1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-Eleven便利店；1995年，开始在广州开设7-Eleven便利店。从此，7-Eleven开始逐渐进入中国市场。
一直被业内誉为便利店之王的7-ELEVEn，最近发生了一件大事，原中国区董事长内田慎治正式卸任，新任董事长为7-Eleven中国CFO、总经理严茜。
内田慎治带着7-ELEVEn在中国打拼的这8年，从平均数字为6千-8千元的市场中，做出了超过2万元的单店日销量，奠定了其行业老大的江湖地位，一度被业内膜拜学习。
不过随着便利店市场的发展，连锁便利店品牌越来越多，竞争日趋激烈，最近几年7-ELEVEn一度被外界视为跟不上中国便利店市场发展的速度。
从门店数量上来看，2021年底，7-ELEVEn在中国的门店数为2893家，同期进入中国的全家便利店为2902家，而后来者罗森门店数则为4466家；据有关数据显示，成立于2019年的国内的便利店新物种便利蜂也有超过2000家店。
从单店营收来看，7-ELEVEn在2021年单店平均销售总额为274万元，低于2018年的历史新高。
- ELEVEn这个数据，从便利店疯狂发展的今天来看，似乎正在走下坡路。
行业大佬走下神坛
据数据显示，大本营在北京的7-ELEVEn最新门店共有258家，其中包括2022年新开的9家门店；而2018年底，其门店数为266家，三年时间不仅没有增加，还减少了6家。尽管7-ELEVEn北京公众号每周都在推文中添加招商加盟的信息，但新店的开业速度，还赶不上闭店速度。
市场分析数据显示，疫情是导致7-ELEVEn关门的外部原因之一，但最主要的原因还是加盟费用问题。据一名加盟店的店长透露，由于市场竞争比较大，再加上加盟费和运维费高于其他便利店，合约到期后将不再继续续约。
一度被便利店商家视为“荒漠”的北京，罗森、全家等便利店正在加紧扩张门店；北京本土品牌便利蜂更是在全市开出了500多家门店，蜂拥而至的便利店抢占了7-ELEVEn的“阵地”。
其中扩张最快的便利蜂以最快速度获得驱动算法，利用互联网大数据营销方式，仅用了一年时间就占据了北京大部分便利店的最佳选址。当7-ELEVEn闭店歇业时，便利蜂就做促销活动，依靠会员模式抢占了7-ELEVEn的众多用户。
由于黑天鹅事件，再加上同行竞争，7-ELEVEn在面临困境时，拉长了时间线。而且7-ELEVEn的营销模式一直都坚持日企风格，严谨而固执的选址显然不符合中国便利店市场，从某种程度上来说拖慢了7-ELEVEn门店扩张的速度。
这里要提一下7-ELEVEn的加盟方式，分为A型加盟和D型加盟；A型加盟为加盟商自带店铺，前期支付100万元的加盟费（北京地区100万，部分省市80万），以及员工工资、装修费、配送费等一系列费用，但利润由加盟商百分之百所有。；D型加盟为加盟商无需自带店铺，只需支付35万元的加盟费（北京地区为35万，部分省市为30万），以及员工工资、门店运营费用与损耗费；而房租、装修费用则由7-ELEVEn承担，利润上阶梯式分成。
动辄数十上百万的加盟费，让众多有意向加盟的店长望而却步。有专家统计过，除了基本的加盟费外，门店货品、设备等一系列启动资金的初期投入也要在60万以上。
和7-ELEVEn相比，其竞争对手罗森的加盟费就少了很多。45万元以上的资金即可加盟；而在本土同类型便利店中，唐久便利店的加盟费仅为40万元，河南地区的福鹿加盟费打包价为20万元。
仅在加盟费方面，7-ELEVEn就劝退了众多加盟商。而且再加上目前日益增涨的房租费和物价，都是7-ELEVEn便利店减少的重要原因。
探索下沉市场
门店增速停滞，只是7-ELEVEn在中国危机的一个侧面。2017年、2018年是新零售风口之年，当时出现了不少由资本推动扩张的创业型便利店，比如邻家、北京131、全时等。不过最后都在资本投资的钱烧光之后，全部倒下了。此外，还有苏宁小店、京东便利店等互联网巨头孵化的产物，也都在逐渐消退。
当时资本入局便利店，主要是以互联网“先出规模再盈利”的思维逻辑进行。所以很多业内人员都认为，短期内亏损并不是大问题，主要是先占据市场，一旦有了规模就会实现盈利。
然而作为传统便利店的7-ELEVEn负责人内田慎治不这么认为，他管理的中国区7-ELEVEn自始至终都坚持将利润作为首要指标。扩张门店只是前提，保证门店盈利才是最终目的。
但实际上便利店的规模与利润，二者并不相悖，反而会相辅相成。罗森中国区副总裁张晟曾表示，在上海这种租金高的城市，若想在短期追求利润的话，开出460多家门店后就不再需要扩张也能实现盈利。但此时，供应商不会为一家不继续增长的零售企业投入更多，这也意味着门店不增长，企业也会逐渐丧失判断能力，交涉能力和新品上市的能力。
其实7-ELEVEn并不是不想扩张门店，早在2018年，中国区董事长内田慎治就曾明确表示，希望尽快在中国开出2万家门店。不过想要把门店数量提升到万店级别，仅在一二线城市很难实现，必须要把店铺扩展到三四线城市才有希望。
因此，7-ELEVEn和罗森曾在2017年就开始向南京等新一线城市的周边渗透，探索下之路。
不过以7-ELEVEn目前的发展情况来看，下沉之路并不理想。按照目前市场发展规律，外企想要在中国做下沉生意，与本土企业合作是唯一的途径。主要原因在于便利店这类小型门店，对精细化运营的要求比较高。它不同于大型商超那种以市为单位的细化，便利店的运营需要精细到街道、商圈等层面，如果对城市发展规律及民生调查不到位，那么很难在下沉市场立足。
而7-ELEVEn与本土企业的合作模式为常规的特许加盟模式，即当地企业负责店铺经营与店长招募、工厂与供应链的搭建，7-ELEVEn的主体方仅提供经营策略与指导。
这样做的方式虽然严格控制了7-ELEVEn便利店的质量与经营，但一定程度上阻碍了便利店本土化的发展。尽管很多人有便利店运营的方式与独到见解，可7-ELEVEn的主体方却不愿意接纳，而是固守其最原始的经营思维，阻碍便利店的发展。
相对7-ELEVEn，罗森的加盟模式则灵活许多，最常见的模式为“大加盟”，只要找到具有零售经验、人脉关系的本土企业，将其视为地方整体加盟商合作，企业负责运营和开店，罗森主体提供产品、物流、运营等一系列服务，而且不干预加盟商的经营方式，让其在本地商圈自由发展即可。
7-ELEVEn的新任董事长严茜，是原7-ELEVEn的CFO兼总经理，是内田慎治一手栽培的华人高管。
通常来说，由业务负责人接手总经理职位时，会产生公司战略上较大的方向变动，但由CFO接任，大概率会延续此前内田的治理方针。7-ELEVEn在短期内，加盟制度、门店数量增长等方面，不会有大变化。严茜选择按照7-ELEVEn原有的步调小步慢跑。
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