本文作者 | 经韬纬略智库
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人力资源配置是指，企业为提高工作效率、实现人力资源管理的最优化，对企业的人力资源进行的科学和合理的分配。人力资源配置的规划工作包括岗位序列设计、岗位胜任素质模型和晋升通道设计。
学习目标
1.了解岗位序列设计的意义，掌握岗位序列的分类、岗位序列归属判定的方法和原则。
2.了解岗位胜任素质模型的基本元素和结构要素，掌握岗位素质模型的构建过程及操作方法与要求。
3.了解晋升通道的设计原则，掌握晋升通道的设计步骤及操作方法与要求。
人力资源配置规划学习指引
岗位序列设计
在大中型企业中，其内部员工的工作内容总会有所不同，我们将这些不同岗位进行归类管理，划分出不同的“岗位序列”“岗位群落”或“职能别”等。
1.岗位序列设计的意义
划分岗位序列是人力资源管理的基础工作之一。划分岗位序列在人力资源管理方面有两个作用：第一，根据序列的不同设计不同的薪酬体系，如管理序列采用年薪制，管理支持序列采用岗位业绩工资制；第二，根据员工的特长及未来的发展规划，可选择不同的序列，在同一序列内又会设计若干上升空间（即薪酬通道），为员工提供充足的发展空间。
设计不同的岗位序列，主要是为了方便企业对岗位任职者采取差异化管理。差异化管理主要体现在薪酬激励与绩效考核方面。不同岗位序列的考核方式、考核指标、薪酬结构、薪酬元素和激励模式都不同。
2.岗位序列的分类
根据工作内容、工作性质的不同，常见岗位可被分为五大序列，如表1所示。
表1 岗位序列的分类
（续表）
岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同类岗位归并而成。这些岗位要求任职者具备的素质相同或相关，承担的责任和功能相似或相同。
岗位序列划分要明确各序列的定义，并与企业的薪酬体系、员工的职业生涯规划联系起来，以利于企业实际运作为前提。
3.岗位序列归属判定的方法和原则
在划分完成岗位序列后，企业要对具体岗位进行岗位序列归属分析，以明确每个岗位属于哪个序列。在实际工作中，有些岗位既从事技术工作，也从事管理工作，无法清晰界定其归属。判定这类岗位的归属时应遵循如下原则。
（1）按岗位序列定义进行归属。
（2）中层及以上管理岗位，因薪酬结构和考核方式与其他序列明显不同，原则上应归属于管理序列，但各实体单位如车间等一线生产部门，车间主任等中层岗位可以归属于生产管理序列。
（3）岗位职责偏重原则。例如，某岗位的关键职责有70%属于技术工作，30%属于管理工作，在这种情况下该岗位应归属于技术序列。
（4）薪酬就高原则。例如，某岗位既可归属于技术序列，又可归属于管理序列，除遵循以上三项原则外，还可对可归属各序列对应级别的年收入总额进行比较，最终将其归属于年收入总额较高的序列中。例如，某岗位归属于技术序列时，对应技术序列为9级，年收入为60000元；当它归属于管理支持序列时，对应管理支持序列为9级，年收入为55000元，最终该岗位应归属于技术序列。
岗位胜任素质模型
1.岗位胜任素质模型的基本元素
胜任素质也称能力素质，是指促使员工做出卓越绩效的一系列综合素质，如员工的知识水平、职业素养、技能或能力、自我认知、性格特征等。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断员工具备某项胜任素质的标准，即工作业绩卓越和工作业绩一般的员工在该项标准方面的行为表现是有明显差别的。HR从业人员可以从以下四个角度识别员工的能力素质或岗位胜任特征。
（1）知识
此处提到的知识，既包括员工从事某一职业领域的工作必须具备的专业知识，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作必须掌握的相关知识，如公司知识、客户信息和产品知识等。岗位胜任模型中的知识应包括行业知识、专业知识和公共知识三类。
（2）技能/能力
技能是指完成某项具体工作应具备的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等。能力是指员工具备的、不容易改变的特质，如人际关系协调能力、问题分析能力、判断推理能力和市场拓展能力等。
（3）职业素养
职业素养是指员工应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、忠诚度、团队意识和诚信意识等。
（4）性格特征
性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如稳重型、开朗型、忧患型等。
2.胜任素质模型之结构要素
素质模型结构是指根据某岗位员工应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面来构建其胜任素质模型，如图1所示。
图1 素质模型结构
（1）胜任素质模型的知识要素，如表2所示。
表2 胜任素质模型的知识要素
（2）胜任素质模型的技能/能力要素，如表3所示。
表3 胜任素质模型的技能/能力要素
（续表）
（续表）
（3）胜任素质模型的职业素养要素，如表4所示。
表4 胜任素质模型的职业素养要素
（4）胜任素质模型的性格特征要素，如表5所示。
表5 胜任素质模型的性格特征要素
3.岗位胜任素质模型的构建过程
岗位胜任素质模型的构建过程如图2所示。
图2 岗位胜任素质模型的构建过程
图2 岗位胜任素质模型的构建过程（续）
晋升通道设计
为合理、充分、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工的发展，调动员工的积极性，留住优秀人才，增强企业的核心竞争力，促进企业的长足发展，人力资源管理者有必要对员工的晋升通道进行设计。
1.员工晋升通道的设计原则
人力资源管理者在设计员工晋升通道时，应遵循如图3所示的原则。
图3 员工晋升通道的设计原则
2.员工晋升通道设计的步骤
（1）设计出各部门人员的晋升通道。以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理晋升通道（如表6所示）和技术晋升通道（如表7所示），供读者参考。
表6 技术研发部人员的管理晋升通道
表7 技术研发部人员的技术晋升通道
（2）设置相应的晋升标准，如绩效考核标准、资格与能力素质标准。
班组长的关键绩效指标考核标准范例，如表8所示。
表8 班组长关键绩效指标考核表
表9给出了资格与能力素质标准评价表，请根据自身企业各部门员工的工作性质，选择相应的评价项目，以确定权重。
表9 资格与能力素质标准评价表（范例）
（续表）
一般情况下，基层、中层员工每三年晋升一次职位，管理者依据这三年评价结果的平均分来判断是否给予员工晋升；高层人员每五年晋升一次职位，同样是依据这五年评价结果的平均分来判断是否给予高层人员晋升。
（3）晋升评价包括三个步骤，即评价、面谈与试用、结果公布。
① 评价。根据已设置的绩效标准与资格、能力素质标准，按照员工的实际表现进行打分，根据得分情况和等级标准来判断是否给予晋升。晋升总评分表如表10所示，等级评定标准如表11所示。
表10 晋升总评分表
表11 等级评定标准
注：请根据企业自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质的权重。
② 面谈与试用（人力资源管理者根据企业情况决定是否要设置面谈和试用环节）。经过评价环节，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对评价过程中未涉及的方面与员工进行面谈。员工面谈记录表如表12所示。
表12 员工面谈记录表
（续表）
注：请根据企业情况选择面谈内容。
可安排面谈合格者在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。表13为晋升人员试用情况评价表。
表13 晋升人员试用情况评价表
注：试用期一般为三个月，请根据企业情况自行调整。
③ 结果公布。评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并张榜公布。晋升评价结果如表14所示。
表14 晋升评价结果
（4）应用与改善
① 晋升通道设计可应用于以下三个方面：
一是职位/级别的晋升，职位/级别的晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期待，可以对员工起到一定的激励作用；
二是薪酬调整，员工的职业发展情况应与薪酬待遇变化相对应；
三是员工激励，要让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工达到“双赢”。
② 改善。改善包括晋升通道设计的完善和员工自我完善。
本文节选自 ☞ 人力资源规划操作指南
人力资源规划操作指南将理论讲述辅以相关案例、管理工具等，介绍了人力资源规划的相关知识，具体包括组织架构与职能规划、人力资源配置规划、薪酬福利体系规划、绩效管理规划、员工培训与发展规划等内容，以精确、简洁的方式描述了人力资规划的各个知识点，覆盖面广、实操性强。
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