宋志平讲上市工作（把两家企业做到全球500强）

宋志平讲上市工作（把两家企业做到全球500强）(1)

做企业是个苦差事，需要硬功夫。能笑到最后的人，一定不是那些心思过分活络，这山看着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾说过，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做进了世界500强。

我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。“笨人”做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一直向着终点执着地爬行。“聪明人”做事容易左顾右盼，什么都知道一些，但什么都不专业，干什么都不精，就像小猫钓鱼一样，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，最终一无所获。

做企业这么多年，我把很多精力都用于寻找“痴迷者”和企业家，在中国建材如此，在国药集团也是如此，这可能是我做好企业的诀窍之一。在重组企业之前，我一般会先跟这家企业的老板谈话，在谈话过程中，我就在想他是“痴迷者”吗？是愿意把身家性命拴在企业上的人吗？如果是，那我就把宝押在他身上；如果这个人左顾右盼，知识面很广，信息量很大，概念讲得天花乱坠，则恰恰说明他不专注，这样的人我不会选。

宋志平讲上市工作（把两家企业做到全球500强）(2)

文| 宋志平管理工程博士，中国上市公司协会会长

编辑| 混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学原创书摘。整理自《经营制胜》，文内略有删改，机械工业出版社2021年3月出版

文末混沌君送你五本书

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在战略上要缺什么找什么

一、战略是企业的头等大事

无论是东方还是西方，大到一个国家，小到一家企业，都要有战略。在企业里，攸关生死的头等大事就是战略。一家企业能不能有好的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。企业在战术上常会有失误，战术上的失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。现在，不少企业出了问题，包括有些大企业轰然倒下，原因并不在战术上，而在战略选择上。那么，什么是战略呢？战略是企业生存的前提，也是企业发展的方向，解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。

战略是方向，要先想清楚再做，而不是边想边做。方向清晰了，思路清楚了，问题就容易解决了。

2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料（集团）公司（简称“中新集团”，现为“中国建材”）总经理，这家公司当时负债累累，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除了我之前所在的北新建材外，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等几乎全部停产或倒闭，公司正处于资不抵债的困难期，面临着一场生存危机。就在开会宣布任命的时候，办公室主任跑过来递给我一张纸，原来是冻结公司全部资产的法院通知书，我看完赶紧把它翻了过去，因为马上就要做就职演讲，不能被这个通知影响心情。在那次任命大会上，监事会主席讲了一句话：“作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有存在的价值。”这让我压力更大，公司那时连饭都吃不上，还要做行业第一，简直是天方夜谭。

企业怎么才能活下去呢？我认为，不仅要积极处理历史遗留问题，更要发展。企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。我当时就决定召开一个战略研讨会，许多人对此不理解，跟我说：“宋总，饭都吃不上了，你还要开战略研讨会？”常言道：人无远虑，必有近忧。今天有忧愁是因为昨天没有远虑，今天如果没有远虑，明天就一定会发愁，也就是说思想先行，今天要为明天想清楚。越是困难的时候，越要花时间研究战略，正是因为过去没有战略，如今才吃不上饭。今天要是没有战略，明天我们还是吃不上饭，现在就是饿着肚子也应该研究战略。

二、做企业要辩证地看大目标和小目标

如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个小产业，做到窄而深，结果完全取决于最初的目标。

对企业来说，目标有大有小。大目标和小目标之间有着很强的逻辑关系。我们既要实现小目标，就是怎么在经营里赚到钱，又要想着大目标，就是怎么才能发展壮大自己。有时还得迂回，为了小目标也会耽误一些实现大目标的时间。

对中新集团来说，不成为行业第一就没有存在的价值。那么，做什么产品才能成为行业第一呢？当时，中新集团只生产一些装饰材料类的小众产品。在战略研讨会上，受邀的建材行业老领导和知名专家共聚一堂，讨论中新集团的未来。所有人都建议：公司应调转船头，从普通装饰材料的制造业中退出，进入占建材工业总产值70%的水泥业务等基础原材料工业和先进制造业，同时带动有一定规模的新型建材等业务。

水泥业务是重资产业务，建一家水泥厂需要10亿～20亿元的投资，真正把水泥业务做起来则需要上千亿元的投资。可是，这么一家只有20亿元销售收入且资不抵债的公司怎么做水泥业务呢？没有人相信中新集团能做好。但是，我认为如果中新集团不能做到主流，即使新型建材做得再好，在这个行业里也会被边缘化。如果不做水泥业务的话，中新集团就没有未来，所以我们就把战略目标确定为进军水泥行业。

我们决定要做水泥业务后，2003年4月23日就对公司进行了更名，把原来的中国新型建筑材料（集团）公司去掉“新型”两个字，正式更名为中国建筑材料集团公司一，因为建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我们在紫竹院的小办公楼前举行了揭牌仪式，当时的情景仍历历在目。作为以新型建材起家的公司，把“新型”两个字去掉确实很艰难，对此我心里也有过纠结。

更名后，一时间质疑声音四起：你们凭什么叫中国建材？有代表性吗？宋志平懂水泥吗？但我当时的想法是，大家都是就已有的事情发问，打算做什么并不代表已经有什么。我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。我特意请了一些老同志给我背书，宣告中国建材必须要做水泥。后来的事实证明，业务拓展和更名拉开了中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了公司快速发展的基础，而且改变了中国乃至全球的建材格局。

三、做大企业就要扎根大产业

美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。这与我内心的想法是吻合的，经营杂货铺与经营银行都很辛苦，但是把业绩归纳成现金的话，开杂货铺的永远赚不到大银行赚的钱。所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。

企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。有的企业选择了一个相对小众的产业，但找到了合适的盈利模式，也能取得好的发展。但大企业不能这样想问题，没有稳定丰厚的利润根基，效益靠东拼西凑来实现，企业肯定不会走得长远。

中国建材进军水泥领域之后，企业的发展空间得到飞速扩展，企业的商业价值也得到快速提升，前些年水泥业务在整个集团收入、利润上的比重一直超过90%，被媒体称为“定海神针”。当然，随着企业的战略转型，近年来我们的新兴产业和服务业快速崛起，逐渐与水泥业务并驾齐驱，成为支撑企业健康成长的新生力量。另外，为什么我们要做新型房屋？因为石膏板做到1亿平方米的销量也只有6亿元的销售收入，但是日本最小的工厂化住宅企业一年建4万栋，算下来也有上百亿元的销售收入，这是由它的发展空间决定的。

2009年，我刚到国药集团任职时对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。他们还告诉我：“我们要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。

“保健康”和“大病种”的思想提醒我：央企一定要扎根并做好大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势来确定目标。央企只有拥有规模、产业属性，以及研发创新能力、核心竞争力，在行业中举足轻重，才能真正做到有活力、有影响力、有带动力，企业的生存和发展也才有意义。

后来，我在国药集团的战略定位中加入了“健康”两个字，并明确了打造医药健康产业平台的发展目标。按照这个思路，国药集团的业务空间一下子就增大了。美国医药行业的GDP只占整个美国健康产业GDP的1/10，从这个角度看，中国未来健康产业也将是个很大的业务领域，“健康中国”已上升为国家战略。

四、战略要有取舍和差异

在战略取舍上，巴顿将军认为，“战略就是占领一个地方”。我认为这句话有两层含义：一是占领必须占领的地方，而且要巩固对占领地的控制力；二是不去占领所有地方，应有进有退、有得有失。战略关乎全局，做企业不能盲目开疆拓土、摊大饼，而要做好取舍，勾画出自己的领地，并在这块领地里努力做到最好。

1952年，根据话剧《战线》改编的电影《南征北战》上映。里面有个情节是中国人民解放军在粟裕将军的指挥下于苏中七战七捷，但后来却实施了撤退的策略，集结到山东沂蒙山地区待命。当时很多部队想不通，为什么我们要撤退？把这么好的地方都让给国民党，实际上是出于长远战略的考虑，集中兵力打孟良崮战役。所以说，如果想占领一个地方，就必须放弃一些地方。

战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。中国建材在整合南方水泥时，正是看好苏浙沪一带庞大的市场并发现当地缺少领袖企业，一举发起联合重组，整合了150多家水泥企业。而在西北地区，中国建材采取了主动撤出的战略，把市场让给了兄弟企业。

这些年不少人只看到中国建材的快速扩张，殊不知，中国建材在联合重组上千家企业的同时，也相继撤出了300多家企业。可以说，中国建材就是经过一路取舍，才发展到了今天。

那么，战略取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以获得根本性优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率并拥有最大的竞争能力；如果没有根本性优势，就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材与民营企业相比没有突出的根本性优势，因此我们果断地彻底退出。

五、战略不是有什么做什么

我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是两种完全不同的思路。“有什么做什么”以资源为导向，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以战略目标为导向，不考虑自己的现有基础条件，而是先定战略目标，之后围绕战略目标寻找所需资源，最终实现战略目标。这就像做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想烙饼就去找面和油盐。

做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里，我们就可以把它们找来，有效地整合在一起。

企业发展是靠自建工厂还是靠并购，这是我们常有的困惑。大家一般认为，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并购者则坐享其成，总是跟在别人后面接收企业，给人不劳而获的感觉。在短缺经济时代，这种想法或许还有道理，但现在就非常不合时宜了。首先，自建企业是需要时间的，而现在的竞争又异常激烈，等着企业建起来，一点一滴地成长，周期太长，而且市场往往不会给我们这样的成长空间和机会。其次，我国大多数行业现在都进入了过剩阶段，今后会朝着限制增量、优化存量的方向发展，过去建新生产线、扩产能的老路现在已经走不通了。

记得2004年春天，我拜访全球最大的建材企业法国圣戈班时，与时任圣戈班董事长白峰先生谈到了有关战略的思考。我当时说，中国建材行业不能走自建式的产能扩张道路，而是要把现有的企业联合起来，走一条基于存量结构优化的全新成长路径，促进市场健康发展。白峰先生当时很吃惊，他认为普通企业考虑的是怎么引进技术、建新生产线，我们却是从行业角度、市场角度、战略角度来考虑企业发展。他对我说：“中国建材集团是全球最具动力的建材企业，现在我们每个月度会上都会问一句中国建材集团在想什么。”那时，中国建材的规模还很小，我们只知一路向前，对自己的未来并不十分确定，所以听了他的话后，我感到有些意外。

做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。这其中蕴含了一个非常重要的道理—环境变了，企业的成长方式也必须改变。以前，人们往往把内生式滚雪球发展的方式称为有机成长，而把并购重组的方式称为无机成长。但我认为，制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，并注重风险的管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。

为此，我提出了整合优化的思路：

整合，解决行业集中度和布局结构不合理的问题。

优化，解决科技创新和管理水平提升的问题。

在整合优化的过程中，我们探索出了一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升利润水平，通过技术进步实现节能减排，通过行业竞合抑制恶性竞争的发展之路，推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。

综观全世界的大企业，大都是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。

六、战略实施要有抓手：资本运营、联合重组

2004年，中国建材经过债务重组和战略转型，步入了发展正轨，可“巧妇难为无米之炊”，企业发展所需的大量资金无处筹集。怎么办呢？我当时就想到两个抓手：一是资本运营，二是联合重组。资源从哪儿来？要新建工厂，却没有人才和资金，只得并购重组现有的这些工厂。资金从哪儿来？从资本市场上来，当时我很想让中国建材上市，但中国建材只有两家较小的上市公司—北新建材和中国玻纤，都不具备增发的能力。

《21世纪经济报道》是当时比较前卫的报刊，我订了一份放在办公室，没事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一个好消息，写的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中国玻纤和北新建材打包，再加点水泥业务然后到香港上市，就叫中国建材。

我那天很高兴地通知同事下午开办公会，在会议上宣布我们要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看着我，觉得这么一家连饭都吃不上的公司，还要到香港上市，宋总是不是吃错药了？我说：“看你们怀疑的眼神，都不相信我们能上市，但是我研究过也想通了，我们能做到。”香港当时有2000多家上市公司，我们上市后不会是效益最差的，处于中等偏上的水平。

一听说中国建材要上市，不少国际大投行都来了，但看到财务报表以后又静悄悄地都走了，觉得中国建材上不了市。后来，我找到了摩根士丹利做上市中介。那时，我每月都要给上市团队包括中介机构做一次动员，强调中国建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特别好的公司，鼓舞大家的士气和干劲。

中国建材集团2005年注册的中国建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多亿港元的资金，其实不算多，但是上市之后，国内金融机构会因公司具有了信誉而提供资金支持，这是公司上市最大的意义和价值。在IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我脱稿讲了一段话。我说：“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”

上市筹到钱后，中国建材就在全国进行了大规模的收购。在此后短短的六七年间，通过开展大规模的联合重组，中国建材拥有了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域的领跑者，我当年讲的四个故事也一一兑现。

有一次我去新加坡路演，一位基金经理和我说：“宋总的这个模式挺有意思的，先讲一个故事，让股票价格涨起来，涨了以后再增发，增发以后融到钱就把讲的故事完成。”我说：“是呀，这不正是资本运营的要义吗？先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。”运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去收购企业，我那些年就是这么做过来的。中国建材从1吨水泥也没有，做成了全球的水泥大王。国药集团从当初的360亿元年收入做到了2019年的4000亿元年收入，也是靠这些。2009年，我兼任国药集团董事长后，做的第一件事就是推动国药集团在香港上市，募集到了60亿港元的资金，然后在国内重组医药分销行业，把全国290个地级市的医药分销网络都组织起来，打造出了国家级医药健康平台。

除了整合民企外，我还推动完成了8家央企的重组。2005年1月，中国建材集团与中国轻工业机械总公司、中国建筑材料科学研究院重组。2016年8月，中国建材集团与中国中材集团实施重组，成为这一轮央企兼并重组的典型案例。国药集团则完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”的重组，使新国药集团成为一家集科研、制造、流通和国际业务于一体的医药产业集团。国药集团的整合得到了上级领导的表扬，认为这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”，实现了合心、合力、合作，取得了1 1＞2的整合效果。

回想这段历程，中国建材和国药集团两家企业能迅速变成行业里的巨无霸，成为全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。

七、做企业要抓住机遇

在一次路演时，一位香港记者问我：“掌管两家大企业，您觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“我最成功的地方就是抓住了机遇，看到机遇后，制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”

《孙子兵法》有言：“善战者，求之于势。”中国建材也好，国药集团也好，近年来的快速发展都是在顺“势”而为。这个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。过去10年间，中国经济的发展速度和规模扩大的速度都很快，中国企业也呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，这种发展带来的不良后果就是产能过剩。产能过剩了，就要进行联合重组，提高行业集中度。大企业整合可以说是经济发展的必然规律，对企业来说，这样的机遇是不常有的。

企业和人生一样，机遇往往不是均匀、连续的，而是瞬间出现的，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇则可能十年甚至百年都遇不到一次。企业领导人更需要有一双发现机遇的慧眼，如果机遇那么容易被发现，清楚地摆在所有人面前，也就谈不上是什么机遇了。

当然，前提是你要真能跳得起来并有本事抓得住它。中国建材近年来迅速联合重组了上千家企业，看上去这是个机会性事件，实际上远不是那么简单。我们在重组过程中，从重组区域的选择、重组方式，到人员安置等每个环节，都事先做好了详细的规划和分析。在每一次出手之前，我们都已经有了十足的把握。

宋志平讲上市工作（把两家企业做到全球500强）(5)

业务选择要归核化

一、企业是专业化还是多元化

在企业里有两件事最为重要：一是选业务，二是选人。

在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始开展多元化的业务。韩国现代、日本三菱、中国香港的长江实业和华润集团等，都是典型的多元化公司。一直专注专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年也进入了全球不动产业务领域。

企业到底要专业化还是多元化呢？我主张按照业务归核化的原则进行。“业务归核化”这个词源自日语，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没必要。

企业业务不能太多，一般来讲，如果企业的销售额在400亿元以下，我建议就做一个业务，把一个主业做好就行了，做成赫尔曼·西蒙所说的隐形冠军。关于隐形冠军，赫尔曼·西蒙给出了三个标准。

市场份额排名全球前三。
销售额低于50亿欧元，即差不多在人民币400亿元一以下。
没有很高的知名度，窄而深地专注做一个行业。

按照隐形冠军的三个标准，赫尔曼·西蒙在世界上找到了2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。这个数据也在不断更新，在2019年第二届进博会期间举办的隐形冠军发展高峰论坛上，赫尔曼·西蒙提到，迄今为止，他们一共发现了92家“中国籍”隐形冠军，而在德国则多达1400余家。

德国有这么多的隐形冠军，是有其历史原因的。从历史上讲，德国实际上是一个小联邦，是由一些国家联合在一起组成的，不像其他有些大国家本身就有很大的市场，所以开拓国际化市场是德国企业自然而然的选择，全球主义是它们根子上的东西，或者是文化里的东西。再有一点，德国、瑞士等德语系国家，过去就有制造钟表等精密机械的历史，精密主义、匠人精神一直在这些国家的制造业中传承，到现在这些国家还崇尚专业化的技术和精细的工艺。

因此可以说，隐形冠军的两大支柱就是专业化的技术和国际化的市场，它们以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而非浅而宽的领域做到极致。企业一定要突出某一个主业，但是专注从事一个狭窄的业务，营业额势必就不高，那么企业如何才能获得长足的发展呢？就得依托国际市场，通过国际化占有更多的市场份额。

比如，德国的福莱希公司是可伸缩牵引绳的市场领导者。虽然经营产品的领域非常窄，但这家公司把对产品的专注和全球营销结合了起来。如今它的产品已经卖到世界上100多个国家，全球市场份额占有率达到了70%。再比如紧固件行业，小小的紧固件有着巨大的市场，而在这个庞大的市场中，站在行业顶端的正是德国企业伍尔特。相比博世、西门子这些德国工业巨头，伍尔特没什么大众知名度，但凭借全球紧固件市场第一的行业地位和上千亿元的年营业收入，说它是隐形冠军一点也不为过。在其强大的竞争力背后，是庞大的人才队伍、强大的技术研发能力以及过硬的产品质量。像伍尔特这样不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供它们不愿意生产的零部件的企业还有很多，这些企业是支撑德国强大的制造产业链必不可少的基石。

二、业务不在于多而在于精

惠普公司创始人帕卡德总结出了三个定律，他认为：在企业发展过程中，如果人才成长速度跟不上企业成长速度，那这家企业很快会衰败；企业面临的机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误的选择而衰败；很多企业失败并不是因为不创新，而是因为战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。过去，惠普公司也是全球企业学习的楷模，不幸的是，惠普后来的领导者恰恰违反了这三个定律，导致惠普一蹶不振。

其实，企业应该悟出一些自己的原则和立场，但是很多企业并没有。作为中国上市公司协会会长，我差不多每个月都给上市公司的董事们上一次课，讲课的一个重要内容就是让上市公司坚守主业，不要轻易放弃主业。上市公司中大约2/3是民营企业，有些公司在2015年、2016年市场比较好的时候，觉得机遇多，质押了股票来贷款，拿到的资金绝大多数没用来做主业，而是盲目进行投资，最后投资都没有赚钱，去杠杆的时候钱又拿不回来，股票就被平仓。现在，这个问题仍没有解决，很多公司被套在其中。

三、多元化与专业化之间并不矛盾

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言的，而多元化是就整个集团的投资方向而言的。

具体操作上，可以由集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。日本三菱、三井、伊藤忠等财团，以银行或其他大型金融机构为核心，通过产融结合的方式促进实业发展。

这些大财团下面有很多实力雄厚的企业，比如日本三菱财团下就有三菱银行、三菱商社、三菱重工等世界500强企业。日本财团在专业化和多元化之间就进行了很好的搭配：母公司作为投资控股型企业，是整个舰队的旗舰，负责投资管理，注重业务之间的对冲；构成联合舰队的各子公司是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定前进。在联合舰队中，舰船之间的协同效应非常重要。企业之间要能形成有协同力、有核心的产业群，如果产业之间毫无关系，硬捏在一起也形不成多大的竞争力。

2018年年底，中国建材成为国有资本投资公司试点企业后，开始调整总部职能，抓住融资和投资两大核心，组建投资产业基金，利用归核化的上市公司平台优化资源配置，聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，以管资本的方式推动产业进退。

集团总部致力于打造国家材料领域的综合产业投资集团，完善“政府—总部—投资企业”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。所属企业则是主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，力争在水泥、玻纤、轻质建材、玻璃、国际工程等领域形成一批具有国际竞争力的上市公司群，成为若干具有国际影响力的行业领军企业和一批专注于细分领域的隐形冠军。

各专业化业务平台形成互补共进的业务族群，实现经营协同、市场协同、技术协同、财务协同、资本支出协同效应，提高资金效率和资源利用率，降低周期性运营风险。在投资企业层面，以适度多元化对冲经济周期。在实体企业层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务多元的联合舰队模式最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，让获取投资收益和提高核心竞争力两不误。

四、专业化能力是企业多元化的基础

工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，在过去很多年间一直坚持的是“有限相关多元化”战略。我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。这一战略最早是我在北新建材战略转型时提出的。

在选择多元化业务时，投资型企业会从风险对冲的角度出发，进入相关度不高的业务领域，以规避单一行业波动引发的颠覆性风险，从而确保稳定持续的收益。但作为生产型企业，还是应该立足于专业化大生产，步步为营，稳扎稳打，不断扩大自身优势。

以北新建材为例，它也经历了从专业化到有限相关多元化的转变。1997年下半年，由于石膏板事业蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”规划呼之欲出。然而，当一个产品进入成熟期时，就会面临激烈的竞争。英国石膏集团、德国可耐福集团、澳大利亚博罗集团、法国拉法基集团等外资企业先后进入中国，国内也出现了几十家小型石膏板厂。面对白热化的竞争，北新建材全力应战，最终巩固了市场占有率。

正是这场前所未有的竞争，促使我们进行了深刻的思考。过去，我们脑子里铭刻的基本上是专业化、规模化思想，竞争法则也是“大鱼吃小鱼”。通过这种方法，只要产量足够大、成本足够低，就一定能够打败别的企业，然后再去兼并它们。但是，进入新经济时代后，传统制造业面临着两大问题：一是成本趋同化，二是普遍微利甚至无利可图。如果一味地走产品单一化道路，我们可能会重走很多企业在好的年头赚两亿，在差的年头亏两亿的老路。

于是，我果断调整了发展战略，实行有限相关多元化战略。这一战略既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健地开发新业务。按照这个思路，1998年北新建材“迈向住宅产业化新时代”的新战略正式出炉，其内容是：紧紧围绕新型建材业务，向着更宽领域的综合性住宅产业发展。得益于新战略的实施，在1998～1999年石膏板业务最困难的时期，北新建材逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，还开发了矿棉吸音板、建筑塑料型材、高档建筑涂料等众多新产品。

五、企业多元化要量力而行

实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化的，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上的。

近年来，我站在大企业集团的角度，不断反思，如果说过去在战略规划上有什么欠缺，那就是业务过于单一。现在的央企大都是专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业基本同属一个专业。这样做的初衷是促使企业做强、做精、做专，同时减少盲目投资带来的风险。但这样做有利也有弊，最大的问题就是缺乏对冲机制。在周期性行业中，行业景气时，企业可能会赚很多钱；但当行业不景气或遇到经济周期性下调时，企业就会发生巨额亏损。

后来，我把“有限相关多元化”战略调整为“适度多元化”战略。也就是说，在专业化的基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力，扩大营业规模，提高盈利能力。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，又可以获得稳定持续的收益。

“多元化”前面为什么要加一个限定词“适度”呢？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。

2016年年初，受“第二曲线”理论的启发，我对中国建材原有的战略做了调整。“第二曲线”理论认为，产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，实现持续增长的秘密是在拐点出现之前开始一条新的增长曲线，从而形成新旧动能梯次接续、不断改善提高的发展态势。结合中国建材实际，我提出了业务发展的“三条曲线”。

第一条曲线是基础建材业务的转型升级，主要是做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。

第二条曲线是发展新材料业务，主要是培育发展新型建材、高性能纤维、耐火材料、光电玻璃、特种功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等一批新材料。

第三条曲线是大力发展工程技术服务业务，主要是大力推广“跨境电商海外仓”“智慧工业”“智慧农业”“家居连锁超市”“国际工程 ”等新模式，培育新的经济增长点。

中国建材这么大的集团业务要限制为三个，不能再多。即使我在国药集团做过5年董事长，也不让中国建材投资医药，因为没有人懂，做好、做专现在的业务，这是我的原则。企业要有选择地去做业务，而不是有业务就做，即便业务有相关性，也要谨慎选择，充分评估，确保核心竞争力和盈利能力的提升。

六、选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“让您晚上睡不好觉的问题是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”

当时，我正在国内整合水泥业务，处在一个比较艰难的阶段。自己的压力很大，社会上对我整合水泥业务的质疑声也很大，再加上全球金融危机让中国建材的股价一落千丈，我确实睡不好，常想自己是不是做错了，或者说水泥业务整合要做，但适不适合中国建材这家实力相对弱小的企业来做。虽然整合水泥业务这件事后来被证明做对了，但整个过程中的各种担心一直和我如影随形。在充满不确定性的今天，我们做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。

选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。有的企业能成功，往往是因为选对了一项业务，而不少企业的失败往往是由于始终没有选对业务。做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择。经常有人问我某项业务要不要做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”和“四要”，你们要先问清楚自己再来找我。

“四问”

一问：在行业里自身有没有优势？要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。

二问：市场是不是有空间？即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材是第一家做出光纤石英棒的公司，一根石英棒能拉出几千公里玻璃丝，看起来是一个大生意，实际用量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收入。整个市场就这么大，因此中国建材就不适宜做石英棒这样的项目。中国建材需要像湖泊或海洋般广阔的市场，有足够的容纳空间，比如水泥、钢铁这样的大行业。

三问：商业模式能不能复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制，每个师傅烤出的味道可能都不一样。回到水泥业务，我们要考虑能不能做成1000个水泥厂，能复制我就做，如果说只能做成一个，我觉得就不要涉足这项业务了，因为中国建材是做规模的企业。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合了起来，大棚透光性好，工人还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

四问：跟资本市场能不能对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。

这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。

“四不做”

一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赚钱的业务不做。一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

三是不熟悉的业务不做。中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没有做相关业务。这么多年来，中国建材尝试过各种各样的业务，比如房地产业务，建材和房地产还是有一定关联的，但是三次尝试都没有成功。

其实，收购一家房地产公司是一个好办法，绿城房地产曾找过我们多次，可惜我们当初没有收购，而是选择了自己干，最终做得并不理想，这是个教训。不过，很有意思的是，中国建材一投资工厂，做建材制造业，就能找到感觉，投资的工厂全部实现了盈利。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。

四是有法律风险的业务不做。不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，正在打官司的业务企业就不要进去掺和。

“四要”

对照“四问”“四不做”，一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。

一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。

三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。

四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年是不行的。要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年。要做到极致，则需要30年。

宋志平讲上市工作（把两家企业做到全球500强）(6)

做企业要先人后事

一、知人善任是做企业的关键

在选业务与选人这两者之中，选人更为重要。古代有个典故叫“国有三不祥”，故事大意是：齐景公在山上打猎时遇到了老虎，下山后又在水里看到蛇，回宫后他急忙召见晏子，询问这是不是国家不祥的征兆。晏子说：“山上就是老虎待的地方，水里就是蛇待的地方，看见它们是正常现象。真正的‘国之不祥’有三。一是国家有贤能的人国君却看不到；二是知而不用，知道某人有能力却不任用；三是用而不任，让人做事却不信任他。”这个故事告诉我们，举贤任能对一个国家来说非常重要。

做企业也是一样，成功的根本在于知人善任。企业的“企”字，是“人”字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立足业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。这也说明，选人用人是做企业的关键。

企业要用好人，先要选对人。我做央企领导层的这些年来，一项很重要的工作就是寻找企业家。做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人才去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，做了也难有建树，甚至会以失败告终。

那么，怎么选人呢？我认为，选人的标准是德才兼备，德字优先。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。有才无德的人即使能力再强也不能用；有德无才也不行，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业也不会有大起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。

作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。什么样的企业干部才是素养高的好干部呢？企业干部至少要做到“五有”。

一是有学习能力。人不是生而知之，而是学而知之。

二是有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。

三是有敬业精神，也就是要任劳任怨，有担当精神、集体主义精神和建功立业精神。

四是有专业水准。所谓专业水准，就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事。大前研一在《专业主义》一书中谈到，这个社会需要专家和专业人员。企业也需要有专业水准、对事业充满激情、能认真思考并举一反三的人。做水泥的要对水泥如数家珍，做玻璃的要对玻璃津津乐道，管生产的要对成本数字了如指掌。

无论是企业还是个人，能力和专长都是其安身立命的基础。在开展水泥行业重组时，中国建材就找到了一批有专业能力的干部，留住了一批懂水泥、爱水泥的精英人才，这是我们引以为荣的重要收获。

五是有思想境界，具体表现为五个方面。

第一，战胜自我。能处理好大和小、多和少、得和失、进和退等方面的关系。

第二，理解他人。人虽然有趋利避害的本能，但要能站在他人的立场上替他人着想，照顾他人。

第三，胸怀大局。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。领导干部要有大局观，全力维护企业的整体形象和利益，堂堂正正做人，规规矩矩做事，清清白白经营。

第四，目标长远。想问题不能只看眼前、局部和个人利益，要对企业的未来有清晰的认识，做到短期目标和长期目标相结合。

第五，凝聚正能量。比如，有积极健康的心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻把员工利益放在第一位；能以出色的业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。

毛主席指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”一我常想，如果企业能多一些“五有”干部，那我们的企业何愁不会蒸蒸日上呢？

二、企业要重用“痴迷者”

激烈的市场竞争每时每刻都在考验企业的选人与用人水平。人才从哪里来呢？我的看法是，把企业的自我培养人才和引进的外部人才结合起来，立足于自我培养，同时逐渐加大市场选聘的力度，真正做到广纳贤才。

在企业领导的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。

人们常把企业领导与高学历、高智商、高职称这“三高”挂钩，我想，创新型企业可能更需要这类人，而更多企业需要的是“痴迷者”。从我的经历来看，有相当多学历不是很高但对做企业无比痴迷的人创造了奇迹。尤其是工厂领导，更要踏实肯干，业务过硬，钻研生产技术，懂得生产管理，好高骛远的人是做不好企业的。

在中国建材的队伍里，有一大批能征善战的“痴迷者”，他们能吃苦、肯钻研，让中国建材在玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风电叶片、新能源等新业务领域闯过一个又一个难关，接连打破西方国家的技术壁垒，让中国创造的光芒绽放在世界舞台上。他们是当之无愧的企业大英雄。

三、企业对年轻人才要敢用、早用

在我的职业生涯中，我认为有一段经历非常重要，那就是在比较年轻的时候进入领导层。我在北新建材做副厂长时30岁，做一把手时36岁。由于比较早地进入领导层，我学习和积累了不少管理知识与领导经验，为后来担任更大企业的领导打下了基础。

后来，让年轻人早点儿走上领导岗位、技术负责岗位成了我用人的特点。我主张早点任用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。有经验的同志则为他们把关，发挥并增加他们的才干。这样可以尽早培养出年轻人对事业的责任感，对锤炼他们的领导能力和责任心是非常重要的。

有人担心年轻人没经验，然而经验是在实践中积累的，年轻人只有早用，才能尽早增加他们的经验和才干，总比到时候青黄不接而临时选将要好。大多数知名企业家都是较早担任领导职务的。对于年轻人，大家有时容易求全责备，可是不把他们放在相应的岗位上，他们怎么能学到知识呢？又怎么能快速成长呢？人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。

我一直认为，企业领导班子有两大责任：

带领企业实现战略目标。
把企业交给年青一代，培养年青一代做好接班人。

一家企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的年龄梯次。对于那些有活力、有激情、有远大抱负和志向的年轻人，我们要及早任用，给他们充分施展才华的舞台，让他们在实践中接受锤炼，不断成长，成为推动企业发展的强大生力军。

归根结底，企业最终是要交给年青一代来管理的，所以对年轻人才要敢用、早用。在企业这个大家庭里，年轻人就像我们的孩子一样。古人云：“父母之爱子，则为之计深远。”意思是说，父母爱孩子，就要为他们想得长远一些。同样，我们喜爱年轻人，也要为他们想得长远一些。未来要留给年青一代，年轻人不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈那样遇到问题时去克服、去改变、去创新、去发展，这才是管理的精髓。

宋志平讲上市工作（把两家企业做到全球500强）(7)