在过去，大部分企业的人力资源部门大部分依旧是按照职能来划分(如招聘，培训，薪酬等)，所做的是企业内部的事物性支持，即传统意义上的“人事”。在这种模式下，人力资源从业者远离企业业务，企业中层员工难于获得人力资源从业者的支持，反而得到更多管控。这引起了很多的不满，致使人力资源部门被认为是难以创造价值的部门，人力资源部门的转型与变革势在必行。
致力人力资源变革的戴夫·尤里奇于1996年发表 了《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)，其中提出了人力资源部门变革的组织架构设计与人力资源“三驾马车”的概念，人力资源“三驾马车”即指人力资源三大支柱模型，这个概念在2001年左右引入中国。其核心是将人力资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将人力资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，而不仅仅是人事管理的 “资源”。于是人力资源部门的角色更加多元化，即 HR BP-HR COE-HR SSC“三驾马车”(如下图 和表)。时至今日经过实践完善，这种运作模式有效地提升了人力资源部门的效率与效能，已经被许多大型企业的接受与实施。
人力资源三驾马车
三驾马车的角色定位和职责
- 根据人力资源组织的发展历程分析，在2000年以前，人力资源工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。业绩比较好的企业和重视人力资源管理的企业开始投资人力资源 信息系统，帮助人力资源工作者从繁重的基础行政事务中解脱出来，这为提高人力资源管理能力和服务水平打下了良好的基础。2000年的互联网泡沫阻碍了人力资源技术(HR IT)发展的进程。到了2003年，人才对企业的重要性才被重新认识，人力资源组织建设得到更多的资金投入，人力资源管理的服务范围、有效性和效率被提出了更高的要求。 此后，人力资源工作者的专业服务时间增加至35%，事务管理工作相应减少至50%。 部分人力资源组织开始更加重视人力资源流程的效率，通过简化流程、标准化流程、整合流程、优化流程和更新技术，逐渐形成人力资源共享服务中心，继而更有效地将戴夫·尤里奇的人力资源三支柱模型用于人力资源实践。
HR工作重点的转移
人力资源三支柱模型的实践案例:
从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后， 到2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度:它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和HR合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。IBM逐步实现了“三角形”人力资源管理服务模式，建立了有效的客户服务和亲密的客户关系。IBM公司在人力资源服务效率和准确性，HR组织和HR人员能力，客户满意度提升等方面获得了很高的回报。
IBM的人力资源转型
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