三支柱，为什么是“三”？
当时我们在做三支柱进行学习或者研究的时候，我们就提了一个问题，是否加一个第四支柱，战略支撑这样的一个支柱？我们也一直在想，需不需要加这个四支柱，如果加了第四支柱，是否还会有第五和第六支柱呢？业界比较成熟的管理模型，像有精益屋的七大支柱，TPM的八大支柱等这些，我们在思考这样的一个问题，这是否需要增加，或者它为什么是三支柱，而不是其它数字的支柱呢？
然而我们发现一点，不管是六大模块也好，三支柱也好，其实这两者之间就是一个内容和模式的问题。当明白了这一点，我们再去讨论六大模块，转型到三支柱，其实这个“HR转型”，这样去定义，我觉得不是太科学。六大模块就是内容，人力资源管理的内容，（内容可能会有七大模块，或八大模块），那么三支柱呢，它是一种工作模式，我们可以把它定义为叫“队形”。这个意思就是说六大模块跟三支柱其实并不矛盾，只是说我们在推进三支柱的时候，推进变革的时候很自然地去否定原有的东西，其实内容上它并不传统，三支柱人力资源服务的内容也还是原来的六大模块，而作为人力资源的工作方式，我用“队形”这个词来定义三支柱，那么什么是队形呢？
我们还是来看华为，它其实也有“铁三角”，销售端的铁三角，是为了拿单，形成组织的这样的一个队伍，然后去争取和实现这样业务的目标。在项目管理领域，它也有队形的，我们叫项目“金三角”，在项目的过程管控里面关键是进度、质量和成本。
那么我还要告诉大家，其实在制造管理领域，它也有“四大金刚”，那就是PMC，制造（车间），设备和质量。制造管理，PMC在上面，我们叫生产管理；然后制造管理，或车间管理，是执行，制造执行；另外两个就是质量和设备，它是整个制造的稳定性的管理。关于制造管理水平高不高，比如说我们质量，我们可能会来看它合格率或直通率，其实这不太说明什么，制造管理的重点首先是它不波动，或管控它质量水平的波动，并把这个波动控制在一定的水平之内。不波动，波动比较小，这才是制造管理的水平，合格率及直通率的高低，那是后话。我举个在我们手机的一个部件的例子，从树脂的镜片到玻璃的镜片，现在智能手机摄像头大部分是树脂的镜片，那当你能够做出玻璃的镜片的时候，你只要从1万个里面，几万个里面你能够做出一个良品，客户都会接受的，而且是不计成本的，那么它的直通率可能才是万分之一，这种能做出来，与不能做出来，这已经是水平之差，然后我们如果能够保证在每1万个里面都能做出一个，那也是可以的。制造管理，就是把这个产品的直通率稳定在一万分之一，那就是你的管理水平。另外，设备的故障，然后才是设备的能力利用率，这也就是同样的道理。制造管理它首先要稳定在一定的水平，这个是制造管理追求的目标，我们把这四个要素，四个角色，及角色的一体化协同，叫做制造的“四大金刚”，PMC生产管理，制造管理，设备管理，质量管理。
我们在其它的很多的业务管理的领域，都能够找到这样的一个队形的搭配及组合。所以，三支柱就是我们人力资源的六大模块的内容，专业体系如何在业务上去呈现，我们用三支柱这样的一种“队形”，去服务客户，这样的理解就OK了。
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