编者按：坚持了10年的文件共享/协作初创企业Dropbox就要上市了。但究竟这家公司的价值有多高，发展前景如何等问题仍然扑朔迷离。知名科技博主Ben Thompson将Dropbox与Box、Atlassian 以及Slack进行了对比，分别从生命周期价值、市场规模以及企业OS的角度分析了Dropbox的潜力。
在愿意付出多少时间、数据和精力投入到一家新的初创企业的产品上面，我这个人一般都比较保守：最后歇菜或者被收购然后衰落的例子太多了，谁愿意再折腾第二次呢？
不过Dropbox完全是另一回事：2008年它的出场实在是太出色了，而且填补了那么迫切的需求，所以我马上把自己所有最重要的数据都转移了过去，此后就没有离开过，尽管我别的SaaS软件套餐里面也有很多的免费数据存储。的确，我非常确信Dropbox不会消失不见，所以我把事实上的同步系统Dropbox用到了我工作的一个学校上，这一点从来都没有后悔过；现在10年过去了，那家学校已经扩张到了好几个地方，但每一个教室仍然有着同一套文件，这要感谢这个产品完全履行了自己的承诺。而现在它背后的公司要上市了。
尽管如此，即便Dropbox产品的实用性和持久性一眼就能看出来，但它业务的长期可持续性，甚至其S-1（招股说明书）的发布就没那么容易看明白了。
Dropbox Vs Box及生命周期价值的问题
Dropbox和Box总是会被拿来一起比较，原因也比较明显：其核心业务都是云存储。不过这种比较主要是为了强调尽管这两家公司也许有类似的产品，但在其他方面也有很多的不同。
首先，Box从最早开始就聚焦在企业客户，而Dropbox一开始就是消费者产品。我在2014年的《Box之战》中就解释过这一点为什么重要：
理论上来说Dropbox的模式是行得通的，但它忽视了现实当中赚钱的各种麻烦。毕竟，在我的《2014年的商业模式》中SaaS的缺席就显得非常刺眼。我越来越相信，除了游戏的应用内支付购买意外，消费者已经不愿把钱花在无形的软件上面。这有可能就是为什么Dropbox去年花费了很大的时间从消费者市场向企业市场转型的原因。
后者之所以是软件即服务型公司，尤其是聚焦在数据上的公司更有吸引力的目标有多个原因：
需要说服消费者其数据的价值……
消费者有多个选项……
消费者难以营销……
对于消费者来说，协作是极端例子……
开发面向消费者的平台是极其困难的……
我推断，同样投1000万美元，投到当时估值20亿美元的Box身上要比当时估值100亿美元的Dropbox身上更划算；考虑到现在Box的市值已经达32亿美元而Dropbox还在希望IPO能给到原来的100亿美元估值，
不过Dropbox的确已经转型，该公司在S-1中称：
在我们的1100万付费用户中，约30%将Dropbox用于工作中且采用了Dropbox Business 团队套餐， 我们估计另有50%采用个人套餐的用户也是用于工作中，这两者加起来供占了付费用户的80%。
不过双方的差异依旧很大：得益于那些消费者，Dropbox的客户群超过了5亿（去年3月Dropbox宣布注册用户数达到了5亿，但在其S-1种又解释说去年已经剔除了约1亿的不活跃账号），而Box上季度仅有5700万注册账户。另一方面，17%的Box用户有付费账号；而Dropbox只有2%。这种效能上面的对比是这两家公司最大的差异：买家以及销售方式的不同。
Box利用传统销售力量针对大公司推销；免费账号的存在主要是为了支持与付费账号的临时协作，以及供用户试用。他们也有自服务选项，不过这不是重点：Box在财务文件中指出“我们的营销策略部分依赖于使用我们服务免费版的用户来说服决策者在其组织内购买和部署我们的服务。”换句话说，Box的理想客户是那种CIO说了算的。
另一方面，自服务则是Dropbox迄今为止最重要的渠道。这家公司自诩“我们超过90%的收入来自于自服务渠道——也就是用户通过我们的网站或者app购买服务。”Dropbox有一支销售团队，但就像它在S-1中指出那样，这支团队“专注于将这些分散的使用转化并强化为集中化部署。我们几乎所有大规模的站外交易都是源自小规模的自服务部署。”
这两条路线各有优缺点。先从明显的差异：客户获取成本讲起。尽管2017年第三季度这两家公司在销售和营销的开支不相上下（Box为8170万美元，Dropbox为7470万美元），但对Box来说这代表了63%的收入；而对于Dropbox来说只有26%。
然而，这两个数字的可比性其实并么有看起来那么强：尤其是Box的销售和营销包括了那些免费用户的基础设施和支持成本；但Dropbox的却没有。相反，这家公司把那些成本放到了收入成本里面，这就是Dropbox的毛利（68%）落后于Box（73%）的原因。相应地，其实我们并不知道Dropbox的客户获取成本是多少。
这是卖给自顶向下决策者的又一个优势：针对特定需求开发解决方案然后相应收费的机会。这让Box取得了负的流失率：在所有的聚类中公司的每用户收入增长率均快于整体用户流失率，也就意味着聚类的平均收入是逐步增加的。这家公司在其修订版的S-1是这样解释的：
我们的商业模式专注于客户关系生命周期价值的最大化。我们对获取新客户进行了重大投资，并且我们认为，通过客户维系挽留并且扩大我们在客户群内的部署规模，我们的这些投资能够实现正回报……
我们跟客户一起经历了一系列的盈利，这在很大程度上要依赖于他们处在什么样的客户阶段。一般来说，我们针对新客户以及仍处在扩张阶段的老客户的营销和销售开支会更高……对于那些续签的典型客户来说，我们相关的销售和营销开支就要比我们从这些客户身上确认的收入低得多。
Box继续给出了特定聚类客户的具体数字；不幸的是，Dropbox就远没有那么具体：
随着我们继续创新和优化我们的进入市场策略，我们已经成功地针对后续聚类客户提高了货币化程度。如果拿过去3年1月份的同类群组数据进行比较的话，几乎在注册后的每一个时间点上，2017年1月的同类群组产生的月订购量都要高于2016年1月的同类群组，而后者又比2015年1月的同类群组相应指标要高。
听起来不错，不过你先想想这究竟是什么意思。2017年1月的同类群组货币化更多是因为用户付费更快呢？还是因为用户更多了？那些用户有多少流失了呢？他们是不是提高了每客户收入来抵消这个呢？
前面两个问题Dropbox的S-1都没有给出答案，但是第三个问题的答案似乎是“否”。每付费用户的平均收入其实已经从2015年的113.54美元降到了111.91美元，尽管比2016年的110.54美元略有提高。不过鉴于他们的模式，这一点并不出奇：有效服务大规模用户群的唯一办法就是有一个相对标准的服务产品；创建和销售差异化的功能从而提高付费客户的平均收入是没办法规模化的。
这是Dropbox模式的另一大优势，至少创始人和早期投资者是这么看的：Box付费用户收入不断增长的代价是获取客户的成本很高。所以Box的亏损才会这么高，而等到公司终于IPO的时候创始人兼CEO Aaron Levie的股权被稀释得那么厉害也正因为如此（IPO的时候Levie手上只有5%的股权）。相比之下，Dropbox创始人兼CEO Drew Houston仍然握有25%，而早期投资者红杉资本拿了另外的23%；一位创始人拿到这么高比例的所有权更多是消费者公司的特征而不是2B公司的特征——Dropbox也是从2C起步的。
Dropbox Vs Atlassian以及市场规模的问题
尽管如此，Houston的股权跟Atlassian 联合创始人Scott Farquhar与Mike Cannon-Brookes相比仍略显苍白，2年前Atlassian IPO的时候两位创始人分别持有公司37.7%的股权。在企业软件领域，Atlassian是自服务模式的先驱，这一点并非巧合，正如我在当时他们发布S-1的时候所写那样，公司的销售对象是开发者这一点是有帮助的：
敏捷基本上是开发者驱动，这正好对上JIRA和Atlassian的胃口。很明显，开发者更愿意自己对产品进行研究，从互联网上下载和试用软件，如果他们喜欢的话，就会劝导其他的开发者也一起用，哪怕对方不在同一家公司。换句话说，在各种不同类型的企业软件当中，唯独开发工具是最适合于不需要传统销售力量的病毒式传播的。
Atlassian IPO时候的一大问题是他们的市场究竟有多大——尤其是这家公司能不能把东西卖给开发者以外的群体？迄今为止结果令人鼓舞：公司试图将JIRA项目管理软件卖给非开发者团队的尝试，JIRA Service Desk，现在已经部署到了超过25000家组织，而且该公司通过增加新客户以及向原有客户卖出更多的产品整体上仍在不断发展。
除了客户获取成本及流失率以外，这就是向Dropbox提出的第二个问题：它能够将自己的市场扩大到哪种程度？从积极的一面来看，那5亿用户都属于潜在客户；不过反过来想的话，其中的绝大部分回避付费都已经坚持了10年了——付费用户的占比基本上都没怎么动过。再次地，Dropbox还没有想出让现有付费客户再多花点的办法。
Dropbox Vs Slack以及企业OS的问题
我曾经认为Dropbox，还有Box，其实定位还可以更高；2014年，我写了《Box、微软以及下一个的企业平台》：
纯粹做存储不是好业务。正如Levie自己指出那样，其成本正趋于0。而数据则是无价的；它是无法被取代的，是组织独一无二的本质所在……仅仅因为操作系统不再是平台并不意味着对平台的需求以及机会就不存在了。必须有东西来将所有的计算设备捆绑起来，而到处都需要的数据是一个符合逻辑的出发点。
Dropbox在其S-1中提出了类似的观点：
我们的现代经济是运转在知识基础之上的。今天，知识以数字内容的形式保存在云端，而Dropbox是一个全球性的协作平台，有越来越多这样的内容在上面被创建出来、被访问以及跟全世界分享。我们服务着全球180多个国家超过5亿的注册用户……
我们的市场机会已经随着我们从保持文件同步扩张到保持团队同步而扩大。今天，Dropbox已经准备好对工作的完成方式进行重新构想。我们专注于减少世界因为“工作的工作”，也就是像搜索内容、应用切换以及工作流管理而浪费掉的过多的时间和精力。
我在2015年就写过他们的焦点正在从数据转向人；在评论上面那篇Box OS的文章时，我写到：
事后回想起来，我认为自己有点自作聪明：就像地球上的每一家机构那样公司不是由数据构成的，公司是由人构成的。就像我在交代Facebook背景的时候指出那样，大家喜欢沟通胜过其他一切。为什么你们不从沟通开始呢？
为此Dropbox把自己定位成一家协作公司向投资者推销，并且着重强调了Dropbox Paper。但与此同时，另一家公司Slack已经向这个领域进军：
很难看出还有谁（包括微软在内）的机会比Slack更大。计算的每一个方面的发展趋势都是越来越抽象化，这不仅仅局限在编程语言上面。在平台领域，过去PC的操作系统是非常重要的，然后互联网来了OS地位就下降了。类似地，在移动侧，不干事iOS还是Android，过去操作系统也是非常重要的，但现在不再是了。在消费者领域，Facebook或者微信在这两个OS上都能跑，而且对于绝大部分人的日常体验来说都要重要得多。
结果表明“移动”的内涵其实并不是设备，相反，从本质上来说移动是干随时随地计算有关；非要在PC或者手机之间搞出差异化最终都是毫无意义的徒劳。它们其实都是同一种设备不同形式的形态因子而已，目的都是为了将我们连接到（消费者或者企业）云端。引申开来，如果设备只是实现细节的话，则运行在该设备上的操作系统就是细节的细节。
重要的永远都是用户究竟想干什么，他们想要完成的工作是什么。而且无论他们想要做什么，几乎肯定都会涉及到沟通，这就意味着Slack极其竞争对手最适合成为云纪元的基础平台。说得更宽泛一点，人类本质上属于社会性动物：为什么我们要对社交网络有望成为最重要的业务感到惊讶呢？
距离我写完这些已经过去了2年，虽然有点缓慢，但Slack仍在发展，不过哪一家公司将控制企业计算的未来仍然未有定论。会是通过基础设施达到该目的的Amazon吗？还是通过基础设施、身份及邮件的微软？或者通过聊天的Slack？抑或是通过上述一切手段的Google？
我们不知道。不过情况比较明朗的似乎是这不会是Dropbox——这既是因为文件不是合适的路线，也是因为这家公司在并不存在的消费者市场机会上花费了太多的时间和精力——不过这倒没有关系。这里面仍然有价值在，我敢打赌，不管它是2008年的那家初创企业或者2018年的上市公司，如果他们能够把一件事情做好的话，它们至少可以价值100亿美元。我们仍然需要共享文件，而且也需要在很长一段时间内继续如此。我只是希望Dropbox的S-1不要让我们那么难弄清楚它的价值究竟有多少。
编译组出品。编辑:郝鹏程。
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