内部团队的建设和管理如何紧跟一线门店？
这是个听起来很大，似乎又可以从小处着手一点点进行实践的问题。
在创饮Talk上海站，开了2000多家门店的古茗，其培训总监赵丽分享了他们的经验。
古茗培训总监赵丽在创饮Talk上海站
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对一线店群，服务频次要高于管理频次
今天带来的话题是“团队建设和内部管理如何紧跟一线门店”。
这些年，我相信我们所有的加盟总部伙伴都会有一些诸如此类的抱怨：
太常见了，我从2016年加入古茗开始，基本上每天都会听到。
当然我们也听到了很多抱怨：
我们肯定想过很多辙，比如说，
- 我们能不能苦口婆心去跟伙伴们沟通，让他们理解我们？
- 我们能不能在培训时，再加强力度，再加强频次，再建立一支强大的督导队伍。
这些有没有取得效果，肯定有，但最后能解决我们的问题吗？
这个时候，让我们重新再思考一个问题，一线店群对于总部到底是什么？
如果，用一个四象限来呈现的话，那么，应该是这样的：
在长期的工作里，我们得出这样一个结论：一线店群一方面是我们的客户，另一方面也是我们团队中的一份子，是我们的伙伴。
跟我们理念高度一致，并且行动效率、高度能响应跟上的，他是同道中人，也是同行者。最后它会成为我们的伙伴，我们有共同志向，且往一个方向努力奔跑，“同道且同行，可谓同志”。
当然，可能还会发生一些情况，我们会跟很多人擦肩而过，慢慢地店群里面有一些伙伴离开了，他可能不再跟你有任何的交集，这很正常，因为他可能既不是同道，也没有和我们同行。
但是也有一些伙伴，他一开始只是与你同行，如何让同行人成为伙伴，最后让这些伙伴成为最主要去负责和汇报的对象，这就是我们在整个思考里面去关注的。
在长期的思考和总结之中，我们理清了一个管理基调——对于一线门店，我们既要管理又要服务，但是服务频次一定要高于管理频次。
古茗对一线店群基本运营的标准管控是比较严格的。是怎么做到的？或者怎么去做的呢？
必然需要有管理动作，但服务动作必须在管理动作之前。我们的营辅伙伴每天要思考的是如何去帮助门店让他真正做到标准，而不是惩罚导向。因为有可能他是不知道而不会，或者是没掌握而没做到。
一个企业组织管理活动最重要的任务就是为了在一定时间内，最高效率的实现组织目标。当我们锁定了汇报对象，又理清了在一线店群关系的管理基调后，我们重新构建了我们最直面店群的团队的架构。
我们姑且把它称之为“营辅体系”。“营辅体系”是什么呢？是以终端门店为核心的，扁平化的形态去呈现的。
为什么是这样的形态？我们在思考这个问题的时候，是2016年9月份，画了一个营辅体系的图，当时思考这个问题的时候，我们希望以最高的效率，能够快速准确地去获得店群的需求。
因为只有快速识别最准确的需求，我们决策层才能做出最快速也最准确的反应，并且能够推进落地，否则经过层层汇报，很多事情就已经失去了最好的处理时机了。
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落实理念的三个抓手
“我们所有的伙伴必须明确一件事，我们所有的行为，客户的价值需求满足是第一优先级别。”
在整个团队搭建的过程中，我们从始至终都在坚持这个导向，这个价值观。在我们团队建设里面，用了三个抓手，来保证价值观能够落地，因为如何把虚的价值观做实，这的确是很艰难的。
第一个抓手，我们姑且把它称之为“唐僧会”
“唐僧会”是什么？举个实际的例子，一周我们有两次加盟面谈日，每一个加盟面谈日开始前的30分钟，我们把它叫做训前会，今天所有要参与面谈的小伙伴，都必须来参加这个会议。
这个会议上我们会重复讲几件事：古茗的使命到底是什么？沿着这个使命去宣讲我们今天要做到什么事情，我们必须要对自己承诺，本着最真的本心去实现很多的东西。这个我们叫“唐僧会”。
这样的业务会议，是在我们的重大业务跟客户关系越紧密、跟他们利益越相关时，必然要去做的。通过“唐僧会”，帮伙伴在意识上，让他去逐步，或者说日复一日地理解和认同我们所倡导的客户的价值主张。
第二个抓手，是职前培训
在古茗，所有人员从行政前台，一直到百万年薪的高管，他们必须要走过一段新加盟商的培训路程。
就是我们的新加盟商必须在训练营11天标准化的培训结束以后，考核通过才能够到直营店去体验。我们要求所有的入职人员必须经过并且考核通过，如果他在这11天里面考核不过，不好意思，可能我们的缘分也就到这里结束了。
培训师必经之路
通过这件事情，我们希望我们所有的伙伴，他能够正儿八经地去理解，能有一种真实的场景感知经验，去帮助他跟加盟商在接触的时候、跟我们的加盟伙伴、跟一线店群的伙伴沟通的时候，有共同的场景感知经验，让他具备真正的感同身受的能力。而不是说我是为你好的，所以你要听我话，这太苍白了。
第三个抓手，是轮岗
2018年7月份，我们提出一个概念，就是营辅体系里面所有的伙伴，所有跟加盟伙伴高频次、高密度去接触的伙伴，必须要接受轮岗。
他可能是开店组的小伙伴，可是他今年被轮到了培训中心；他也有可能是培训中心的小伙伴，要去区域里面跟加盟商去沟通。
为什么要轮岗，因为在前两个抓手落实的过程中，我们发现，有些场景可以模拟，但有一些业务场景真没有办法模拟，只能真实到岗。
在这些管理行为的推进过程中，我们发现，虽然不是我们有意导向的，但业务管理架构好像自然的发生了一些改变。
在公司里常见的职能架构，大家都知道可能是金字塔形的，我们也一样。我们的整个职能管理架构，肯定有个老大，中间有中层，下面有基层，这肯定很难脱离开得。
但是在我们的营辅体系里面，我们整个业务线的管理体系不是这样的，他其实是这样的：
职能架构的转变
因为在我们能够快速聆听到店群需求的时候，我们需要快速响应的时候，我们是没有办法让所有的老大每件事都来推进的，并且老大从来都不是万能的。所以这个时候我们得找到愿意发力且能发力的小伙伴，快速去承担责任，拎起这个项目，让他来组团推进。
在梳理经营管理活动的时候，我们突然发现营辅体系似乎慢慢成了近年来比较热门探讨的一个网状形态的组织架构。但对我们来讲，其实不叫组织架构，应该是我们业务管理架构出现了这样的一个形态。我们也在不停地摸索，这并不是一个固化的，也许他还会发生改变。
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品牌核心“1212”
这么多年，好像我们没有好好总结过自己的特点，整体的定位是怎么样的。我们就总结了一个数字，叫“1212”。
自成体系的管理办法
第一个1，我们觉得所有能活下来，并且努力让自己活得更久的团队，都会有一个共同的底线。古茗的底线，就是必须和加盟伙伴共赢，并且共创。
这里着重讲一下“共创”，很多的经营活动里面，加盟商是在最一线的。他能够告诉你很多市场的关键信息，所以必然是共创。
第一个2是我们的两个核心体系：一个供应链体系和一个营辅体系，这两个体系能够让我们保持住对加盟伙伴的服务频次高于管理频次。
第二个1是核心任务，就是帮助门店实现盈利，以及更优质地可持续盈利。
第二个2，更高品质更高效率。
感谢大家！
统筹｜政雨 编辑｜若云 视觉｜江飞
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原文链接： 加盟店如何管控？开了2000多家店的古茗有3个抓手
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