职场中，我们大多都听过一句话，叫做结果导向（Result-oriented），有的公司，甚至把它装裱起来挂在办公室的上方。我们采购人，当然也要遵循结果导向。但采购目标达成了，过程还重要吗？
其实这个问题与一个中西方争议很大的话题有一些类似：
结果正义还是程序（过程）正义？
欧美西方看来，过程正义是“看得见的正义”，这也是他们的一种法律传统。这源于一句人所共知的法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现”（Justice must not only be done, but must be seen to be done.）。所谓的“看得见的正义”，实质上就是指裁判过程（相对于裁判结果而言）的公平，法律程序（相对于实体结论而言）的正义。
暂且不去争论结果正义还是过程争议的异同，就我们来说，采购人能够只为了采购目标的达成，而忽视采购过程的重要性吗？我们从Mark的烦躁说起。
01 Mark的烦躁
Mark是之前一次供应链研讨会上认识的一个学员，印象中是个雷厉风行的采购人。电话中，我逐渐搞清楚了事件的来龙去脉，也逐渐搞清楚了他所说的烦躁根因。
他跳槽到去年刚刚被某外企收购的一家国内某食品工厂A（年产值约10亿元人民币），担任采购经理。外企接手管理后，风风火火主导了一系列的变更，例如开始成立集中采购部门、导入EHS体系、并为出口准备对A公司开展AIB认证等等。A工厂之前以给外企代工为主，采购管理较为粗放，没有集中采购管理部门，老板自己负责原料包材的采购，其余设备工程类、备品备件类，都由设备工程部门自己主导，代位行使采购职能。
老板的期望，是希望他以工程设备类的采购管理为抓手，逐步建立起A公司的集中采购部门，并公开在高层会议上为其站台，放手让他干。三个月前，Mark主导签订了公司智能化生产线的一个金额约3000万元的设备工程合同。事件来源于此，施工期间，中标确定的Y品牌食品级SUS316不锈钢管生产厂家，由于疫情管控原因被停工，工程安装供应商向A公司采购员提出更换为有现货库存的L品牌。行业内的人，当然知道，L品牌其实一直会比Y品牌贵5%-6%。Mark经过7招8式的谈判，让供应商自行承担费用，并提前完成了整个工程。整个合同中Y品牌相关的金额约占30%，就是约900万元，所以这一役，他其实是为A公司做出了约50万元的成本规避。
我：“供应商管理的不错，知道向采购部门进行商务沟通。再说这个结果挺好啊......”
他苦笑: “验收流程的时候，老板让我写一份详细的事件说明！”
我：“那中间的过程，发生了什么？”
02 Mark做错了什么
因为合同金额最终没有改变，又是使用了更好的品牌材料，所以我就直接口头同意了供应商更改品牌，没有告知利益相关方，没有走工程变更申请！最后验收过程中，设备部门的总监，说供应商擅自变更主材料，验收流程中闹到老板处，老板指示让我写一份详细的说明。
听到此话，我的心往下一沉，难怪他的微信用语用了“烦躁”。这何止是烦躁，这简直是给采购人挖了一个不知道能不能全身而退的坑。他的老板，仅仅只是想让他写一份事件的说明吗？他做错了什么呢？
采购部门，向来是敏感度极高的部门，无论任何时候，无论出发点是如何从公司利益出发，都要力求避免单方面决策。这里说的不是推责，而是说，采购人在行使公司规定的或授权的职能职责，做出决策之前，必须与所有利益相关者做出充分沟通并交换彼此的意见（不需要一定要达成一致，但采购人决策的信息与依据务必是公开透明的）。
03 给Mark的6个建议
Mark的老板，大概率不是不信任他的专业能力（就事件本身而言，公司自身没有任何的有形损失，反而缩短了工期），而是对他界定或判定不清哪些事件可以自己决定，哪些事件务必要汇报老板，哪些事件应知会老板，有了一些看法。按照解决事情的思路，我给了Mark如下的建议：
01
赢回老板的看法
先即刻放下工作，去跟老板做一次详细的沟通，制定一份详细的收尾行动计划（包含短期的、中长期的），力求赢回老板的，嗯，看法。我斟酌再三，用了“看法”这个词，希望Mark能够明白，也希望每一个采购小伙伴明白。
02
赢得设备部门（内部客户）的信任
在这儿，Mark忽略了两个地方。一是让内部客户有了不被尊重的感觉，内部客户也是人，我们不能选择谁做我们的内部客户，但不论内部客户的性格或风格如何，采购人应当尊重我们的内部客户。二来，设备部门是日后生产运营的负责人，担心日后生产运营中背锅，不求有功，但求无过的心理因素，实在是人之常情。
他需要与内部客户做出真诚的沟通，这里不能是限于情势，务必是从起心动念上要真诚，去赢回内部客户的信任，没有人会拒绝你真诚的对待他。再者可以与供应商洽谈，将质保金多提高一点，哪怕是3%，以给设备部门吃一颗定心丸。毕竟，往后他们打交道的日常长着呢。
03
彻底打消利益相关方特别是老板的怀疑
老板虽然大概率不会怀疑他的专业性，但采购人最好要拿出实际的判断依据，以此来彻底打消老板的疑惑。可以做一次大范围的框架意向招投标，真实将Y品牌、L品牌相同规格的产品价格做出详细对比，以拿出真凭实据来证明市场价格的高低不同，并留下证据。正常来讲，磨合期内，老板还是会给自己挖来的职业经理人站台的。
04
不可因噎废食
赢回老板看法后，不能因为单次事件而畏首畏尾，务必继续坚持正确的规划思路。当然，老板虽然说了放手干，但必要的流程、规则、职责必须经民主讨论的方式得到公开的书面批准与确认，例如采购部门是对外的商务唯一确认窗口等。
05
建立集体决策的机制
拜访内部客户及其他的利益相关者，迅速厘清各自职责，例如采购的，对总成本负责，完整的采购流程，从需求、寻源采购、采购执行、验收，要想法设计到各司其责。如果当前内部客户的知识储备不足以独立运作，可以建议老板建立采购委员会，纳入EHS部门专业人士，以集体决策代替个人决策。没有充分沟通的自作主张，是大忌，特别是一个空降的职业经理人。
06
未雨绸缪的准备
A公司既然开始应外企管理的要求，准备开展AIB认证。可以此为契机，与EHS部门合作，邀请食品工程卫生设计相关的科研机构或AIB认证机构的供应商，为A公司相关人员开展相应的食品生产设备相关卫生要求的培训。同时，采购部门及设备部门也可以提前认证一批食品级工程设备相关的各类关键配套供应商。
采购人面对不同的上级老板，你务必要搞清楚老板本人的领导风格，是授权型还是民主型等等，并且需要迅速调整并适应老板的管理风格。但无论面对是外企的老板，还是民企的老板，采购人不仅仅要保证目标绩效的达成，还务必要保证过程的阳光、公正与透明，无论是出于公司利益多么的最大化考量，也要确保决策流程的公正与公开，并且书面记录。
囿于整个事件不是亲身经历者，没有一个360度的还原，我的分析与认知未必是百分百准确，期待Mark能够完美解决他的烦躁事儿，也希望每一个采购人能够引以为戒。
作者：Eric Wang 来源：CPSM博润顾问
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