华博咨询：绩效落地过程中的常见问题，我来为大家科普一下关于如何解决绩效中存在的问题?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
如何解决绩效中存在的问题
华博咨询：绩效落地过程中的常见问题
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
下面我们就讨论一个叫做灵活的话题，就是说在绩效实施中有哪些问题，跟大家分享一下，这也是我们在做咨询过程中间能看到的，经常出现的一些事。第一个问题是开始的时候特别匆忙，也就是说绩效制度领导一批了，立刻就发一个文，没有做任何细致和周全的准备。最后你会发现你在匆忙的做，员工或者部门经理在敷衍了事，到最后这个事推的不尴不尬，这是一个最糟糕的事。所以在这种情况下的话，我建议咱们这些同学们或者我们小伙伴们，你们做推动绩效的事之前，你应该把前面讲的“绩效体系落地实施三部曲”一步一步走到，然后再去一点点往下深入和落地，千万不要匆匆忙忙的推动绩效这个东西。因为其实核心的问题还是员工也不清楚，领导也不清楚，经理也不清楚，这样的话这个事情永远做不好，而且反馈也不会好。
第二个问题就是员工不理解，员工造成反感。其实你会发现我在上绩效管理这门课的时候，或者在做咨询的时候问大家你们喜欢绩效考核吗？所有的人都摇头，没有一个喜欢的，为什么？他们说谁愿意被考核，谁愿意被束缚或者约束呢，大家都这种观念。所以在这种情况下，员工反对绩效考核或者绩效管理体系的话，毫无疑问，如果员工是这种心态下做这个事的话，你想想看，绩效管理体系绝对不可能推送成功。所以也就是前期对员工的宣贯，就是讲绩效管理对大家的好处，说你要从这个角度讲，通过绩效管理，你可以让自己怎么去成长，对你有什么益处？要把这个讲清楚。那么这样的话就是使得员工慢慢的转变思想、转变想法。一点点的最后回到绩效管理的实质上来帮助员工成长，同时让公司达到叫绩效目标。
第三个在绩效管理推动过程中间经常出现的问题，是经理对企业管理不以为然。其实这些现象出现并不是他说的理由，我自己研究的结果是80~90%是经理不敢、不会、不想做这个事儿。他害怕跟员工面谈，害怕打分跟员工产生冲突，或者他不知道怎么去分解这个指标，不知道怎么去控制这个分数，这时候他就不敢弄或者他不会弄，到最后这事就不弄了。如果你要说对经理们的训练，或者培养、培训，达不到一定水平的话，这个体系推动几乎不可能成功。这就是为什么很多比较大的公司，经理们训练有素，那么这些受过训练的经理们，在各个单位、在各个500强公司里面换工作的时候，它实际上是已经具有技能了，他只要看一看你们公司的考核的这些表单是什么样就ok了。他也会分目标，他会跟公司谈，跟员工谈，他也会跟员工辅导员成长，这些活他都干得很熟悉。在国有企业的话，核心的问题是管理干部，他们在对于绩效考核而言，最多是完成目标，他没有把想法想到要让员工成长这个事儿上，这是我们需要经过培养阶段要重视的东西。对民营企业或者一些互联网企业来说的话，因为他们管理干部比较年轻，他既不知道怎么去跟员工谈工作任务，同时也不知道怎么去辅导员工去成长，它两个点的都需要补足。所以这是不同的公司的在对于管理干部技能训练方面，你要掌握的重点是有差别的。
第四个问题是在设计这些表单的时候，不能搞得太繁杂。那么表单繁杂的时候，你会发现说每个员工填一遍，填的时候就会不断的问，经理们打分的时候不知道怎么打，不断的问，到最后你发现你不胜其烦，而有的员工可能去年做完考核了，今年再考核他还在问你同样的问题。所以第一个我们要掌握的规则是什么？尽量简单化。第二个假如你已经简单化了，那里面的所有的术语、规则必须有专门的填表说明，也就是说绩效考核表或者绩效考核合同，会有专门的术语解释，这是你文件的一个细小的部分。但是很多公司的HR的同事们不太重视这个，如果你要不重视这个的话，你会发现有的时候HR在解释某些东西时候有可能会出现两叉。
第五个问题就是流程不清晰和时间节点不清晰，什么叫流程不清晰？也就是说考核表是谁发？交给谁？谁汇总？谁核定？谁批准？最后什么时候到员工手里去？HR什么时候留一份？这份的话我们怎么做分析？整个这些流程应该非常清楚，那么什么时间办什么事，也应该在你的文件里面说的特别到位。很多公司你会发现记好期限的时间，有的人说因为有的部门人多，有的部门人少，其实这是胡说八道。为什么？因为如果有50个人的一个部门，无论如何他会有小组长，如果这个部门只有5个人的话，他就直接部门经理了。也就是说大部分的公司直接的考核人、被考核人，他们一个考核人管的被考核人，一般情况下不会一个人管100个人这种情况。所以你的时间节点、流程必须在培训、工作过程中间控制的非常紧，你要有大概2~3次考核控制的紧，后边基本上大家就不太会违背你这个时间节点了。
那么还有一个问题就是如果有的公司在有了绩效管理体系以后，他说我做试运行做完以后，出了问题我才去改。如果没问题或者没有人反映问题的时候，我就不动了。其实这个时候恰恰相反，HR应该在这时候要投入最大的精力去发现问题，你可能去跟每一个在不同岗位上的员工去沟通，了解到考核表的问题，难不难、复杂不复杂易填不易填、认可不认可、怎么签字等等这些东西。了解信息越细，你在修订或者优化的时候越有点，在推广的时候你才会非常简单。
最后给大家一点“100 1”，有一点叫做让你的绩效管理更璀璨的这么一个内容。也就是说你在整个绩效推动的过程中间，大家会有很多反应，员工不断的会问各种各样的问题。那么你作为一个好的HR，你就应该把员工每次问的问题都记下来。当记的问题多了以后，你可以和做HR的同事们一起研究，最后有一些标准的答案，然后你可以形成一个字典、百问百答，我们公司绩效管理体系一共有多少个问题？这些问题的话我们是怎么回答的？有点像是公司政策，问答这种模式。大家注意这种模式最鲜活、有效，员工是最容易听懂的，你可以把这里面的一部分内容挪到你的给员工讲的PPT里头去，但是一般的情况下，你应该保持一个不断更新的这样一个百问百答小手册，或者这么一套文件，这个文件你可以放在让员工能够容易检索的地方。到最后你会发现这个文件的利用率比公司制度利用率要高得多。其实我们观察到底层员工的70%，如果要是说想通过别的渠道了解绩效管理这个事儿，一般情况下，如果他既可以看到这个制度，也可以看到百问百答，他宁可去看百问百答，因为这个很容易去思考，他不去看制度，因为制度更抽象一点。尤其公司有很多员工文化水平相对低，百问百答的效果要比制度要好得多。
对于HR来说，再给咱们那些经理们谋一个什么样的福利呢？给经理们谋福利是说你做HR要去参与那些经理们给员工做目标分解，给员工做绩效结果的面谈，然后跟经理去沟通，比方说是打分你是怎么打的，遇到什么特殊情况了，又是怎么处理的？通过这种方式的话，一方面是自己直接看到的，第二方面你可以跟经理们沟通，这属于听到的。看到的、听到的这些东西你最好能整理成有背景的这么一个故事。这故事就会形成一个案例集，这个案例集你可以分类，对不同的员工的，比方目标分解阶段的，绩效面谈阶段的，打分阶段的，不同阶段这样的一个案例。不同阶段的话，你可以把这些面对的不同的人分一分，最后你会发现这个案例集对于经理的帮助是非常大的。就我所知，凡是有案例集的，我们有那么几个客户经我们提醒他建立这个案例集了，他们公司的大老板给予高度的评价，认为这是他们管理干部学习管理技能，注意不是绩效管理，他已经提高到管理技能，学习管理技能最重要的一个手段和最有价值的一份文件。
最后，希望大家未来把绩效管理落地这个部分做得更有效，更精彩。
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
