随着2020年一批美甲单店倒闭，流量和消费开始向连锁品牌集中倾斜。品牌力的价值越彰显，美甲行业的挑战也日益突出：打破经营边界、吸引年轻顾客，以及跨城市经营等问题。
在美甲行业面临危机，悦指间正在将品牌力转化为生产力，破解行业3大危机……
美甲老品牌保持“年轻”的资本自2007年创立以来，悦指间以“美甲护甲不伤甲”为理念，多年来一直保持着30～40%的复合增长率，快速发展成为北京乃至全国市场的一块高端美甲招牌。
成立13年，一直保持高速增长，悦指间可谓一个“年轻”的老品牌。如果以盈利能力为考量标准，悦指间无疑是美甲领域的绝对学霸。
1．占据北京商圈先机
从2007年开设第一家线下店时，悦指间就确立了“去实体商业中心开店”的路线。
伴随着购物中心的崛起，悦指间陆续在国贸、东方新天地、金融街等地段立足，实现了对北京长安街沿线商圈的全布局，并以此为中心向周边商圈延伸，目前已有30家直营门店。
2. 稳居线上销量第一
2018～2019年，悦指间登上了美团点评平台美甲品类销量第一的宝座。
因为从来不存在引流难题，悦指间把更多精力投入到门店管理和服务上去之后，保持着30～40%的复合增长率。
近几年，悦指间的复合增长率保持在40%左右，即便是遭 受疫情影响的2020年，下半年的复合增长率还是会达到20～30%。
3．10年数字化迭代筑牢根基
2007年，创始人王秋月（刘健的妻子）将自己在国外留学时感受到的欧美先进美甲理念带到国内，创办了悦指间。随后，刘健从央企某信息化公司辞职，两人开始跨界美甲的创业历程。
2009年，悦指间开出第二家店后，决定快速走向连锁化经营。为了避免受制于系统，刘健亲自带团队为悦指间打造了一套数字化体系。将收银、会员管理、员工管理、数据分析线上化，并能够支持新业务的开展和门店复制。这些门店经营数据，为后期做会员分析、消费习惯分析提供了数据基础。
比如根据数据分析结果调整品项，让他更符合顾客的消费习惯，以及灵活地设置会员权限。在不断提升门店经营效率同时，最大化提升顾客的消费体验。
线上、线下结合，让品牌升级为数字生活入口，推动品牌的快速发展和门店的复制。
把品牌势能转化为生产力刘健告诉美业新纬度，悦指间通过13年商圈的精心运营，线上线下结合，覆盖商圈美甲消费的场景，通过高品质竞争迅速占领本地美甲高端品牌市场。多年品牌势能积蓄，实现了对用户心智的长期占领，从而避开了价格战流量战，才能一路脱僵奔跑成为行业黑马。
而品牌势能，则是通过长期稳定的品质服务所积淀。
品质是起跑线
为了解决美甲对本甲的伤害，提升门店的服务品质，悦指间曾聘请了美国和日本的美甲师进行培训，对服务流程进行标准化。
“很多情况下，好看和健康在美甲中是两个矛盾的要素。”一位美甲师在知乎上表示，为了让美甲效果更持久，美甲师在做装饰前都会对指甲进行刻磨，会导致指甲变薄变脆。
“我们的服务理念叫做‘养甲护甲不伤甲’”。刘健告诉美业新纬度，悦指间设立了32项技术考核。
例如，甲油胶的考核包括涂抹甲油胶过程中，胶体距离指甲后缘0.1mm，侧线必须与本甲侧缘平行，平滑包裹等细节规范。按照流程操作，可以在保证效果的前提下做到不伤害本甲。
而对于美甲技师的培训和考核也是严苛的。首先，作品出来之后要由技术总监审核，并分别在之后的7天、14天、21天，看指甲生长状态，有没有脱落，有没有起翘。
动态考核跟进，当天考试特别完美，并不意味着可以做服务，要等20天完成全部动态考核才可以。这样持续20天的动态考核，是应用在每一项考核之中，对于一个技师压力非常大。
正是因为对品质的要求严苛，客户的粘性和消费频次比其他品牌要高很多，十年以上顾客还有很多。
悦指间要“脱圈”
从2019年开始，购物中心红利开始逐渐消失，品牌运营成本攀高。
刘健告诉美业新纬度，过去开店，针对不同的购物中心，悦指间有不同的考量标准，而不仅仅是看客流量。
比如有些购物中心的优势是客流，而有些是定位比较高。对于很多品牌来说，并不是所有门店都能盈利，但是有些店的存在却具有独特的战略意义。
凭借多年门店在北京商圈的布局，以及品牌势能的积蓄，目前，悦指间已经到了把品牌力转化为生产的节点了。品牌自带流量，新店选址已经不是开店的唯一因素。刘健表示，接下来落地的门店会考虑离开商圈，“进驻社区都有可能”。
未来，对于选择进驻城市，刘健的则着重于消费力，以及潜在消费力的考虑。
挑战：美甲行业的3个“危机模式”悦指间品牌经营13年之久，并没有遭遇“中年危机”，但刘健还是三年前就感觉到了行业危机，并开始做出相应调整。
而这些危机，也几乎成为所有美甲连锁经营品牌正在面临及迫切需要解决的问题。
1. 打破经营边界，提升顾客体验
越来越多购物中心落成，线下客流被明显瓜分。从2019年开始，购物中心的流量红利消失殆尽，但开店成本依然比社区店高出很多。
与此同时，美甲在美业市场被边缘化，成为美容、医美门店的拓客项目。
尽管市场上仍然需要专业的美甲服务，但作为开店成本较高的悦指间来说，他们需要开拓新的业务。
主营业务的天花板显而易见，顾客的消费没有进阶之路，导致品牌成本不断提升，以及客情资源的流失和浪费。
同时，因为服务半径过小，顾客体验也会慢慢下降。如何通过提升服务的深度和广度，从而提升顾客体验呢？
首先，悦指间开启到家服务。悦指间的到家服务专为会员提供免服务的到家服务，悦指间到店服务一方面完成品牌的服务升级，多方面提升顾客体验，同时缓解门店高峰期间的压力。
美睫7日内、美甲10日内可免费到店修补、技师迟到15分钟可获得订单金额50%无门槛优惠券。
其次，根据品牌自有的顾客消费特质，悦指间做了品项延伸。即以美甲美睫为核心，开始向面部项目和芳香疗愈拓展。
十多年前，王秋月在法国等欧洲国家学习过芳香疗愈，并在之后取得了IFA国际芳香疗法治疗师、IAS国际健康护理协会创始会员、IAS国际自健康女性健康治疗师等头衔。作为首家芳香疗愈中心，国贸商城店2020年7月对外开放服务。
在北京深耕多年，悦指间积累了一大批具有消费潜力的顾客，为新业务的拓展提供了一定的用户支持。尽管一线城市的增长仍然很稳定，但悦指间也不得不重视年轻用户的增长。
2. “善变”的年轻顾客
品牌的危机，在于没有跟上消费者，看不到新的需求点。
据了解，此前悦指间的主要客户集中在25～35岁，但“近两年发现40岁以上的客户也很多了”。40岁以上客户的出现，是对悦指间的一种肯定，因为这部分具备高消费能力的客户，对服务细节尤为看重。但是如果保持品牌活力，必须占领年轻人的市场，“如何引领年轻人，对我们来说是个挑战。”刘健表示。
为了抢占年轻客户，悦指间开创了旗下子品牌“NAILED IT”。该品牌名在美国俚语中的意思为“搞定它”，且其中含有指甲的英文“NAIL”。悦指甲希望用这种诙谐的表达赢得年轻用户的关注。
刘健表示，保持对市场的高度敏感，就必须时刻感知消费者的需求变化，如果品牌和新消费者有了代沟，品牌的危机可能也就来了。
3．跨城开店的尴尬
有一个奇怪的现象是，美容、美发、养发品牌品牌都能实现全国范围的扩张，但美甲品牌却很难走出这一步。
从A城市起家，把店开到B城市，看似是数百公里的迁移，实际上考验的是品牌的运营和管理能力。刘娟美甲用了18年时间，从上海走入杭州、武汉等城市，也仅仅开出了不到30家直营门店，而且始终没有进入竞争激烈的北京市场。进巍美甲是全国门店数量最多的美甲店，旗下两个品牌共计拥有上千家门店，但直营店不过几十家。
以北京地区为例，进巍美甲的加盟方式可单店加盟也可以托管或半托管方式加盟。加盟商前期采购进巍品牌的产品，后期可以自采产品，也可以增加皮肤管理等项目。加盟模式为进巍美甲提升了市场占有率，但却没有形成品牌效应。
“门店多不代表品牌强，一旦总部不能对运营和供应链进行管控，就会在解决了品牌扩张问题后，产生新的问题。”在扩张这件事上，悦指间始终比较慎重。
2014年，他们希望通过设立培训学院，开启对外扩张的脚步。刘健表示，设立学院的目的有三个：第一是代理海外产品，去产业链上游探索；第二是通过培训增加人员储备；第三是试水类加盟市场，悦指间输出技术体系，在更多城市寻求拓展之机。
4年后发现效果并不理想，海外产品的竞争力没有想象中那么强，而品牌还不具备向外扩张所需的运营和管控能力。
未来1～3年，悦指间将继续立足北京，打磨自己的运营能力和供应链能力，借鉴美发匠人合伙的模式，在合适的时机向外扩张。刘健表示，抢占购物中心后，最大可能释放品牌势能，未来的门店落地要综合考量成本，并不一定要开进购物中心，“而是想办法开到顾客身边去”。
结语：
靠营销主导的加盟方式已经很难获得市场认可，刘健表示，悦指间并不会把主要精力放在营销和规模化上。“来自餐饮品牌海底捞的案例足以表明，门店经营靠的是精细化运营，而非营销”。
精细化运营和供应链，是门店的竞争力，但品牌为纲，美业品牌跨城市发展，须得纲举目张。
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