服装行业曾流传过一句话：主动转型升级数字化等于“找死”，不转型就是“等死”
为什么这么说？主动转型数字化等于“找死”：早期试水数字化转型的服装企业在上完系统后，会发现业务人员基本不用，最后技术人员当“背锅侠”，花钱还捞不着好。
不转型就是“等死”：随着国内消费升级，需要全链路经营贯通，以及要供需平衡发展，因此要做到供应链体系适配，在这个大背景下服装公司再不进行数字化转型就等于是在“等死”。
其实，服装企业在转型升级方面，必须实现管理、技术和业务三个领域的全面转型。但值得注意的是，从数字化转型提出至今，企业一直聚焦管理数字化和技术数字化，少有针对业务数字化的探讨。
所以，今天帆软君主要会围绕业务数字化转型，分享服装公司业务数字化转型的实践思路。
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问题1：「模式」技术部门主导，业务部门轻参与
业务数字化转型通常被认为就是搭建业务系统的过程，就像给房间配桌子、椅子一样，只要买回来就能解决问题。
然而通常情况就像上文所表述的那样，系统上完了，由于业务人员在过程中没有充分参与，上线后系统使用情况不理想（没有达到预期的效果），最终往往是技术人员当“背锅侠”。因此在转型早期，业内的普遍认知是——主动转型等于“找死”，不转型就是“等死”。
问题2：「内容」数据报表为主，业务分析欠缺
实践过程中，业务部门提供的需求以日常使用的表单为主，然后技术部门在BI系统中去还原，这种方式相当于将线下的Excel表单迁移到BI系统中，将BI系统当做一个快速输出表单的工具。
然而，由于业务部门对转型的定位和方向不明确，提供的需求无论是从数量还是质量上，都没有严格把控，导致数据报表一堆，并且这些表单在发挥业务价值方面都没有经过严格的调研验证，最后事倍功半。
问题3：「成果」业务认可度低，实用价值不高
访问量低：报表开发了成百上千张，但月人均访问60 的只有不足一半；
月活数少：数据平台上线半年多，月活人数占比低于30%；
管理困难：各业务模块之间管理不规范，使用时定位不到具体问题；
再明白：业务数字化转型的核心是搭建高可用的业务体系高可用业务体系搭建，需要从以下三个方面进行把控：
「需求决定供给」：了解业务核心痛点，提高管理链路中的下层效率
业务数字化转型过程中，管理层需求优先级最高，一般会被优先响应，其次才是业务层需求。实际上，业务层需求一定程度上代表企业日常经营，并包含了管理层的需求，因此，需求输出的出发点是业务层，业务数字化转型要了解业务的核心需求。
通过调研业务核心需求，结合管理层的管理诉求，搭建需求体系来提升需求处理效率、从而提升整个管理链路的效率。
「共性高于个性」：通过多方调研整合共性需求，凝练一对多的解决方案
当前，企业数据分析的主要方式还是Excel，各部门各模块的业务人员都有日常使用的Excel分析报告来响应数据分析需求，这种因部门、业务模块、个体差异而割裂的数据分析方式是低效的。
业务数字化转型过程中，调研需求阶段需要打破传统的思维方式，突破部门、模块、个体之间的壁垒，找出相似业务场景下的共性需求，通过多方调研整合需求，形成一对多的解决方案来提升需求响应效率。
「质量重于数量」运用需求调研方法，构建高质量业务框架
企业经常遇到这种问题——“为什么业务提的需求都响应了，系统也上线了几百张需求报表，但就是用不起来、业务还是不满意呢？” 这是只顾响应业务需求而不考虑需求质量造成的。
如前所述，业务层需求包含管理层的需求，这意味着业务层的需求容量是大于管理层的诉求的。对业务需求进行调研的时候，需要运用正确的调研方法对需求进行识别、分类、重新设计——即识别需求的应用场景，基于应用场景对需求进行归类，同时提炼场景下的核心需求，围绕核心需求将边缘需求重新设计，形成基于场景的核心需求框架，这样的业务框架是高质量的。
重点（如何实现）：业务体系化的三大核心步骤前文提到，高可用业务体系构建要关注的三大要点——需求、共性和质量，接下来围绕这三个要点，我们来详细介绍业务体系化的三大核心步骤：高质量业务需求提炼、高可用业务流程梳理、高效率分析体系构建。
step1：「高质量」业务需求提炼高质量业务需求提炼，是指围绕业务需求池，运用标准的调研方法，对其中的需求进行内容识别、应用场景分析、解决思路探究和改善建议思考，从而提升需求质量。在这个过程中，会综合考虑报告的目的、现状、问题和优化方案，要求调研人员积极引导，业务人员高度配合。
以商品销售报表为例，运用5W1H分析法，简要阐述高质量业务需求提炼过程，具体步骤如下图。
图1 高质量业务需求提炼
通过分析得到如下的信息：
step2：「高可用」业务流程梳理
- 目的：表单是商品运营人员在周例会上做商品销售跟进使用；
- 现状：主要通过明细查看的方式来了解各项指标达成，追踪异常情况；
- 存在的问题：表单使用场景固定，手工周期性制作，表单主题多，但与此同时带来的问题就是主题不明确。
- 优化方案：主题进一步明确，做数据分级、权限分级、数据预警。
高可用业务流程梳理，是指围绕具体业务场景，对需求（代指提炼后的需求，后文类似）进行主题识别，梳理出该场景下完整的、满足PDCA原则的业务链，同时针对每个链节点，构建满足链路分析的闭环业务流。
仍以商品管理场景为例，阐述从需求到业务链、业务流程的梳理步骤，具体描述如下：
1、从需求到业务链。根据商品管理场景下的需求主题，将传统的商品全生命周期管理工作流细化为图2.1所示的6个业务链节点：季前备货/销售计划、收到货/调拨管理、销售管理、库存管理、产品销售复盘、采购规划、订单制作/调整，然后将需求归入对应的节点中；
图2.1 从需求到业务链
2、从业务链到业务流程。以销售管理节点为例，根据商品在销售管理中的流动方向构建销售管理的闭环业务流，并将需求细化到各个业务流程中，对于已有需求不能满足业务流分析的部分予以补充，结果如图2.2。
图2.2 从业务链到业务流程
通过对需求到业务链，到业务流程的梳理，实现了商品销售管理业务流的搭建。再将上述方法应用到整个商品管理，乃至全模块的业务场景下，最终实现企业全业务模块场景流程的梳理。这样梳理得到的业务流程是高可用的。
step3：「高效率」分析体系构建高效率分析体系搭建，是指面向全业务模块需求，运用精细化管理理念，对其中含多分析主题的需求进行分拆、合并（完善），从而构建出满足规范化、精细化、个性化的需求，实现整体需求的低冗余、高效率。
以商品销售管理场景下的“销售综合分析”需求和“分类销售情况分析”需求为例，阐述需求合并的具体路径（分拆类似）。结合3.1中的5W1H分析法，我们得到如下结果：
图3 需求分析结论
通过对结果进行分析发现，两个需求的应用场景类似，都是分析商品的销售情况，可以进行如下合并操作，并进行一定的优化：
- 维度：区分产品、渠道和时间维度。
- 产品维度：品牌、产品季、波段、系列、大类、中类、小类、款号；满足综合分析和品类分析需求的同时，细化到了对单款的分析；
- 渠道维度：渠道、区域、客户类型、店铺性质；将渠道细粒度下沉到门店级别，满足不同角色的需求；
- 时间维度：统一调整为自定义时间范围。
- 指标：原有指标保留，完善增加订货金额占比、零售目标额和售罄率。
- 场景设计：引用层级管理的理念，将需求按照产品维度设计成三层，通过权限管理来控制页面权限和数据权限，实现需求的一对多应用。
- 可视化需求：核心KPI指标的图表展示，趋势达成类数据的图表展示等（本例暂不考虑这点）。
最终合并后落地的效果如下图所示：
图4 需求合并结果
与之类似，在分析体系构建的过程中，将精细化管理的理念应用到整个需求池中——合并同质需求、分拆异质需求，最终实现整个分析体系的低冗余、高效率。
高质量、高可用、高效率，是数字化转型后期企业对业务体系化建设的必然要求，也是衡量业务数字化转型成果是否落到实处，能否为企业发展带来价值的衡量标准。
围绕以上三个核心要点，企业在业务数字化转型过程中取得了一些显著成果。
Case1. 国内某知名体育用品集团，致力于构建全渠道多品牌的营销体系，自2017年开始尝试转型，由于初期方向上存在一些偏差，高成本带来低成效；19年正式引入数字化BI工具启动业务数字化转型，聚焦「业务核心需求」，从单品牌切入，搭建零售、商品、会员、门店、渠道五大核心模块，并从中提炼出成熟的路径，逐步往其他品牌覆盖。数据便捷性和准确性得到提升的同时，也提高了业务人员效率。
Case2. 上海某国际运动品牌零售商，2020年启动业务数字化转型项目，专注业务分析体系搭建。通过需求池的精准调研设计，提炼「共性需求」，整体需求「质量大幅提升」——需求冗余度下降40%，可视化分析占比提升60%。业务人员配合积极性和使用意愿高涨。
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