组织大课现场，有老板问我：
“Cherry，我今年招了10个高管，新高管的比例占六成以上。现在问题是我的时间有限，新高管带不过来。而且新、老高管之间搞对立和分歧，该怎么办？”
空降兵落地难，是任何一家公司都会遇到的问题。我们看看他踩了哪些坑？
第一，一年里招的高管太多了。
公司一年最多能帮两个高管真正融入，尤其关键岗位，更需要老板亲自带至少半年的时间。他既要管公司，又要自己带十个人，肯定会出问题。
第二，把新老高管分成两个阵营
组织是有排异反应的，如果老板再有意识区分出新、老高管阵营，那他们的对立只会更明显。
空降兵像闯入者，老高管像是守护者。当他们识别不出对方的价值时，分歧和对立更加明显，把组织的竞争变成“零和游戏”，有很重的火药味。
我们先看“空降兵”们经常出现的问题。
空降的高管，常出现的三个问题
很多老板跟我吐槽：花大力气挖来的人，入职后就变了。
文化上融入不了，业务上没结果，团队越带越散，别的部门老大也来投诉。从外面招个合适的高管，太难了。
我的观点：招人只是第一步，怎么留住人，让他发挥价值才是关键。即使你找到合适的人，如果他落不了地或者不能生根发芽，依旧没用。
而空降的高管，最常出现三个问题。
1、急于给团队换血，忽略老员工
空降兵带人或团队一起入职，是人之常情，你也乐意他带来优秀的人，也愿意支持他招新人。
有新人加入能激发团队活力，是件好事。
问题是，很多空降的高管，给团队换血又急又猛，容易让老员工不满甚至离开。
对员工来说，管理者的态度和言行，代表着公司和老板的意思。
举个例子，你新招的人，频繁调整他部门里的业务线和组织架构。这种自上而下的调整有滞后性，可能他手下人刚适应模式一，突然被要求改到模式二，怎么能拿到结果呢？
再比如说，他把自己带来的人或者新招的人，安排到核心岗位。也不从业务的角度给作解释，让老员工逐渐被边缘化。
可能你觉得他带来的新气象，在老员工眼里，就是空降的高管不信任、不认可他们，抱怨就是这么来的，老员工也会觉得有危机，担心自己被优化。
一旦员工觉得自己被区别对待，就不会再相信这个空降兵了。没有信任作为基础的团队，就没有持久的战斗力，人心只会越来越散。
2、急于树立权威，大事小事都紧抓
外聘的高管，一般都大厂出身、履历漂亮。你希望他带来成熟、体系化的经验。但他们也容易犯经验主义的错，把业务发展空间给框死。
为什么呢？
举个例子，他们可能会忽略平台的改变，用以前的经验和标准，来评价和判断他要带的团队。
大厂员工大多名校出身，加上体系化的技能培训，做事更有章法。他们就觉得你公司里的员工也是一样的水准。当他们发现实际情况不是这样，就会觉得团队水平不高，然后要求员工按他们的规定来，不解释也不辅导，员工更不满了。
他们有了团队水平差的预判，就会抓方向又抓细节。
有时，他们团队里的火药味会很明显。也许你觉得高标准、严要求也没错，但对他的团队来说，可能是事事都汇报、等审批，很多时效性工作因为审批“过时”，他就成了大家眼里的麻烦制造者，怎么会有人支持他？
我想强调的是，高管只是职位和头衔，实际工作中，不是职位越高的人就越有领导力。
如果你希望空降兵能带好团队、打胜仗，始终要看他能不能视人为人。只凭借履历、经验和高职位是换不到真心的。
3、急于拿到结果，冲动做决策
你有没有发现，本来很稳重的人，怎么总是做错误的决策？
无论你说什么，他总会首先否定你，告诉你这件事行不通。
其实，很好解释。你招人来的时候，为了体现对他的重视，可能搞得很高调。那他们为尽快站稳脚跟，不被打脸，肯定想尽快拿到结果。
在管团队和业务时，有人就免不了以自己的利益为重。
这里有一个常见误区，老板和员工对高管的想象太理想化了，认为他们的利益和公司的利益是绑定的，一定会以公司的利益为先。
实际上这很考验管理者的格局和人品：他是否愿意短期牺牲个人利益成就团队，还是为了自己的利益，为了尽快拿到结果证明自己，在团队管理上乱弹琴。
员工不是傻子，大家都看得出来高管的目的是什么。员工不会为公司工作，更不会为自私自利的高管工作，大家只会为自己工作。
还是那句话，不要不相信人性，也不要太相信人性。
我常说最好的团建，是带着团队从一个胜利走向另一个胜利。
如果他能带着团队实现一个又一个小目标，员工自然信服。如果是带着大家从一次小失败，走向大失败，霹雳手段、霹雳心肠，走着走着，人心却没了。
空降的高管，为什么更容易出问题？
你肯定想知道，为什么空降的高管容易犯这样的错。这个问题要全面的看，更要看到本质，下面一个个说。
1、融入困难，和团队互不买账
他们为什么着急给团队招新人？很大原因是，原来的团队对他有敌意，他觉得受到了挑战。
因为“空降”对于他们来说，本身就充满不确定性。比如“降落”后，环境是不是友好？公司里人接受度怎么样？
即使你邀请他们加入公司时，再有诚意，他们也觉得前路未知。
因为公司里不只有你，还有其他管理者和员工，而对一个组织来说，资源是有限的，多一个人竞争自己的机会就少。
你空降了一个高管，本意是有人才加入公司。但对原来的人，就意味着失去一次晋升机会。
有人的地方就有江湖，空降兵也不能大事小事都靠你解决。公司里质疑他、不服他的人，会让他开启防御和战斗状态。
2、“蜜月期”后，充满危机感
你和空降兵的关系，也是相爱相杀的。为什么这么说？
对你来说，挖人的时候，对他很赏识，很信任。人家加入了，你发现几个月了，业务没有一点改变，就觉得失望，觉得自己的信任被辜负。
你心态的这些变化，他们是能感受到的，而且对这种变化比较敏感。
而且公司文化是否真的能包容接纳空降兵，恐怕只有他们自己感受最深。
比如说，你觉得他状态不对，想给他时间缓冲一下，或者找个人帮帮他。也许会被他理解成，你在架空他。
为什么有这种反差？
第一，你给他安全落地的时间不足，他觉得你不信任他了。第二，可能，你发现他不是你当初想招的人。第三，你们的配合出现了问题。
3、和不同部门做不好协同
你可能很苦恼，怎么空降一个高管后，不仅他手下的人有意见，他兄弟部门的老大，也会因为协同问题来找你。
部门协同有那么难吗？还要找你来帮他们协调。
其实挺难的。你觉得容易，因为你是老板。对空降兵，他可能处在内外受困的危机中。既管不了自己的团队，也得不到其他部门的支持。
所以他们才会选择，用强硬的姿态去沟通、去协同。
本质上，是你冷启动了空降的高管，没有给他落地先排一遍雷，没有让其他高管认识到，他加入的公司的价值。
空降的高管该如何落地？
问题总要解决，想要外聘的高管落地，你需要做好三件事。
1、招人前想清楚，非必要不外聘
在你有招聘高管的想法时，问自己两个问题：
第一，这个人是不是必须从外面招才行？第二，团队里真的没有人可选择吗？
为什么要想清楚？因为无论对你、对公司还是对你想招的人来说，这才是真正负责任的行为。
我的建议是，如果公司有不错的人，你可以先提拔，一边做事一边培养。从公司里晋升，可以减少很多团队内和部门间的沟通成本。
如果这个人必须从外面找，那你一定要想清楚，你需要一个什么样的高管。对于核心岗位来说，人才画像和胜任力模型越是清晰，你招到对的人概率越大。
不要盲目迷信世界500强企业和大厂出来的高管，合适的才是最好的。
2、给足空降兵安全感
给足空降兵安全感，就是要信任他们。
建立信任是个很难的过程，但毁掉信任，一个细节就够了。当然也不是让你“用人不疑”，而是你要用培养和成就他的心态，来观察他的工作状态。
那具体怎么做呢？
第一，在招高管之前，在公司内部和其他高管充分沟通。分析利弊和这个人的价值。一定要告诉其他高管，这个人加入公司，是来帮助大家一起把蛋糕做大，只有蛋糕做得越大，每个人才能分得越多。
第二，明确告诉空降的高管，你会给他六个月的时间，也会坚定支持他的正确决策。在他们遇到阻力时，及时介入，不用是非对错做判断，而是引导大家用怎么做更好的方式来思考。
第三，在财务上适当放手，在人事任用上要谨慎放权。比如说新高管为了推动业务，需要充足的预算。在这方面必要给他授权，让他能把这件事做起来。而在人事任免上要慎重，避免新高管过度给团队换血，影响整体工作效率。
3、亲自带高管，手把手辅导
最关键的是，你一定要亲自带这个高管半年到一年的时间，手把手辅导他。
每个公司的生态都不一样。如果你不亲自带，他会觉得孤立无援。你必须带着他一点一点看，一点一点学，他才能了解公司。
了解业务前，你需要带着空降兵去拜码头，把他介绍给其他高管，带他们一起吃饭。说到底，中国还是一个人情社会。一句话能解决问题，也能制造麻烦。
然后，给他们一个共同的目标，让大家在为一件事努力时，就是建立和培养信任的最好时机，也是他将来顺利开展工作的前提。
写在最后的话：
作为老板，如果你想招一个立马能上手的高管进来，几率非常小。如果你找到了这样的人，请珍惜他们。
如果你外聘高管总是失败，要复盘失败的原因。成功可能是偶然，但屡次失败一定有它的必然，所以失败的经验更有价值。
对于大多数老板来说，高管从招聘到落地，非常不易。需要你付出时间、精力培养他，付出耐心支持他、付出信任成就他。
没有一个高管，在刚进入公司时，就有满分的完美。留几分向上的空间，不仅是你给他的成长账户，也是你给公司在未来的投资。
,
