销量7年翻7倍，总营收超500亿美金；多款产品销量均突破1000万部，起点，源自于Mate7旗舰手机的一战成名，这是华为手机的胜利。
我们不难发现，旗舰产品犹如“利刃出鞘”，不仅能快速撕开市场的口子，还能提高运营效率，帮助企业实现有质量地增长。
01
打造旗舰产品的四大问题
然而，企业在打造旗舰产品上往往出现四大问题：
问题一：认为SKU越多越好，SKU多能够带来更多的收入和利润
一些企业的研发，错误地把以客户为中心，当成以市场项目为中心，市场项目提出需求，就开发新产品，这样导致研发开发了很多低效的产品。
SKU越来越多，每个SKU的销量却越来越少，公司整体收入没有明显增加，甚至利润反而下滑。最终带来的，是企业运营的低效和竞争力的丧失。
问题二：找不到价值客户与价值需求
很多企业面对市场的同质化竞争，找不到突破点。
向上，攻不进高端市场；向下，与友商拉不开距离。主要原因是找不到价值客户，往往是打一枪，试一试，没有战略聚焦。
或者，即使找到了价值客户，又抓不住价值客户的关键痛点和潜在需求，产品没有突出亮点，缺少竞争力，不得不进行价格战，最终运营效率越来越低。
问题三：有心无力，即使找到了，想得到做不到
当然还有一些企业，能敏锐地发现自己的价值客户群，并且能够理解客户的关键痛点和潜在需求，但在产品开发过程中，总是出现这样那样的问题，要么成本过高，要么进度赶不上市场节奏，要么技术没有准备好……
归根结底，是技术储备出了问题，或技术储备转化为产品时出了问题。
问题四：缺少端到端的经营责任组织对产品的商业成功负责，战略执行力严重不足
一款产品的开发要经过市场洞察、需求管理、产品定义、产品开发、新产品生产导入、成本控制、新产品定价及上市、品牌策略以及渠道布局等多个部门、多个组织的紧密协同，如果没有一个流程型组织（经营责任组织）来统一负责，就无法做到高效运营。
企业常常出现市场节奏到了，产品没开发出来，产品开发出来了，供应又供应不上，供应问题终于解决了，销售期又过去了，造成了库存积压，产研销协同顾此失彼，企业运营效率大打折扣。
而且由于缺少对产品端到端经营责任组织，老板疲于奔命，老板关注的产品就做得好，老板稍不留神，产品就搞砸了，老板成了企业进一步发展的瓶颈。
02
华为的旗舰产品之路
华为的产品是如何从模仿到创新、从低质量到高质量、从中国产品到世界品牌，华为到底做对了什么，让其从一个没有技术、没有管理的本土公司，成长为一个技术领先、管理领先的全球化公司的呢？
答案是——旗舰战略，用旗舰的胜利带来全局的胜利。
曾经的华为品牌很差，在客户的意识里，无论通讯设备还是终端手机，都是低端产品的代名词。
然而，华为经过坚定地向西方学习IPD（集成产品开发）管理，跨越种种困难，从1994年至今，经历了草莽、国际化、全球化与突破新领域4个主要发展阶段，正是这些阶段中的一系列IPD变革举措，让华为破茧成蝶。
草莽阶段：天上掉馅饼都吃不好
改革开放以来，中华大地一片勃勃生机，交换机市场更是欣欣向荣，那时的华为就是市场风口上的“猪”，需求如雪片一样多，可以说是天上掉馅饼，产品只要做得出来就有市场。
华为此时推出了CC08交换机，但质量不尽人意，往往是“买一送一”，卖给客户一台设备，还得送给客户一群人去现场维护，零点瘫机重启、半夜更换单板是家常便饭。
原来，器件在设计过程中，出现了技术纰漏，大量产品需要更换单板，发货交期只能一拖再拖；质量问题和研发无效开发导致的成本浪费，甚至一度达到业界平均标准的2倍之多。
解决质量、成本、进度的矛盾，是华为草莽阶段的核心命题。
面向质量问题频发，且迟迟无法改善的危机局面，华为在1999年启动小IPD变革。推行3-5年后，效果明显：
- 产品研发周期平均缩短了40%，个别产品更是缩短了70%以上；
- 产品质量故障率从原17%降到了1.3%；
- 客户满意度逐年飙升。
华为实现了产品的交付周期、质量、成本的均衡。
这些成功的背后，华为到底做对了什么？为什么有些企业也学习IPD，但效果往往不达预期，更有甚者说，学习了IPD还不如不学。
事实上，变革是有方法的，华为做了以下五个关键动作，使西方IPD管理方法，与东方的管理哲学有效结合起来，获得了空前成功：
1、全员松土，先僵化再固化后优化：
在变革阶段，华为用了近10个月的时间，开展面向公司全领域1800多位三/四级管理者的宣讲、培训、研讨与考试。
任正非的一句“削足适履，勇于穿美国鞋，不要总是强调特殊性”，使得公司自上而下以及自下而上，全面认识了IPD变革对华为的重要性，真正吹响了华为变革的号角，也奠定了华为变革的文化基础。
2、对现有业务流程进行重整：
用端到端的结构化流程，代替原有的部门流程，分层分阶段地明确要求并坚决执行，让产品开发从串行变成并行，用端到端结构化流程，解决部门间的协同问题。
3、加强研发体系的专业设计能力，形成裂变效应：
成立了面向专业领域的系统工程师（SE）组织，如软件SE、硬件SE、结构SE、可靠性SE等，根据产业技术的特点，形成多种技术协会组织（行管），负责所在技术领域的设计规范和设计标准，持续提升专业设计能力。
4、在研发体系设立质量运营部，每个产品开发团队（PDT）设质量代表：
端到端负责产品全生命周期质量，从客户需求、研发设计、生产导入、售后维护端到端把质量管起来，对产品的客户满意负责，尤其是加强产品从需求到设计阶段的质量管理，避免缺陷留到下一环节。
5、持续改进：
定期审视研发项目的运作情况，加强项目复盘和质量回溯，并通过复盘发现流程缺陷及运作问题，做出改进措施，落实到组织、流程及规范之中。
国际化阶段：只有碗里的，没有锅里的
2002年，华为的“冬天”却是友商的“春天”。在这一年，华为历史营收首次下滑15%，而同城的竞争对手中兴和UT斯达康的营收，却分别实现了18%与56%的增长。
华为经营下滑的背后是老业务增长乏力，而新业务增长不大：
- 无线业务错失小灵通和联通CDMA市场机会；
- 数通等新业务打不开局面，严重亏损。
此刻，华为不得不走向海外，要雄赳赳气昂昂跨过太平洋。
然而，海外市场并不好做，客户多、需求多、变更多，研发被迫开发出大量的SKU，然而因为客户需求把握不好，做出的产品往往满足不了客户的真实使用场景，导致产品刚开发出来就要改版，原有库存形成了呆死料。
内忧外患之下，华为在国际化阶段，继续推进IPD变革，并实现了跨越式增长：
扭转市场颓势的背后，是用差异化产品满足各种目标客户场景下的需求：
- CDMA450产品瞄准农村市场：覆盖广、信号灵敏度强的产品属性，在海内外偏远农村市场大受欢迎，势如破竹，CDMA系列产品一举占据了全球67%的市场份额；
- 用GSM撬开海外欠发达地区市场：传统产品响应新的边缘市场需求，成功突破巴基斯坦、独联体、亚太地区，占据了全球21%市场份额。
华为成功打造差异化产品竞争力的背后，有哪些具体举措呢？
1、2002年，成立跨部门协同的重量级团队（IPMT/PDT），拥有重量级的成员、责任与权力，研发从此成为公司的利润中心，对产品的商业成功负责。从此，IPMT/PDT成为一个个增长的发动机。
2、建立产品规划及产品立项流程，全面的需求管理和立项管理有流程可依。
3、成立Marketing部，平衡市场需求和研发能力的矛盾，让细分市场被看得更准，让需求被有效地管理，让产品定义更具竞争力。
4、在研发体系设立成本管理部，将设备、服务、采购、制造、供应成本统一设计与管理，更好地支撑全球市场的需求。
从华为的国际化阶段，我们不难看出，华为真正实现了从个人英雄转为团队的成功，从一个产品的偶然成功，导向了多个产品的必然成功。
企业增长实现了靠一个“老板”到一群“老板”，做到了人人有商业意识，研发争做“工程商人”，成长了一批懂市场、懂客户的商业领袖。
全球化阶段：看得见，够不着
经过几年的国际化发展，华为在不发达地区已经小有成就，但面向高价值市场，如欧洲市场，却一直没能突破。
某国外媒体在采访任正非时，表示“华为在海外的策略是农村包围城市”，任正非答复道：“华为的战略一直是瞄准高端市场，攀登珠峰，沿途下蛋。”
确实如此，华为最早成立的欧洲地区部，一直瞄准西欧高端市场来做产品，但高端运营商对于供应商的选择，不仅仅看产品本身，更要看有没有技术积累，有没有管理，有没有把这些技术转换为客户所需要的产品的长期能力。
华为过去跟随者战略的成功，成了突破欧洲高端市场的“绊脚石”。“Me too， but cheaper”的印象在客户心中根深蒂固，比拼测试没输过，招投标没赢过。
如何从一个低端产品的供应商，走向一个高端产品、高端市场的行业领先者？这是华为最大的挑战！
华为做到了。
从2006年到2012年，华为无线产品线推出了跨时代的分布式基站产品，突破了欧洲高端市场，为公司带来了空前的品牌效应，也带动了后续传输、数通、交换机等一系列产品的海外增长。
2012年，无线基站市场份额首次超过爱立信，成为了无线领域的行业No.1。
那么华为是如何做到的呢？
为了突破高端市场，华为用市场与技术双轮驱动，以提升产品竞争力。并做了以下关键动作：
1、升级技术管理体系，建立技术规划部，真正将技术积累固化到了组织里。
2、构建了产品路标和技术路标的协同流程和运作机制，让路标真正地为产品研发指路。
3、聚焦关键竞争力，持续压强投入，把研发当做投资行为。
“先打一枪，再放一炮，然后投入范弗利特弹药”。
“在追求理想主义的路上，不断孵化现实主义的产品与解决方案，攀登珠峰的征途中沿途下蛋”。
华为坚持每年将收入的10%以上，持续投入到研发中，形成多路径、多梯队赛马原则，确保产品商业成功。
绝对领先的产品力背后，一定是市场和技术双轮驱动，做到吃着碗里的、盯着锅里的、想着田里的。没有技术体系的建设是无法成功的，而产品规划牵引下的技术规划，是把技术优势转换为产品优势的重中之重。
跨入新领域：突破新领域，从2B到2C
2012年，华为运营商市场占据了全球近20%的市场份额，全球市场占有率第一，但运营商业务年度同比增长仅6%，华为再一次遇到了增长瓶颈。
于是，消费者市场成为了新的目标。
然而，消费者习惯与运营商客户完全不同，在之前，世界上还没有一家高科技公司能同时做好2B和2C业务，跨入新领域的华为能成功吗？
2018年，在惨烈的手机市场竞争中，华为手机销量7年翻7倍，总营收超500亿美金，华为消费者业务正式超过运营商业务，毫无争议地成为华为的主航道。
时间回到2011年，华为手机以给运营商定制功能机为主，把运营商这个渠道当做客户，定制了大量的SKU，低质低价，产品体验差，整体毛利低。
与此同时，小米横空出世，2012年给华为带来了前所未有的压力，但也让华为看到了智能手机市场的希望。
在华为终端涅槃重生的路上，华为究竟做对了什么？以下几点至关重要：
1、明确手机中高端自有品牌的战略方向，砍掉近60%的功能机SKU，全部力量投入到智能机领域；
2、手机竞争力从抓功能，转向狠抓用户体验，确立了硬件世界第一的目标；
3、面向不同市场、不同消费群体、不同地域，用产品组合引领竞争；
4、从旗舰产品切入，用生态来构筑用户黏性，以此支撑产业持续增长；
5、老板大力支持，不怕试错，明确从上至下的价值导向，就是要做最好的产品，不动摇。
在经历了6款中高端手机的失败后，2014年，华为Mate7手机一战成名，累计销量突破670万部。
一款旗舰产品的成功，为华为带来了整个品牌的外溢：
- 2015年，华为P8手机销量突破1000万台；
- 2016年，华为P9手机与徕卡合作，发力手机摄影，累计全球销量突破1000万部；
- 2018年，华为高端P9系列、Mate9系列、P10系列手机发货量均突破1000万台，华为手机累积出货突破2亿部。
回顾华为中高端手机的艰辛之路，旗舰产品打造的背后，是三个关键能力的构建：
1、构建消费者洞察能力：
华为针对消费者细分市场，进行了深入的市场洞察和分析，从价格档位定位细分人群，统一消费者地图，用产品系列贯穿受众人群。
2、IPD流程适配消费者业务：
1）概念阶段前置，增设ID评审，让产品关键调性牵引产品定义；2）引入GTM（go to marketing）流程，将产品操盘体系与IPD体系，形成2个并列的流程，相互配合，后升级为IPMS体系。
3、压强投入技术创新、技术规划与异步开发，从关注质量到提升体验：
Mate7全球首创的后背指纹解锁技术，与全金属外壳引领行业时尚。
旗舰产品的成功，是一场必须要赢到最后的长跑。华为经历了6款产品的失败，终于打出一款Mate7产品。所以说，旗舰产品是规划出来的，更是打出来的。
03
华为行，你也行
企业产品力是旗舰产品的持续成功的保障，而产品力的构筑，需要有竞争力的研发管理体系。
当年，因为质量与进度的矛盾，华为先导入“小IPD”，通过规范的活动定义，和清晰的过程标准，确保把事情做正确；
随后，引入“大IPD”，通过需求管理、路标及立项的变革，做到洞察未来，方向大致正确；
同时，通过流程型组织，即重量级团队（IPMT/PDT等），打破部门墙，使研发真正转变为利润中心，承担经营责任，对产品商业成功负责；
最后，通过完善各职能组织，在IPD主流程的适配变革，加快技术体系建设，导入战略规划，实现市场与技术双轮驱动，从而实现了产品的成功从偶然到必然。
华为经过10年IPD的变革，实现了西方的管理方法，和东方的管理智慧的完美结合，也创造了华为持续增长的奇迹。
当然，推行IPD变革一定不是一蹴而就的，企业家要拥有战略耐心和定力，把变革当作投资，因为产品力的构筑需要长期主义。
而很多企业在IPD变革中常常出现几个误区：
误区一：一把手很“重视”，但就是不投入；
误区二：认为IPD变革只是产品研发的事；
误区三：学华为就是抄作业，“请给我模板”，自己不思考，全靠顾问辅导；
误区四：认为IPD就是一套流程，有了流程，问题就都解决了。
所以，很多企业推行IPD多年，但仍效果不佳。
IPD变革要想成功，就必须要理解IPD的精髓，给企业以下3点建议：
1、打造旗舰产品的能力，是一把手工程，企业家必须动真格；
2、IPD不只是一套流程，也不是一套模板，而是把组织、流程、人才集成起来，去匹配业务实质的管理体系，一定要进行自上而下、自下而上的全员松土学习；
3、打造旗舰产品的人选很重要，团队更重要，卓越的团队做出卓越的产品。
最后，各位企业家和管理者，不妨思考以下几个问题：
- 您认为企业持续打造旗舰产品的最大难点是什么？
- 产品从低端迈向中高端，您的产品有支撑吗？
- 贵司的产品经营责任中心（IPMT）真正Run起来了吗？
