和君咨询合伙人模式（和君咨询合伙人赵大伟）

编者按：本文来自“和君咨询”，作者和鼎创新董事长、和君咨询合伙人赵大伟，内容为赵总在北京为数百名上市公司与三板公司高管群体分享的对于“平台生态”的系统认知。 36氪经授权发布。

他总结了“打造平台生态型企业五部曲”，分别是：

1）产业重构

生态思维，首先是一种产业思维。任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的，对产业本质与产业变革没有深刻洞察的企业，妄谈生态都是不合适的。

2）平台赋能

战略是环境的函数，产业结构的变化与组织效率的诉求推动着企业平台化改造。平台生态三大战略范式：水平扩展平台、垂直整合平台、创客组织平台。

3）人才升级

传统企业转型，关键在于完成组织升级。企业组织进化是人性特征演变、经济生态发展的必然结果。平台化组织的4点特征：用户中心、市场机制、赋能总部、孵化创新。

4）资本加速

打造平台生态型企业必须兼具产业思维与资本思维。并购整合，成为产业领军企业至关重要的生长方式。并购心诀：产业为本，战略为势，人才为先，金融为器。

5）协同进化

生态制胜的关键在于协同效应与进化能力。企业战略布局的6种协同效应：用户协同、供应链协同、管理协同、财务协同、市值协同、创新协同。

和君咨询合伙人模式（和君咨询合伙人赵大伟）(1)

以下为演讲全文：

故事从这头大象开始（大家不要误会，我们这个活动不是方便面企业赞助的）。从前，有四个盲人，没见过大象，于是他们决定去摸一摸大象。第一位摸到了大象的腿，说大象是一根柱子；第二位摸到了大象的鼻子，说大象是一个管子；第三位摸到大象的尾巴，说是大象是根棍子；第四位摸到大象的身体，说大象是一堵墙。故事名字叫做“盲人摸象”。在当今的商业乱世中，“盲人摸象”已经成为一种综合征，我们看待很多的事物，都没有触及到真正的本质，和故事中的盲人也没什么两样。

什么是生态？生态思维，首先是一种产业思维。如果你对于产业本质和产业变革没有深刻洞察的话，妄谈生态基本上是耍流氓。有人说，老干妈怎么不谈生态？非也。老干妈只是没有用“生态”来标签化自己，但是老干妈依然沿着产业链上下游做了诸多布局。为什么“生态”这个词在今天这么火？本质上是因为这个时代连接关系发生了变化，万物互联的时代，人与人、人与物、物与物，一切都更加高效更加紧密地联系在一起。《大国崛起》中说道：“简而言之，我们面对的是一个比一百年前更加牵连更加依赖的世界。”

马云在2016年提出“新零售、新金融、新制造、新资源、新技术”这样的说法，在央视《对话》栏目也被批的够呛。前两天，有一个全国人大代表，说到“虚拟经济发展太快，相关法律法规跟不上，在淘宝网店上已经出现了劣弊驱逐良币的现象，为什么大家不愿意做实体经济？因为前景不明朗，因为创新和做品牌到了最后没有效益，马云在这个里面是‘有功劳的’”。你怎么看？是虚拟经济有问题吗？那么什么叫做虚拟经济？什么又叫做实体经济？大家很多人可能觉得自己是干实体的，把自己当成实体经济，但那些做电商的，他们有没有把自己当成虚拟经济？难道做金融的就是虚拟经济吗？难道数字世界的这些电商就是虚拟经济吗？服务业就是虚拟经济吗？只有制造业才是实体经济吗？不是跟大家纠缠概念，而是很多时候我们并没有把握住事物的本质，做出的决策当然不到位。

马云的好朋友史玉柱发微博说到：物质（精神）产品或服务的生产、流通等经济活动，都叫实体经济，淘宝平台做的是流通环节，自然也属于实体经济。实体不好做，是互联网惹的祸吗？是搞资本的人惹的祸吗？不是竞争对手打败了你，而是你的用户放弃了你，根本上来讲，你没有跟上这个时代的变化而进化。

实体门店，未来何去何从？其实道理也很简单，站在用户价值角度来思考这个问题。我们思考一下，用户为什么在网上买东西，有人说是因为“便宜”，有人说是因为“方便”，“便宜”这个理由不会太持久，因为所有的品牌企业必须要保证其全渠道用户体验的一致性，所以“方便”会是非常重要的一个理由，买一袋米，足不出户，送到家里，确实方便。

那我们思考一下有没有比在网上买东西还方便的场景呢？比如我们在社区健身房健身，结束之后大汗淋漓，口渴了想买瓶矿泉水，这个时候“淘宝一下”？水还没送到，人都渴晕过去了。旁边有个社区便利店，正好买瓶水就喝掉了，这种场景之下，肯定社区便利店更为方便。

我们再思考一下，用户除了这个理由会选择线下，还有什么理由？有人说是体验，这个体验分为几个维度，第一个就是信任体验，我买一辆汽车，花几十万在网上直接下单的决策确实很难，我必须到4S店试驾体验一下，才能完成这个决策的闭环，对于一部分品类来讲，其实体门店依然有足够强大的生存理由。再比如，两个闺蜜逛街，一起看淘宝可能有点别扭，线下的购物中心会是一种选择。当然，如果你仅仅解决“买得到”这种体验的话，也没什么前途，因为用户要的是“买的爽”。什么样的业态是买得到？百货大楼。什么样的业态是买的爽？体验式商业，得有地方吃饭，有地方托管孩子，有地方看电影休闲娱乐。用户在哪，门店就在哪，这就是零售业的基础规律，一直没有变。

不是实体门店没价值，而是你的实体门店没价值。电商起家的亚马逊，也在渗透线下，推出了“AmazonGo”这种没有售货员的自助门店。天猫也试图推行基于虚拟现实技术的VR试衣间，阿里也在与百联合作。马云提出“新零售”，什么叫新零售？零售产业的本质一直没有变，以更合理的投入产出，提供给用户最好的体验。很多人对产业本质缺乏理解，思想摇摆、动作走形自然难免。在把握商业本质的前提下拥抱变化，用新技术，新模式，新思维，去更好地服务客户，就是“新零售”。

根本不是互联网企业淘汰传统企业，也不是传统企业淘汰互联网企业，而是新商业淘汰旧商业，新零售淘汰旧零售。这一点我深有感触，这几年一直用传统企业互联网转型标签自己，帮助企业做转型升级的咨询服务工作。这个过程中发现很多人都在质疑所谓的传统企业，说XX转型不靠谱，我就特别想反驳几句。我们没必要给企业打上所谓的“传统”字眼的标签，如果你的企业能够拥抱变化，你就是新商业，如果不能够拥抱变化，就是旧商业。互联网企业、BAT，都一样。就是这么简单的道理，需要很长时间才能够被很多人接受和领悟。

讲了这么多，只想强调一个观点——把握产业的本质，理解产业的变化。我们谈布局谈战略，如果不站在产业的角度去思考，很多战略都是空中楼阁，任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构，任何一个企业的价值也都是基于特定的产业结构。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或者企业价值的时候，我们的眼光不能够仅仅局限于企业经营的内部管理上，局限在一个企业的供研产销上，还要把眼光投放到这个企业所处的产业结构上。

我们看到的一个个商业颠覆的案例，本质都是产业重构命题。一个问题的解决往往在本层级系统里无解，需要到更高一级的系统里才能找到答案。部分传统企业遇到的问题，并不是景气周期的问题，而是产业重构的问题，如果忽视了产业重构这样一个命题，盲目的等待行业下一个春天到来，很可能是战略性的误判。

打造平台生态型企业，必须要从产业讲起。

今天要讲的命题，打造平台生态型企业的心法和手法，分为五个部分——第一，产业重构；第二，平台赋能；第三，人才升级；第四，资本加速；第五，协同进化。

第一部分，产业重构

传统企业转型，本质上是产业升级带来的企业进化问题，你的产业在升级，你企业应该怎么调整，就是这个问题。产业升级与重构有很多原因，核心是这三大驱动力——科技变革、消费升级、宏观环境。今天我们重点讲的是科技变革，特别是以互联网为代表的智能互联技术。

以互联网为代表的智能互联技术正在日益重构传统产业。什么叫互联网？互联网这个概念在不断进化，早年叫桌面互联，把PC联在一起，后来可以移动，叫移动互联，后来发现衣服、桌子等实物也可以联网，叫物联网。我们今天谈的“互联网”，就是万物互联的概念。从产业化应用角度，也逐渐由消费互联，到工业互联，再到产业互联。

产业互联网化有三个趋势，第一个是数据驱动，第二个是用户中心，第三个是平台生态。

1、数据驱动。

未来的商业社会，将建立在数字空间之上。思考一下你企业有哪些价值环节、哪些功能模块，如果这些环节、这些模块都变成了在线化的、互联化的甚至是智能化的，你的企业将会变成什么样？软银孙正义说，未来30年内，超级智能机器人的数量将超过人类，届时将有超过一万亿件物品被接入互联网，人工智能在那时候比人脑更聪明。他是这么判断也是这么做的，很重要的一个动作就是出售了79亿美元阿里巴巴股票。然后花了322亿美金收购了一家企业，叫ARM，主要做物联网芯片的。

蚂蚁小贷，为什么敢宣传“几秒放贷”？因为它平台上沉淀了足够多有价值的数据，贷款的企业多数是淘宝平台上的卖家，这些卖家平时的销售状态、经营状态、用户评价状态，都是数据，都清晰地记录在册，只要算法不断优化，自然就更容易判断你的信用状况。如果没有这样的数据你怎么敢几秒放贷？

然而，千里之行，始于足下。大多数的传统企业，离人工智能还很远，离大数据很远，连数据都没有，很多企业都是这样，第一步怎么办？先完成你核心业务的流程化、软件化、在线化。如果你自己不知道怎么办，找一个优秀的CIO，这是实实在在的建议。

2、用户中心。

我们去年组了一个企业家参访团到红领交流（当然红领现在已经改名叫酷特了），他们主要做西装定制。原来西装定制基本上是贵族生意，“量体裁衣”的成本很高。红领把生产线改造、流程优化之后，可以支持大规模、批量化做定制化的个性服务。我们可以在手机上打开“魔幻工厂”这样的APP，输入我们要的颜色、图案、型号，然后提交，一周时间，就能够把你定制的西装和衬衫送到家里。这就是数字化带来的价值链重塑，真正的以用户为中心。

还有这样一家企业，叫做三只松鼠。这个企业我跟它也很有缘分，我四年前写《互联网思维独孤九剑》的时候，它还是一家创业企业，我把它作为一个创业案例写到书里，结果今天它已经排队IPO了。2016年销售额超过50亿，不到5年的时间，有这样的成长速度，着实难得。三只松鼠为什么做到现在这样？创始人讲了一句话：松鼠跑得快，全靠IP带。什么叫IP？我们认为IP是一种经营理念，是一种文化，是一种价值主张。三只松鼠呈现的是一种生活方式，是一种文化理念，而不是单纯的卖坚果，所以它在企业经营的各个维度都植入了这样的理念，他跟用户的沟通方式，叫“主人”，给用户寄送的商品，除了坚果本身之外，还有开瓶器、湿纸巾、垃圾袋，都考虑到了，这叫全程用户体验。这样以用户为中心的理念，让松鼠跑出了这样的速度。

索尼前CEO出井伸之，他讲这么一句话，新一代基于互联网DNA企业的核心能力，在于利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解需求，高效分析信息并做出预判，所有传统的产品公司都只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落是不可管理的。

3、平台生态。

提到平台生态，不得不提这样一个词语，叫共享经济。换一句更狠的说法，“互联网将肢解所有行业”。

如何肢解？纵向，去中介化；横向，去边界化。互联网第一波浪潮，是把用户和企业的销售环节连在一起，形成了用户信息与社交平台、电商平台，那么企业的其他环节，比如研发、设计、生产、原材料采购，是不是都可以再连接一遍？答案是肯定的。产业互联网这一波浪潮，就在不断地连接企业的各个环节，会诞生B2B的分销平台、原材料交易平台、设计师平台、生产制造平台，等等。未来的产业格局，将从产业生态链进化为产业平台生态网络，个性化的环节会更加分散，标准化的环节会更加集中。

平台，作为新的市场主体在逐渐崛起。未来的产业生态当中，大致会有这么三层平台，第一层，商业基础设施平台，比如做通信技术、能源技术、数据技术等，阿里巴巴马云说“阿里要成为未来基础设施的提供者”；第二层，产业服务平台，在一个大产业生态的服务平台，比如说这个产业的供应链平台、这个产业的金融平台，韩都衣舍要打造一个电商二级平台，对接一级平台应对个性化的互联网平品牌做好集成式的服务；第三层，拼创意、拼设计的、拼研发的创客平台。

美国知名互联网分析师马克·米歇尔，每年都会发趋势研究报告，她曾在2015年报告中提到，2015年全球最大的15家已上市互联网公司，都是平台模式，它们的总市值加在一起达到2.6万亿美元，而这些价值都是过去十年左右的时间成长起来的，随着基础设施的发育、完善和渗透，未来5-10年之内不同的领域将会出现更多的百亿美金、甚至千亿美金的平台公司。平台成为产业运营的核心，以平台为核心的产业生态，一定程度上取代了以超级企业为核心的产业集群。

《经济学人》杂志提到，制造业未来的竞争是平台之争。埃森哲2015年技术报告中提到：基于平台的生态系统就是新的赛场。德国国家科学与工程院院长孔翰宁说到，谁控制平台，谁就统治了未来，最大的赢家也许是那些平台控制者，任何制造业大国都应该把实现这一转变列入议事日程。

未来十到二十年，我们认为是创业者的黄金时代，机会就在隔行如隔山的山上，谁有能力削平一座山，谁就会获得一个新认知的定位，谁有能力削平多座山，谁就成为未来制造业的集大成者，具有更大的行业话语权和定价权，今天我们津津乐道的互联网小霸王BAT，在未来的大产业互联网形态当中很可能只是一个基础应用，一个标配。不要觉得他们怎么样，三大互联网公司的营业收入加在一起也不如一个华为。而华为，在整个工业、制造业当中扮演的角色也没有那么大。所以我们认为产业互联网的商业革命才刚刚开始。当然，这里的互联网是一种技术集成的概念，包含了物联网、人工智能、虚拟现实等。工业互联网也好，智能制造也罢，都是一个现象的不同视角而已。

第二部分，平台赋能

战略是环境的函数。很多创业者的失败的真实原因是缺乏战略洞察，本质上对趋势的判断和对产业的洞察。因为我们做战略咨询，以前有人问我，什么是战略？我想了想说，简单来说，战略就是选择，选A还是选B，往前走还是往后走。战略咨询的价值是什么？就是帮客户提高他的选择效率，别人用一年时间才能做出这样的决策，才能拍板，我们可能一个月的时间就能拍板决策，剩下11个月都是我们布局和执行的时间。

互联网时代的游戏规则：要么生态，要么融入生态。打造平台生态级的公司，将成为产业王者的必由之路和必然之选。对于有产业雄心的企业家，我们会给出这样的建议。美年大健康的俞总说：我前段时间一直在思考，像阿里巴巴、腾讯这样的市值在万亿级的公司，仍能够保持两位数的增长，比很多中小企业跑得还快，为什么？这就是平台生态的力量。

我们总结了三个平台生态战略范式，第一个，水平扩展平台。第二个，垂直整合平台。第三个，创客组织平台。

第一，水平扩展平台。

我们去年服务了一个传统服装企业，过去十几年时间一直以休闲服饰为主。在我们发现了服装产业存在着互联网重构机会之后，大家就决定一起孵化这个项目。具体过程不展开，下面谈谈打造产业互联网B2B平台的几个关键思考。

1、整个产业重构的逻辑是什么？哪个环节最容易切入？面辅料交易？分销？还是品牌？我们认为分销领域存在巨大的重构与整合空间。

2、做SaaS服务还是做交易平台？ Saas服务，是一个工具，黏性会高一点，但是离交易比较远，那就意味着你可能规模增长没有那么快。交易平台，用户规模自然会成长很快，两种模式没有优劣，取决于产业状况，最终都要走向产业平台化。

3、撮合还是自营？这个也不必纠结。关键是你这种模式能不能给客户带来价值。如果你想给用户提供“多”的体验，很显然你要撮合，不撮合不容易上规模。如果你想给用户提供“好”的体验，通过自营模式来严格把关供应链，就是很自然的选择。

4、垂直还是综合？不是垂直没前途，而是怎么垂直很关键。垂直品类不是最关键的，最关键的是垂直所带来的用户价值提升，你必须要对你所经营的品类有足够的了解。

5、盈利模式。基于信息流聚合可以做团购，甚至可以做半自营、自营；基于物流聚合可以做第三方物流；基于资金流聚合可以做第三方金融服务。

6、平台型商业模式的两个基础规律。一个是网络效应，一个是数字资产。数字化的环境之下，边际成本无限趋于零，网络效应的存在，边际收益又不断增加，边际效益和边际成本的无限不交叉使得平台规模无限延展。同时由于平台上信息成本和沟通成本降低，交易成本不断下降，平台部分的替代了市场，在平常上形成了化、开放化的大规模横向协作分工。

7、平台的覆盖效应。假设产业未来会出现设计平台、分销平台、制造平台，哪个平台可能更有价值呢？很难讲，但是要提醒大家的是，我们今天做分销流通的环节，一定要关注工业4.0，智能制造。只有和工业界、农业界深度结合、连接，我们的平台才具有持续的发展前景，否则我们的平台很可能就会消失。

第二个，垂直整合平台。

对于很多品牌型的企业，都在纷纷思考如何打造垂直整合平台，乐视就非常典型。

垂直整合模式，在互联网时代，多为基于同一用户群体的范围经济模式，这与传统的价值链上下游整合还不一样。我们服务过的一个客户，是做户外运动装备的，企业要打造平台生态，于是找到我们来梳理战略。我们发现，户外这个主题，是一种基于用户场景的定位，那么意味着，不仅仅可以卖原来的户外服装、装备，还可以卖户外主题的旅游产品、甚至体育产品，这个企业也收购了部分旅游和体育项目。存量的资源也相对比较不错，在这样的背景下，我们帮助这家企业设计了其垂直整合模型，具体不表。这里面讲一下背后的思考逻辑。

我们认为垂直整合模式，需要打造这样四层价值壁垒。

第一层：用户入口。哪些场景可以接触到用户？这些场景必须有效地规划和引导。比如线下的门店体系，线上的社区体系，甚至未来的装备体系，等等。

第二层：用户转化。哪些方式可以增加用户粘性，有效地促进用户转化？比如内容运营体系、赛事运营体系、娱乐营销体系，等等。

第三层：用户体验管理中心。需要在整个生态当中设计产品经理这个角色，去为用户体验统一负责，并对产品和服务的供应链进行严格把关。

第四层：生态系统支持中心。企业要打造赋能型总部平台，重点打造战略与投资并购平台、人才经营与人力资源平台，以及用户与数据运营平台。

第三种平台，创客组织平台。

某电子行业上市公司C，2016年全年营业收入80多亿，被称为珠江三角洲最佳雇主、华南Google。创业之初公司三位创始人达成了三个共识：

第一，董事长和总裁的支委宁愿空着。每个人的权力都应该是有限的，虽然人们总喜欢享受权力带来的决定一切的快感，这种感觉很好，但有的时候会听不到真正的声音。

第二，创始人股份比例应该持续下降，天下总有能力比自己强的人，他们愿意让能力和贡献超越自己的员工在股份的比例上超越自己，这样对人才是最好的激励。

第三，选育人才要适度宽松，管理要简单化和民主化。

关于内部创业，公司的制度是这样设计的：

1）如果员工提出一个很好的点子，认为这个产品未来应该会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研，可以调动公司资源来做此事。

2）公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，确保让产品有一年的销售。

3）当每个月的盈利都能保障的时候，就会为他成立一个子公司，公司规定，要先持20%的股份。

4）团队如果连续三年都能保持盈利的话，团队将占60%股份，公司只占40%。现在这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。

看完这个案例，我们总结一下，组织平台化的4个方向。

第一，用户中心。

第二，市场机制。

第三，赋能总部。

第四，孵化创新。

生产关系适应生产力，自古以来都是。农业社会组织形态是作坊，工业社会的组织形态从工厂到业主制、到合伙制到公司制，现在是信息社会，信息社会的组织形态是平台组织。企业组织进化是人性特征演变、经济生态发展的必然结果。

总结一下，如何选择企业自身的平台生态的战略范式？

首先，从产业出发，审视你的企业所处的产业有什么样的变革趋势与重构逻辑，基于新的产业分工体系，设计战略目标与战略路径。产业是不是会出现数字化的互联平台？哪个环节会出现？这个平台的边界在哪里？我们该怎么定位？我从哪里切入？怎么和别人竞争合作？

其次，审视当前的组织效率是否最佳？各模块协同是否到位？是否有足够强的创新动力？哪个环节可以进行平台化改造？总部与创客单元如何分工？基于内部分工规则，设计平台化组织模式。如果你所处的行业的产业平台化趋势比较明显，你要优先思考这个产业平台化该怎么走，然后调整你的组织适配。如果产业的平台化趋势不明显，重点思考组织平台该怎么做。

第三部分，人才升级

德鲁克说，一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。人才升级，首先是企业家个人得认知升级，一定是我们个人认知的升级，个人认知不升级，转型无从谈起。

和君集团董事长王明夫说，这是个打劫的时代。互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世，一切的竞争都化为人才之争。原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。

创业板第一大市值企业温氏股份，为什么能有今天？借助互联网5.6万个家庭农场联合起来，让农村的有能力、有一定财富的人，加盟到温氏，实现了规模化经营，统一饲料、统一养殖标准、统一营销体系，既解决集约化管理、又解决自主经营、责任新性质的问题，5.6万个责任体自主经营，实际就是5.6万个合伙人，即使干养鸡养猪的事情也能创造利润。

1、人才理念如何升级？

第一，经营产品→经营人才。

第二，人才管控→人才赋能。

第三，专业人才→跨界人才。

第四，为我所有到为我所用。

和君常讲，老板心中要挂三幅版图，事业版图、组织版图、人才版图，如果只能三选一，那就挂人才版图。

2、人才资源如何沉淀？

HR重要的工作就应该是满世界找人，一个优秀的人才顶两到三个人甚至十个人，这句话雷军可能更有感触，非常值钱的一句话。

第一，构建行业人才动态数据库与人才地图。你要把这个行业的人才地图画出来，这是很重要的。如果你是做体育的，你要知道体育行业都有哪些人才，分布在哪些公司，什么时候应该把这些人才请过来，短期之内他只是在别的公司为你培养而已。

第二，构建人才社群，分层经营，与人才持续互动。和君商学院本身就是一个人才社群，通过商学院的模式，和君与人才之间互相了解，时机合适，就会有人才源源不断进入和君体系了。

第四部分，资本加速

丹纳赫，这是一家世界500强企业，149位，市值600多亿美金。从1986年开始以每年10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司。目前，丹纳赫拥有了近600家子公司，股东的总回报超过700亿。丹纳赫在股本市场的回报远远好于苹果。30年的时间，丹纳赫通过一系列的并购，从一家小型的工艺品公司成为一家大型综合性业务集团。

其成长模式是这样的：

1）对公司现有行业组合不断审视，不断找到朝阳行业，在前一个产业走向衰退之前布局下一轮增长；

2）把多个市场进行一起总体分析，在高增长低份额、竞争相对不激烈的细分领域扩张，避开强大竞争对手；

3）挑选、跟踪、并购朝阳产业中特定细分市场/利基市场的标杆企业，要与当前业务互补，收购后会尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合；

4）收购完成后，利用DBS文化、工具来提高企业盈利能力，延缓企业衰退。

通过实施以上四个步骤，靠优秀的业绩，不断推高市值，然后获得更多的现金流和更优惠的融资，再支撑进行新一轮的并购。

从丹纳赫的发展可以看到，一家公司必须具备产业和资本两种思维，形成产融互动。从企业核心竞争力和股东价值来说，市值是终极指标，营收和利润只是过渡性指标；利润做的不好会影响市值，市值的高低同样也会影响利润和企业发展。丹纳赫通过并购与产业相结合的方式，利用DBS对并购后的企业进行整合，不断的推高市值并且产生充沛的现金流，反过来再提高它的市盈率，达到更高的市值，然后有了更多的现金、更低成本的融资渠道，可以再进行下一轮的并购和产业整合。

现实中多数上市公司的实际情况是：产业曲线第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今还看不清楚；相应地，市值曲线曾经走得非常好，但由于看不到未来的产业增长预期，资金开始撤离，曾经的高市值往往托不住。因此对上市公司来说，当前的关键问题是，第二轮增长的产业布局是什么？支撑企业能持续做出第二波、第三波、第四波持续增长的组织能力和文化活力是否具备？如果看不到后面的产业发展曲线，市值曲线迟早会崩溃掉。而市值萎缩将产生可怕的产业后果和组织阴影，上市公司从此失去未来。持续成功的企业，是在前一轮增长走向衰退之前即开始布局下一轮的增长基础，待到前一轮增长乏力或衰退之时，新一轮增长已然接力，或蓄势待发或步步为营。后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上，将走得更高更强，如此形成增长周期的美妙接力。

与产业发展曲线对应的是市值增长曲线起初平缓，随着企业业绩不断得到验证，市值增长曲线开始逐渐变得陡峭，因为大家觉得你这个人不是吹牛，你干的事、夸的海口都能够实现，而且还给你更好的预期，那你干吧，所以资本市场给他更高的预期，市值曲线可以攀升。这就是拿着更高的市值不断的推动产业升级，这时候资金、资源、人才都会向你靠拢。当你市值一千亿的时候，拿出可以毫不犹豫地拿出50亿来邀请顶尖人才，但如果你市值只有10个亿，拿出一个亿，能请来多少优秀人才？

市值是一个企业生存方式和成长机制，估值溢价水平是企业的核心竞争优势。市值是企业竞争的制空权，谁在市值上失势，谁就将迟早在竞争中百倍。市值是企业支付能力的发钞权，谁更擅用这个权力，谁就将在竞争中赢得先机。

对于有志于打造平台生态级企业，并购整合是至关重要的生长方式。

第五部分，协同进化

先看两个协同进化的模式。

第一，思科和红杉。

思科（CISCO），1984年创业于斯坦福大学，1986年生产出第一台路由器，让不同类型的网络可以互相联接，由此掀起了一场通信革命。 1999年在纳斯达克上市。市值一度达到5500亿美元，超过微软，雄踞全球第一。红杉资本，创始于1972年，全球最大的VC，曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。红杉资本早期投资了思科，在很长时间里是思科的大股东。被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的。

CISCO真正的强势崛起，是在上市之后开始的；并购重组，是它神话般崛起的基本路线。IT行业，技术创新日新月异、新团队新公司层出不穷。作为全球领先的网络硬件公司，思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特等网络公司的正面竞争，而是颠覆性网络技术的出现。颠覆性技术一旦出现，自己的帝国就会一夜out、土崩瓦解。

思科必须建立自己的“行业雷达”与“风险投资”功能，高度警惕，保持对新技术的获悉。但在实际操作中，对于大量出现的新技术应用，作为上市公司，思科并不适合扮演VC角色，因为这牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素。因此，思科需要一家VC与自己配合，共同来完成这个工作任务。

于是，风险基金红杉，扮演风投和孵化的角色，与CISCO形成战略联盟、结伴成长的关系。

一方面，思科利用自己的技术眼光、产业眼光和全球网络，扫描发现新技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉投资。

另一方面，红杉对项目进行投资后，联手思科对项目进行孵化和培育。若孵化失败，就当风险投资的风险。若孵化成功，企业成长到一定阶段，就溢价卖给思科，变现回收投资，或换成思科的股票，让投资变相“上市” 。

上述过程常态性地进行，在全行业里地毯式地展开，于是，思科成了并购大王，方式犹如吸星大法，将行业内的创新技术和人才，一个个地整合进来，企业神话般崛起，直取全球第一。而红杉成了VC大王，名震IT，收益丰厚。

在这个过程中，新技术公司、思科、红杉，以及华尔街资本市场，都各得其利。

新技术公司，获得了VC，赢得了存活和成长；卖给思科，创业者挣钱，思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用；思科，充分利用自己的上市地位，用现金或股票支付，在全社会范围整合了技术和人才，强化了自己的技术领先优势，造就了产业上和市值上的王者地位；红杉，依靠思科的技术眼光和全球网络，源源不断地发现并投资好项目。一旦孵化成功，高价卖出，获得高额回报，消化投资风险；思科的技术领先和高速成长，成了明星股和大蓝筹，拉动了资金的流入和交易的活跃，促进了纳斯达克市场的繁荣。红杉的选项和投资管理能力得到了业绩的证明，资本市场持续地向红杉供给资本。

如果你是一个创业公司，你是否需要选择一个红杉这样的VC以及思科这样的产业公司作为你的战略合作伙伴？

如果你是一个上市公司，你是否需要选择一个红杉这样的伙伴源源不断地帮你发掘优秀的创新创业项目？

第二，小米生态链。

小米公司创始人雷军说，我们小米不仅制造优质的产品，还“制造”优秀的创业公司。截止到2016年年底，小米生态链已经覆盖数百种智能硬件设备，投资孵化了77家生态链企业。2017年生态链企业销售额目标为150-200亿，2016年生态链企业的销售收入超过了100亿。

为什么做这个生态链呢？小米生态链负责人刘德说到：“在互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。所以我们认为，IOT时代一定会带来巨大的机会。基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，我们认为，在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，我们既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，我们是做还是不做呢？经过思考，我们决定用投资的模式介入IOT领域。但是，中等规模以上的公司性价比不高，那么就投资于初创公司，并用投资孵化的方式来抓住时代趋势，这是最早的理论基础。”

传统公司像松树，30年才长起来；互联网公司更像竹子，一夜春雨就能长起来，3年就能到中等以上规模。但问题是，竹子并不是安全的植物，单棵竹子可能会在新陈代谢中死掉，但如果成为竹林，根部相连，蔓延生长，那就砍都砍不绝了。小米生态链的投资，就像是在寻找竹笋。这种公司更活性，自身就能完成新陈代谢，所以更安全。

小米生态链的投资标准：

1）不控股，占比40%以下；

2）市场空间大；

3）现有产品存在明显痛点和不足，存在被改造机会；

4）产品或方案足够极致，团队实力足够强，技术过硬，用“牛刀”来“杀鸡”；

5）与小米目标用户群体匹配（1.7亿用户，集中于18-35岁，7成理工男）；

6）围绕小米手机产业生态布局；

7）跟小米有共同的价值观；

小米生态链投资的协同效应是如何展开的？

第一，共享品牌效应。一旦你贴了小米这个品牌，小米的用户就会对你有感觉有感情，年轻人都很认可，容易更快地被市场所接受。

第二，共享用户资源。将近2亿的年轻用户，18岁到35岁的理工男，只要他们喜欢的，就很好卖。

第三，共享渠道资源。小米的电商平台、米家体系，都可以变成生态链体系的销售渠道。

第四，共享供应链资源。如果你是一个创业者，想找顶级供应商给你提供配件，可能门你都敲不开，但是小米已经把这个供应链网络梳理出来了，你作为小米的生态链的品牌，是完全可以和小米一样拿到最优质的供应链资源和最合适的价格。

这就是协同的价值。“有了这些资源，不能自己独享，要用来帮助我们的生态链公司，让他们初创时就具有小米用5年积累下来的品牌优势。这就是为什么我们投资生态链企业，每个公司只关注一个领域，并把它做到极致，迅速让这些公司具备领域、行业优势。”

很多人说，将来这些公司不可控了怎么办？小米认为，这个并不是问题。小米与生态链企业之间有阶段性利益，如果有一天它掉队了，那么连阶段性利益都没有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超过了小米，小米作为股东，享受巨大的投资回报，何乐而不为？核心在于，这是一个经过设计的双重受益的利益机制。“打通后你会发现，怎么走都是好的。”

如果你是一个产业公司，你该如何把你的产业资源开放出来？

如果你是一个创业公司，你该找到什么样的产业公司深度合作？

讲一下我们自己，我之前是在和君集团做合伙人，现在响应公司号召做了“和鼎”这个和君系企业，我们的愿景就是希望能够在帮助产业公司更好地转型升级基础之上，把产业公司积累的存量产业资源梳理出来，尽可能帮到更多的创业项目。

具体做法，我们是这样思考的：首先，我们会帮助产业公司梳理战略与生态协同逻辑，设计协同与利益分配机制，帮助其打造平台端的商业系统；其次，基于战略与协同逻辑，为产业公司输送合适的被并购资产，助力产业整合；如果时机合适，我们会与产业公司联合设立产业基金与产业加速器，投资与赋能早期创新项目，梳理生态链项目的资源协同逻辑，在产业资源支持下，让创业项目更好成长，也让产业公司更好地转型升级；

企业做生态协同的六个关键认知：

1、产业边界不等于企业边界。

2、垂直整合与分工外包，都有适用条件和适用边界。

3、核心竞争力是号召生态圈伙伴组合生态能力的基础。

4、专注也是一种达成目的的手段，不能为了专注而专注，也不能盲目专注。

5、模式创新与技术创新并不对立，而是企业发展的两个轮子。

6、唯有成人达己、开放共生的生态，才更具活力、更可持续。

打造平台生态型企业，需要具备三点产业思维。

第一、产业集中是历史必然、产业整合是大势所趋。

第二，要敢于打破传统意义上对于“产业边界”的界定方式与思维桎梏，基于产业生态思想，自定义产业边界。

第三，高举“产业代表”身份，开展“产业某”结合，在全社会范围内调动资源向你靠拢。

世界将被那些“掌握算法”的人所统治。一个人的认知系统，就是一种算法。