会员制最初的初期指向是什么呢？
曾帮助亚马逊、 Netflix、领英等实现会员模式的巴克斯特在《会员经济》一书中提到，“会员经济”离不开三个要点：找到你的超级用户、掌握永久交易、并建立经常性收入。
在资本市场，付费会员、订阅制——或者直接称作“超级会员”。
在忠诚度方面，艾瑞咨询数据表明，大多数的付费用户忠诚度远高于非付费用户，在已加入会员的用户中，31.4%的用户表示同样的商品不会再在其他平台购买，26.0%的用户会直接在会员平台购物，不再看其他平台。
消费者为何会为付费会员买单？
我们来看几组数据：
亚马逊的会员年消费金额是1300美元，比普通用户整整多了一倍。
而根据Costco的财报，2020财年（其年报截止于每年8月底至9月初），其美国、加拿大门店的续卡率达到90%，全球付费会员达到5810万（会员付费后，可以得到免费的家庭卡送给家人、朋友）。
数据告诉我们，拥有付费会员的重要性可能远超出你的想象，甚至可以说是有些公司的命脉。
以“缴费入会才享有进店消费资格”为主要内容的商超付费会员制源于国外，自上世纪90年代进入我国以来，发展并非一帆风顺，近些年又逐渐活跃起来。从本质上看，商超付费会员制是以企业和消费者双赢为目标的“特殊契约”模式。
消费者端，他们也愿意为优质服务买单，在美国，76%的80后愿意订阅付费的会员体系，年轻消费者对于Netflix、Spotify等订阅会员的接受度非常高。而在X世代（即生于60年代中期到80年代初的消费者）、婴儿潮一代（Baby Boomer，即生于1946年到1964年的消费者）这个比例是61%和48%。
一句话总结，如果你的会员体系提供了足够的价值，那么消费者就会付费。
“付费会员”除了能得到“价格特权”，还能得到“产品特权”和“服务特权”，并在这个过程中与品牌高度互动，逐步提升信任与粘性。而商家不但能够直接收取会员费，还收获了一批品牌的忠实用户及其长期价值。
“付费会员”有以下三个方面的优势：
- 会员费是真利润与“储值金”不同，“会员费”才是企业真正可用的利润。同样是为顾客让渡权益，但核心差别在于，“储值会员”模式下商家是出让权益求顾客来“存钱”，而“付费会员”模式，是让顾客为权益“买单”。
- 提高复购，锁定消费频次“付费会员”不仅锁定了用户的“预消费”份额，更锁定了用户的消费频次。“付费会员”的权益是有有效期的，顾客都会在心理算一笔账，这个过程其实也是让顾客自己在心里种草。因为他必须在限定时间内把这些权益用掉，自己的会员费才不亏，而且消费得越多，自己省得也越多。
- 拓展品类，提升终身价值当会员买的勤、买的多了，又不断受到商家提供的各种周到服务后，他就很容易在这个过程中对品牌产生粘性，产生一种消费偏好上的习惯和依赖。甚至只要是这个品牌的产品，他都愿意买。
这就给商家带来了新的机会，可以拓展产品品类，比如出售一些食材、酱料、预制品、餐厨具等等，甚至还会推出一些品牌IP的周边，都能受到会员的欢迎和购买。通过这种方式，品牌可以不断渗透到用户需求的方方面面，最终扩大利润边界，提升用户的终身价值。
商超为何纷纷加入付费会员制超市的赛道？专家表示，付费会员制对于商超企业和消费者都是有利的。对于商超企业来说，收取会员费能直接给企业带来收益，同时可以巩固老用户的黏性，进一步扩大平台的用户基础。更重要的是，会员大数据是企业的“财富”，对于优化商品结构配置、了解区域消费习惯等都能采集到难得的信息。对于消费者来说，付费会员能享受到更多元的差异化服务。
麦德龙PLUS会员店探索付费会员模式
自2020年12月份开始，麦德龙在中国60座城市全面推进PLUS付费会员，这一尝试也给了麦德龙很强的信心。短短几个月，付费会员已近200万人，60%以上的零售额都来自于付费会员。
今年，麦德龙（METRO）在北京陆续开了5家PLUS会员店，而这也是专门给PLUS会员打造的新门店——麦德龙PLUS会员店，标志着麦德龙正式进入付费会员赛道。
物美是中国最大的多品牌零售商之一，在全国拥有超过1,800家多业态门店。去年4月，物美以119亿元人民币收购麦德龙中国业务的80%股权。有德国血统，但麦德龙中国必须全力以赴本地化。
此外，麦德龙PLUS会员店是全面数字化的门店，麦德龙PLUS会员体系由多点Dmall打造，麦德龙PLUS会员店线上线下一体化运营，还为消费者提供了多种智能硬件服务，门口的多处无人收银设备会缓解传统卖场的人工配备。
麦德龙PLUS会员店还有哪些不一样？
01 门店规模小了，SKU少了
麦德龙PLUS会员店北京首店经营面积4000平米，200个停车位。相比之下，国外同行都是动辄上万平米大店，上千个停车位。
相比同行们3000-4000，甚至5000SKU， 麦德龙PLUS会员店目前只有2500支SKU，其中1000多SKU是从麦德龙会员店现有20000多支SKU拣选出来，还有1000多支是为麦德龙PLUS会员店专门打造。所有品类里，麦德龙独有商品和自有品牌商品占40%。
但，如此少的品类要充分满足会员需求，将非常考验商品的拣选功力。否则，会直接影响会员复购和续卡率，这是付费会员商超的命根子。
更重要的是，麦德龙PLUS会员店内售卖的商品包装肉眼可见地变小了。要知道，很多中国家庭不得不放弃仓储会员店的一个重要原因是，家庭人口越来越少，居住面积也不大。大包装食物实惠，但很难快速消耗，也没足够的储物空间。
麦德龙PLUS会员店的商品小包装演进，199元入会费，可以降低一些消费者的入会门槛。反映在销售上，购物频率可能会上升，客单价会下降。在其它同行店里，动辄上千元的客单价，在麦德龙PLUS可能不会是常态。
02 以打造会员体验场景为重点目标
“我们是不是以会员费为盈利目标？我告诉你，不是。” 麦德龙中国副总裁、营运总监周扬说，“现在，我们的重点目标是打造一个以客户体验、家庭体验为主的（付费会员制）商业模式，这个模式目前是新的，还没有一个品牌在这条路上走通，都往这个方向走。”
周扬透露，麦德龙相信付费会员市场的培育是一个长期过程。
这意味着，很长一段时间麦德龙PLUS会员店要不依赖会员费活下去，模式验证成功，再大规模复制。
在麦德龙PLUS会员店北京首店，强调家庭场景式的典型设计是，在门店开出第一家售卖自营咖啡、果汁、热狗、冰淇淋等休闲小食的M咖啡以及有德国风格的儿童游乐场。
麦德龙PLUS会员店锚定的理想场景是，到店购物的妈妈，咖啡店休憩和观望游乐场里孩子的爸爸，一家人都能在这里找到自己的逛法。
03 服务目标人群更细化
现有市场上付费会员制商超基本是瞄准中高端家庭，周扬透露，麦德龙PLUS会员店将其更细化，主流消费人群画像被定为25岁－45岁相对成功的职业女性家庭，门店商品及服务都是围绕这部分客群量身定制。比如，门店内有女性奢侈品皮包和美妆护肤专区。
麦德龙PLUS会员店强调这些女性顾客有一定购买力，选择专业机构为其挑选独特的品质商品和专属服务的尊贵感。
这个细化是否有价值，门店商品和服务打造能否真正获得“女主人”的欢心，值得围观。
04 保留德系的商品特色和管理
德国啤酒、纽结面包、WMF锅具、BOSCH博世工具系列等，相比跨境购，爱好德国的粉丝在麦德龙PLUS会员店会有眼见为实的共鸣。
还有，周扬强调，麦德龙PLUS会员店沿用德国麦德龙的自有品牌标准和商品准入体系，门店管理也沿用了多年积累的方法。
即使本土化改造，知道中国人爱吃活海鲜，麦德龙PLUS会员店也没有设置活海鲜池。“德国麦德龙的标准是不能在开放而是封闭环境下养活海鲜，我们为本地需求和标准上做很多艰难的平衡。”一位麦德龙员工说。
再比如，进入后台操作间的要求步骤被细化地贴在门店后台门口；不同品类销售期有不同颜色管理，对生鲜销售报废会精准掌控。麦德龙PLUS会员店的相对优势是，可以把多年积累的门店管理门道直接「抄作业」或改改就迅速用起来。
肯德基的私域池经营，盘活3亿会员
尽管百胜中国旗下品牌众多，但在大部分人眼里，肯德基依然是整个母公司的“代言人”。
近日，百胜中国发布2021年第二季度财报。财报显示，截至2021年第二季度，肯德基及必胜客的会员计划合计拥有超过3.3亿会员。2021年第二季度，会员销售额约占系统销售额的61%。
而肯德基拥有超过2.75亿会员的全球最大餐饮行业会员体系，会员消费贡献了整体销售额约60%。
目前肯德基的付费会员卡有“大神卡”、“宅神卡”、“咖啡包月卡”和“亲子卡”。基本款38元30天权限，新人享9.9元优惠价 。每一个卡种下又根据具体权益、有效期和是否自动续卡，提供了不同的组合包。其中还有不少是和其他品牌合作的联名会员，比如会员、会员等。
这些会员为肯德基贡献了巨大的业绩。据百盛中国年报显示，肯德基（含必胜客）在中国已拥有3亿名会员，会员销售额约占系统销售额的59%，已超过一半！
肯德基借助其已有能力衍生出APP，并上线微信小程序，这样可以保证其不通过任何媒体渠道直接接触消费者。而肯德基这个品牌本身就类似一个巨大的KOL，拥有近3亿的会员，以及庞大的追随者，能够促使这些人群为其产生大量内容。
01 自有APP 微信小程序
肯德基是如何去布局自己的私域生态？
肯德基引导消费者注册会员的主要平台有两个：一个是肯德基自有APP，另一个则是广大品牌发展私域都会用到的微信小程序。
其一，肯德基自有APP。
根据弗若斯特沙利文报告，肯德基为中国首家推出超级APP的快餐品牌。2015年，肯德基推出自主开发的自有APP，进行市场测试，并于2016年初在全国范围内推行。
为了提高用户粘性与留存率，2018年12月，肯德基在APP中推出肯德基口袋炸鸡店游戏，邀请用户建立个性化的虚拟肯德基商店，解锁新产品和设计店面的功能等，增强用户体验，加强互动。
截至2020年6月30日，百胜中国拥有约7亿的肯德基及必胜客APP下载量及升级量，在2020年6月月活跃用户超过1亿。APP方便消费者点外卖、手机自助点餐及桌边扫码点餐。数字订单占销售额比例由2018年的38%增长至2019年的55%，并在2020年上半年达到80%。
其二，微信小程序。
不同于APP玩法的多样化，肯德基微信小程序更多的承载了自助下单、由公众号链接跳转形成购买闭环的功能。
比如，在肯德基微信公众号宣传文章最下方或者文中，会设置产品购买跳转链接。当消费者点击时，链接页面会跳出提示“即将打开小程序，肯德基自助点餐”，进入小程序后消费者可以直接下单购买。
在微信小程序中，肯德基除了设置一键点餐功能，还添加了会员码、我的卡包、我的订单3个主要功能键，以及页面下方的V金商城、K咖啡、口袋炸鸡店、WOW会员、宅急送5个更多服务项，每个不同的服务项目均可跳转到对应的小程序。
也就是说，当消费者选择宅急送时，肯德基则会推荐消费者打开“肯德基宅急送”小程序，当消费者选择V金商城时则会有对应的“V金商城”小程序。不同的小程序分别承载着不同的功能，以更有针对性地满足消费者多元化的需求。
02 近3亿会员体系的构建
遍布各大城市核心商圈的线下门店、肯德基APP与微信小程序，构成了肯德基最大的流量入口，帮助其不断壮大会员体系。
2016年，肯德基开始运营会员计划，允许注册会员的消费者完成购买后按照一定规则赚取积分，积分可用于日后免费或者以折扣价购买肯德基的其他产品。
此外，百胜中国也在打通旗下各个品牌的会员体系，为消费者提供跨品牌消费的机会。
从2018年5月起，肯德基和必胜客的K金计划合并为“V金计划”，并进一步在内部升级，纳入塔可贝尔计划。肯德基希望，集合多个品牌的单一会员计划，创造交叉销售的机会。整合后，会员在百胜中国旗下肯德基、必胜客等品牌购买产品均可获得V金积分，且可以用积分兑换其他品牌的优惠券或者代金券。2020年上半年，约15%的会员积分为跨品牌兑换，近10%的肯德基积分用于必胜客产品，约50%的必胜客积分用于肯德基产品。百胜中国的会员计划也为肯德基带来了额外收入。
比如，与2016年相比，每个肯德基及必胜客活跃会员的平均收入，在2019年几乎增加了一倍。除了营收，最为重要的是，庞大的会员体系能够为肯德基提供大量消费者的行为数据，这些数据有助于肯德基进行大数据和人工智能分析，并更好地理解消费者对食物与口味的喜好，为其创新菜品提供了信息，从而让肯德基能够提供各种个性化的增值服务。
除了打通会员体系，为了进一步提高顾客的忠诚度，并实现基础会员变现，增加会员的消费频率，2018年7月，肯德基还推出了订阅制的付费专享会员计划，包括月卡、季卡、年卡会员。付费会员可以享有迎合消费者喜好的不同类型权益，比如肯德基宅急送、早餐及咖啡特权，以及必胜客的亲子、外送和牛排权益等。
付费会员计划有效地提高了订单效率，并增强了消费者的忠诚度。据肯德基官方统计，自推出付费专享会员计划到2020年6月30日，肯德基已累计售出约2600万份权益会员卡。付费专享会员在付费期间的购买频率和整体消费增加了一倍多。
乐高的“消费者共创（Co-Crea tion）”社区
玩具厂商乐高有一群超级死忠粉，他们被称作“Adult Fans of LEGO (AFOL)”。
2003年，乐高遇到了巨大经营危机，当年的全球销售额降幅达29%，累计债务近8亿美元，当时乐高已经处于摇摇欲坠的状态。不过，十几年后的今天，乐高打了一场翻身仗。
乐高的涅槃重生有很多原因，这其中非常重要的一点是，乐高充分利用了自己的“超级用户”，激活自己的“私域流量”，让死忠粉们的创意发挥了强大的力量。
2009年，乐高的前CEO，Jørgen Vig Knudstorp，在接受《哈佛商业评论》的专访时表示，“尽管我们有120名设计师，但是我们可能还有120,000名志愿者设计师，他们在乐高外面，随时帮助我们创造”。
这些“设计师”可以搭建、设计自己的创意，如果1年内可以达到10,000赞，那么乐高的产品和法务团队就会介入。提案者不仅可以“留下姓名”，还可以获得1%的销售分红，这就是Lego Cuusoo服务（现在叫“Lego IDEA”）。
早期，这个平台是非常开放的，用户可以提交几乎任何项目的想法。随着社区的不断壮大，乐高官方就提供了更多的指导，帮助创作者取得成功。当然，乐高也十分清楚，他们不应该控制这个社区，因为，这些用户本身就是乐高的拥护者，过多地限制创意会对社区和合作过程产生负面影响。
事实上，乐高早在2008年就开始测试这种创意众包、消费者共创的逻辑。当时，乐高打造了 Lego Cuusoo，和自己最忠实、最具创造力的超级用户联系起来。
目前，乐高创意社群已经由超过180万注册会员，提交了超过36,000个项目，这其中已经有几十套推向市场，包括来自美剧《老友记》的Central Perk玩具套装（该套装在发布几小时内就被抢购一空）、来自NASA的土星5号火箭套装，以及树屋套装（该套装是由植物性的乐高砖块制成的）。
从数据看，这些用户创意出来的套装都是畅销的爆款，其中90%甚至首发时就被卖空，乐高甚至不得不将一些达到10,000点赞却没有发布的产品进行发布上市，而这在过去是非常少见的。
这种来自超级用户、死忠粉丝创意的套装极大缩短了乐高玩具的上市周期，数据显示，乐高已经能够将一套产品的上市时间从两年缩短到六个月。
此前，乐高使用的是传统的“闭门造车”式创新流程，虽然最后也可以取得成功，但是从构思到商业化需要花大量时间，而且消费者完全没有参与其中，浪费了他们的热情、创意和分享的诉求。所以整个乐高创意项目直接帮助超级用户们将“闲置”的创意和热情进行了变现。
通过乐高创意社区，超级用户直接和乐高进行了连接，将他们内心中的孩子、创造力甚至梦想表达了出来，让他们成为社区中的超级明星。
乐高的案例是“消费者共创”的经典案例，每个品牌其实都会有自己的超级用户、超级消费者，或者说是“死忠粉”，他们对于品牌、品类的理解有时候是超过企业本身的，因此企业一定要和这些高度参与的超级用户连接起来，哪怕是交流一下，都能获得他们源源不断的创意，如果还能赋能他们，那企业和超级用户就可以实现双赢。
如何建立自己的付费会员制？
免费的会员体系可以用来把很少到店的消费者变成临时消费者，然后可以通过付费会员体系，让他们在和商家的交互中意识到，自己可以通过付一点点钱，就享受更多服务，进而升级为付费会员。
虽然“付费会员”有诸多好处，但目前真正把“付费会员”做得好的商家并不多。这是因为，“付费会员制”是有一定门槛的，这种模式对于商家在规模、产品能力、服务能力和品牌影响力等方面，都有着更高的要求。
- 产品、服务要有硬实力顾客为会员“买单”，买的是常规消费体验以外的增值部分，产品品质是否够好，SKU是否丰富，能否享受到有差别的服务，这些才是真正吸引用户的硬实力。这就要求品牌能保障产品的质量和丰富度，必须在产品研发和服务上持续投入，所以很多小玩家是玩不起的。
- 合理的会员权益设计“会员模式”有两大特征，一是有成本的客户粘性，二是无反感的用户“歧视”。商家在设计会员权益的时候，要把差异性服务和商品折扣进行有机组合，让会员享受价格优惠的同时，又不牺牲商家合理利润；为顾客提供服务的时候，要体现出针对付费会员的差异化。
- 关注单客产值和长期价值商家要特别关注付费会员的单客产值，关注他一年期内的实际消费，而不是预存金额。一方面通过日常维护、节假日关怀、活动、促销等多重手段来提高会员的活跃度、复购和客单；另一方面，在此过程中对不同消费力的会员进行分层，针对性设计多样化的会员等级和对应政策。
对于商家而言，“会员制”不应该只是“圈钱”的手段，更是一种“用户经营”的思维，它更关注和消费者之间的关系，以及用户的终身价值。这对于流量红利结束，各行业进入存量竞争的今天，更是尤为重要的新增长路径。
不过，随着付费会员制超市越来越多，能否持续吸引消费者，还要看商超企业对供应链的整合能力和对会员权益的投入。
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