网飞新剧热度排行(制作爆款美剧的)(1)

说起网飞,很多听众朋友可能不大熟悉。但说到它的作品,什么《纸牌屋》《黑镜》《怪奇物语》,可能就如数家珍。是的,这些口碑超高的爆款神剧,全是刚网飞出品的。

过去的2020年,因为疫情的缘故,大部分美国人宅在家里,闲得都要长草了,就指望着网飞的电视剧能给生活添加点乐趣。

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作为一家科技公司,网飞和Facebook、推特、谷歌、苹果、特斯拉等等一样,坐落在美国的硅谷,目前市值已经达到2500亿美元。

在2018年,网飞打败了一众科技巨头,成为程序员们心目中最想去工作的地方。为什么一家传媒公司,会对程序员们有这么大的吸引力呢?实在是这家公司的制度太逆天了。

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在这里,没有上下班打卡,没有996加班,甚至没有年假的限制。公司对员工的唯一要求就是:卓越,坦诚,做一个成年人。

这不就是打工人的天堂吗?网飞给员工如此大的自由空间,为何没有出现上班摸鱼,绩效考核不达标的情况呢?答案就在今天分享的这本书《不拘一格》。

1.提高人才密度

1997年,里德·哈斯廷斯卖掉了自己创办的软件公司,开始寻找新的创业机会。在那个年代,很多人喜欢到店里租几盘电影录像带,回家看完以后再还回去,哈斯廷斯也是一样。正好当时新出了一种存储影片的方式,叫DVD,只要薄薄的一片圆盘就能存下一部电影。

哈斯廷斯当时就想,有了DVD,影片就可以邮寄了,这样一来,想看电影的时候,只要在网上下个租赁订单就好,不用去店里了。就这样,网飞公司成立了,成为全球第一家在线DVD租赁服务商。

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到2001年初,网飞的客户量已经上涨到40万,员工数达到120人。可是,就在这年的春天,互联网泡沫突然破裂,经济危机到来了。眼瞅着资金链就要断了,为了节省开支、渡过难关,哈斯廷斯不得不硬着头皮裁掉了三分之一的员工,把120个人的队伍精简成了80个人。

刚裁完员没几个月,就是年末了。那年的圣诞节,DVD机特别受欢迎,销售量奇高。有了DVD机,大家自然就想要租几张DVD来看看。于是,网飞公司的业务量迅速增长。哈斯廷斯又是高兴,又是慌张:我们现在人少了三分之一,工作量却大大增加,这可怎么办呢?但让他没想到的是,80个员工以前所未有的高涨情绪,圆满地完成了所有的工作。

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为什么会这样呢?为什么人少了以后,员工反而变得更加热爱工作,干劲十足了呢?哈斯廷斯突然就理解了人力资源总监老说的那个词:人才密度。在一家公司里,人才的数量很重要,但是人才的密度更加关键。

在认识到这一点以后,哈斯廷斯制订了一个新的计划。计划的首要目标,就是要用优厚的报酬聘用最优秀的员工,同时拿出勇气和魄力开掉表现不够好的员工,尽可能地保持这80个人所拥有的人才密度。而这就成为了整个网飞传奇中,最基础也最关键的一步。

2. 营造坦诚文化

在工作和生活中,很多人其实是冲突回避型的。不说对领导了,哪怕只是对同事有意见,一般也不想直接当面说,要不就背后吐槽,要不就向领导汇报,希望领导帮自己去提意见。

哈斯廷斯最早也是一样。在他之前开软件公司的时候,他对一个研发高管的进度不太满意,但是又没有直接说出来,而是在外面又找了一批工程师接着做。后来那个高管就很生气,跑去质问他:你不满意就应该直接告诉我,把我绕开去办事,我反而更不舒服!这让哈斯廷斯意识到,解决问题最好的办法,应该是开诚布公地提出自己的意见。

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在网飞,哈斯廷斯吸取了这个教训,努力地把坦诚这一条带到公司文化里来。他认为,只要意图是好的,不是为了攻击和伤害别人,把各种想法、意见摆到台面上来,会大大地提高工作的效率,也让工作的氛围变得更加融洽。

在这个过程中,网飞也总结出了反馈的四条准则。

第一条,反馈的目的必须是积极的,而不是为了发泄。反馈者的着眼点不应该是自己,比如“你这么做让我很生气”,而应该明确地说明,这种做法会给他人和公司带来什么坏处。

第二条,反馈者应该提出可行的改进建议,而不仅仅是笼统的批评。比如“你太啰嗦了,不要浪费时间”,这样的反馈就没有可行性,而应该说“时间有限,你要抓住要点,同样的意思不需要重复表达”。

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第三条,收到反馈的人应该克服生气和辩解的本能,对反馈者表现出赞赏和感激。只有这样,大家才会觉得自己的反馈是有价值的,而且没有风险的。如果有人始终学不会这一点,哪怕他能力再强,也会被网飞开除,用哈斯廷斯的话来说,他们就是“有才华的浑蛋”。

第四条,对收到的反馈认真聆听、认真思考,慎重地按照自己的判断做出选择。不是每条反馈都必须照办,主动权掌握在你的手中。

3. 弹性休假,放松管控

哈斯廷斯很早就意识到,创造性工作的价值不应该通过工作时长来衡量。信息化时代下,人们更关注的是成果,而不是付出。

所以,在网飞公司是没有上下班打卡的,也没有其他制度来对员工每天、每周的工作市场进行追踪考核。但是,早期的网飞公司尽管对上下班没有硬性规定,可在休假制度上还是和其他所有公司一样,按照资历和职位的高低,给每个员工安排固定的年假天数,并做好休假的记录。

于是,2003年的时候,有一个员工就和哈斯廷斯提意见了,建议他取消休假制度,告诉员工没有固定的年假,想什么时候休就什么时候休,想休多久都由他们自己决定。

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哈斯廷斯

虽然在初期执行的时候,公司上下都不太适应,也遭遇了一些混乱,但是在大家习惯了这样的制度以后,自由休假的好处就体现出来了。

员工们可以自由地安排自己的假期,这不仅让他们感觉更幸福,也让他们迸发出了更多更好的创意。比如网飞的首席产品官,他就经常在创意枯竭的时候跑去户外度假,好让自己从日常上班的节奏里解脱出来,进行更多的创造性思考。有一次,他带着妻子到高山上的冰屋里住了一个星期,回来以后马上设计了一种新的推荐算法,大大地优化了客户服务系统。

更重要的是,哈斯廷斯发现,虽然员工获得了休假的自由,可他们并没有滥用这种自由,反而变得更加自觉,对公司的责任感也更强了。他意识到,让员工拥有更多的自由,其实也就是给员工更多的信任,于是员工自然而然地会产生更多的归属感和责任感。

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于是,他再接再厉,取消了每家公司都会有的差旅费报销审批制度,只给了一条简单的六字准则:网飞利益至上。

不管是商务舱还是经济舱,不管出差时的餐费有多少,员工只要提交收据,公司就给报销。但是,等到公司内部审计、做报表的时候,财务人员会抽查10%的报销额,一旦发现有欺骗和虚报的行为,员工就会被开除。这样一来,员工不仅变得更自由、更高效,而且也会更慎重地考虑自己的选择,并为自己的决定负责。

就这样,自由和责任,成为了网飞公司文化的核心。

4. 开卷管理模式

在管理学里面有一个词,叫做“飞轮效应”。要让一个静止的飞轮转起来,一开始可能会很费劲,可你每推一圈,飞轮就转得越快,下一圈需要花的力气也就更小。到后来,飞轮的速度越来越快,根本停不下来。在网飞,高人才密度、高坦诚度和高自由度就是三个抓手,让“自由与责任”这个飞轮转得越来越快。

现在,哈斯廷斯已经推完了飞轮的第一圈。接下来的第二圈该怎么推呢?

首先,哈斯廷斯提出,要进一步提高公司的人才密度,就应该给人才提供最高的薪酬。

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为了确保自己在给员工支付行业最高的薪酬,网飞还鼓励员工多接接猎头的电话,甚至去竞争对手那儿面试。这样,公司才能更清楚地了解到每个员工在市场上有多高的价值,并且及时调整工资,确保自己想留住的人才不会被挖走。

随着人才密度不断提高,网飞想要进一步地发挥这些员工的创造力,必须给他们更多的决策权。

而决策放权的一个重要前提,就是更高的坦诚度;而且不仅仅是互相提意见,而是关于企业内部的透明度。很多公司都在讲要给员工放权,可大多数公司的放权就是一句空话,因为它们没有给员工充分的信息。员工对整个公司的运作流程和运营状况一窍不通,就不可能做出最好的决策和判断。

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于是,哈斯廷斯采用了“开卷管理”的模式,把公司每周的运营和财务数据和员工们进行分享。甚至连那些竞争对手们千方百计想要探听的商业秘密,也被大大方方地张贴在咖啡机旁边的公告牌上。

他想通过提高透明度,让员工了解工作背后的东西。他不想让员工觉得自己在为网飞工作,而是让他们感觉自己是网飞的一分子。

有了更高的人才密度和坦诚度,哈斯廷斯终于可以把减少管控的领域,从像休假、报销这样的行政事务,扩大到决策机制上来了。他取消了决策审批制度,让员工自主地做出决策,而不是一味地认同上司的决策,更不要因为上司的否定而放弃任何一个好的主意。

因为工作的目的不在于取悦老板,而在于对公司有利。他相信,只有员工自己有了决策权,才会有更高的工作效率,更具有创新性,和更强的责任感。

编辑|凉山

排版|凉山

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