几千万的老产品销售，考虑到对老产品的一些市场消费者的负责，以及对老产品的经销商负责，所以老产品的销售工作要以单独一个事业部的形式开展下去。
青酒发展思路的第一条，就是重新组建独立的营销团队，这是我们面向全国招聘、组建营销团队负责青酒未来所有新产品销售，这样一个战略性的发展任务。
（二）真年份产品定位
为什么我们要坚定不移走真年份发展方向？
首先，就中国白酒消费文化而言，几千年以来口口相传，酒越老越好，酒越陈越香，这已经是全社会的心智认知，而这种心智认知不需要再做任何消费者教育，也没有任何消费者教育成本，我们只要顺应这种消费者心理认知去做事就可以。
第二，中国人经验总结酒越老越好，但是不知道酒为什么越老越好，而最近几十年的白酒科研已经把酒为什么越陈越香、越老越好解释得非常清楚。在酒储存的过程当中发生了哪些物理的变化、化学的变化、有害物质的挥发等等都已经解释得非常清楚。
第三，全世界所有的烈性酒，除了伏特加，像威士忌、白兰地、朗姆酒、金酒这样一些烈性酒酒种，几乎无一例外的都非常讲究年份，讲究高年份，讲究年份越长久越好，价格越贵。那么说明烈性酒的这种陈化储存问题，年份问题是全世界的共性的烈性酒文化组成部分，也就是说其他国家从经验总结也得出这样的结论，酒越陈越好。
第四点，过去10年左右时间，“买新酒、喝老酒”在国内成为一个重要消费现象，老酒的买卖交易已经形成了一个非常大的二级市场。这意味着全社会对于老酒的需求非常强烈，但消费者对于现有的年份化缺乏信任度和认知度，所以选择买新酒，在家中放上三年五年再去喝。
这四个方面的原因，使得我们下定决心、坚持真年份产品的品牌定位，全力推动真年份未来的发展潮流。相信在我们持续推动之下，会有越来越多的企业参与其中，并且参与的企业越多，这个潮流越会宏大，最后会成为全社会白酒消费的一个主流。如果形成这样一种局面，那我们就是这个潮流的推动者、引领者，作为这个潮流的代表会大获其利。
（三）创业合伙人组织模式
我们厂方所有生产、行政、后勤部门负责解决产品生产、后勤保障、物流支撑、资金保障、品牌宣传等问题，然后交给分公司经理、营销骨干们一个资源比较丰富、做起来比较顺手的市场。鼓励大家放开手脚创业，把这个市场从无到有，从小到大的做起来，然后个人享受市场成长、企业发展的红利。
简单来说，就是底薪加提成，底薪解决的是你基本生活的问题，提成解决的是你未来个人真正创富的问题。以分公司经理为例，4%的提成意味着，如果销售额只做了1000万，那只有40万提成。当市场做到一个亿，会有400万的提成。如果有更大能力做到两三个亿，就可以每年拿千万的年薪。
这种模式之下，给大家提供了一个零成本、零风险的创业平台，非常适合在白酒行业10年20年的销售做下来，充分利用白酒销售的经验资源，以及长期深耕某一个市场带来的高熟悉度，最终形成企业和个人之间的发展共赢。
（四）配额制管理理念
以贵州醇为例，所有的经销商既没有年度任务，也没有月度任务，而且每个月是报配额，经过批准之后再开票，在配额之内可以不开可以少开，而且所有经销商如果销售困难的话，可以随时无条件退货，甚至最近我们提出来超过一年的可以加价10%退货，超过两年的可以加价20%退货。
在这种配额制的背后，就是控盘分利的营销理念。我们希望通过对于供需关系的管理，来使得终端零售价格保持坚挺，进而让经销商和渠道的利润保持在合理的范围之内。也只有这样，我们和其他竞品之间相比，才会在渠道推力方面取得较大的竞争优势。
（五）强大的宣传支持
青酒的发展会附以强大的宣传支持。一方面是软性的宣传，就像过去几个月时间大家也已经看到的，我们在青酒宣传方面，很多的话题引起很多的关注，甚至引起很多的争论争议，在这样一种过程当中会使得我们的品牌的关注度、热度持续上升。另一方面，我们在传统硬广告方面也会有相当大的手笔和力度。
在这里也要和大家说明一下，前面所说的时代不一样，传统广告的效果在大打折扣，但为什么我们还要两手都抓，聚焦广告资源投放？原因在于尽管传统广告效果在下降，但现阶段还没有其他能够完全替代传统广告的手段。
又因为我们这样一种发展阶段，需要建立强大的，至少是业内从业人员对于青酒未来发展的信心。在这一点上，应该说传统广告还是非常重要有力的支撑和组成部分。
基于这样的理解，青酒未来在品牌宣传方面，不仅软性的公关式品牌传播会保持相当大的力度，同时在传统性广告投放上面也会有比较大的规模。
（六）大商赋能
股权商对于青酒发展的意义在于，每一家股权商背后都有着自己的一套非常成熟的营销体系、销售团队、市场渠道、网络以及经销商资源。
如果说有30家经销商把他自己的团队渠道、网络资源全部动员起来，来宣传推广青酒品牌，来培育青酒的消费者的话，那么我们整体的品牌氛围提升会很快。
在这样一种背景之下，我们真年份系列的主导产品的成长的环境会宽松很多，土壤会肥沃很多，我们的发展速度会更快。所以这是引进30家股权商背后的根本原因。
（七）以经销商为主体
目前，青酒的定位是以厂方为辅，以经销商为主体来开发市场。这既是我们现阶段的现实选择，同时也是在我看来更高效的社会分工的一种体现。厂方把我们自己该做的事情做好，然后剩下的事情交给经销商去做，厂商之间形成很好的分工合作，互相支持，互相赋能，最后各得其所，这才是最高效的市场管理手段和模式。
在这点上做得最好的其实就是茅台，茅台的销售人员很少，但是市场做得非常好，真正的消费者培育、市场销售的很多工作交给经销商去做，只要是厂方有足够的智慧和高度，我觉得这种模式没有什么问题。
（八）团购先行
团购先行指的是在产品上市之后，在消费者培育方面要坚持的一个基本理念。
因为白酒行业过去几十年的发展，经历了很多个不同的发展阶段，比如说2000年之前是大流通，到2000年之后慢慢的酒店成为白酒销售的核心主渠道，再到烟酒店成为白酒行业销售的主渠道核心渠道。行业发展到了今天，应该说前面所有这些路都出现了困难。不论是流通、酒店还是烟酒店，都很难跟今天青酒所处的二次创业起步阶段相匹配。
在青酒二次创业的起步阶段，产品价位总体定位又比较高，这样的一个特殊发展时期决定了我们在后期的消费者培育方面，只能是聚焦于团购渠道、团购资源、团购人群，然后下定决心通过精准聚焦以团购为主的高端人群做好消费者培育，慢慢积累我们的消费人群。
当然，终端并非完全不能做，而是要有所选择的做。如果要做也要少而精的做，如背后有团购资源、有团购能力、关系比较好的一些核心终端的费用投入和开发。在这点上，大家要统一思想，要看清楚行业发展的趋势和我们现阶段决定只能走这样一个模式。
综合以上，白酒是一个好行业，贵州是一个好产区，青酒是一个好品牌，我们是一个好团队，创业合伙人模式是一个好的机制，所以希望我们所有人真正拿出创业精神，上下同心，分工合作，大破大立，敢想敢做。用10年左右时间，我们下决心做出一个6000亿市值的青酒大企业。谢谢大家。
朱伟
2021年12月31日
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