作者：章蔚玮，新零售商业评论编辑
“饿了么提出的降佣新政，或许会加速外卖平台的主战场转移。”
外卖，已经进入一个新的战场！
20%~22%的外卖平台佣金抽成比例，正不断逼近危险红线——疫情期间，多地餐饮商户提出抗议。随后，饿了么启动3%~5%的降佣金新政，美团尚未作出反应。
显然，饿了么选在此时降佣金，是为了争夺人心，同时，此举也预示着外卖平台的各种角力暗潮汹涌。
在旷日持久的规模、流量战之后，今年，饿了么是否有望将外卖平台竞争引向一个新赛道？
美团：靠规模战跑马圈地外卖战争，最初是从美团的追击开始。
从团购市场转战而来的美团，是本地生活领域的老兵，规模化的打法，让它迅速从团购领域跨界进入外卖市场。
根据中国电子商务研究中心监测数据显示，2012年，国内团购网站中，聚划算和美团网分别位列市场第一和第二名，合计占据市场份额超过60%。
2013年，美团立项测试外卖项目。通过小规模测试，王兴看到用户一周三次点外卖的高复购率，由此，决定进军外卖市场。
这一年，饿了么已经在全国8个城市开通了外卖业务，同时完成了包括经纬中国、红杉资本在内的两轮融资，第二轮融资总额在2500万美元左右。
当时，张旭豪在思考如何让外卖从学生客群走向白领客群。而王兴的首轮目标是拿下200个城市。
“当时我们只停留在做存量市场，美团培养了市场，把一个没市场的地方给做了起来。”在日后复盘时，张旭豪谈起与美团的竞争时这样说。
彼时的美团势头凶猛，迅速进入多个不被张旭豪看好的市场，由此引发了一场全新的规模扩张战。
资料显示，2013年末，饿了么公司规模从200人增加到2000人，业务量从10万单递增到100万单。张旭豪更是在代理商会议上拍着桌子说：“不要管成本！只要市场份额！”
2014年，美团外卖进入全国200个城市。
后来有人总结，美团这种强大的执行力，很大程度上来源于“千团大战”中累积的作战经验。
出身阿里“中供铁军”的干嘉伟，在美团内部培养了一支强有力的地推团队，并将这样的经验快速复制给新进入的团队成员。内部流传着他用一年时间，将美团团购市场规模从10%提升到18%的战绩。
团购大战中累积的堂食商户资源，帮助美团在短时间内打开了外卖市场。这些是饿了么不具备的。
而外卖市场初期的“圈地”速度，直接决定了双方投入的成本。据当时美团外卖负责人沈鹏回忆，一个城市若饿了么抢先占领，美团再进入的获客成本就是饿了么的3倍。若美团先进入，饿了么的获客成本也非常高。
当张旭豪还停留在守住一二三线城市的市场时，美团已经在更多下沉市场跑马圈地，不断抬高外卖市场的占领成本。
2015年，美团点评，糯米等团购网站陆续宣布去团购化，正式向O2O综合服务商转型。美团外卖与饿了么之间的跑马圈地由此进入真金白银的较量。
2015年1月，饿了么获得中信产业基金、腾讯、京东、红杉资本、大众点评3.5亿美元E轮投资。据传，在拿到这笔投资前，饿了么的账上现金仅能支撑1~2个星期。同一时间，美团获得D轮7亿美元融资。
在大规模融资背后，是比融资更快的烧钱补贴大战。2015年年末，饿了么创下全国300个城市日交易额突破1亿元的行业新高。
随即，美团迅速发起了“春节进攻战”，加大补贴力度，扩大骑手规模，抢走了百度外卖的市场份额，将竞争矛头直接指向饿了么。
美团与饿了么的补贴大战持续了三年，2017年，饿了么市场份额开始下滑。据Trustdata的数据显示，2017年美团外卖份额占46.1%，饿了么占39.5%，百度外卖占6.4%。
阿里挖掘美团忽略的新赛道2018年，外卖竞争变了。
上半年，饿了么被阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购。下半年，美团正式在香港上市，市场估值高达4000亿港元。
当时，美团外卖与饿了么的市场份额已经接近6:4。
阿里入驻饿了么之后，一边投入几十亿补贴抢夺市场，一边则在悄然部署另一个战场。
在完成收购5个月后，饿了么新任CEO王磊在首次公开亮相时给出的一个说法是，“饿了么要做的是帮助本地生活企业做数字化升级，这才刚刚开始，绝对没到上市变现的阶段”。
这不仅明确了饿了么的新定位，而且也在另一个战场，向美团发出战帖——外卖战争从用户端延伸到商户端。
说起餐饮数字化业务，美团早在2年前悄然布局。
2016年5月，美团推出收银系统“美团小白盒”，初次涉足餐饮商户的数字化。
一年后，美团切断了原合作伙伴 “二维火”（餐厅Saas服务商）的接口授权，迫使餐饮商户在美团与二维火之间二选一，因为不正当竞争，美团被二维火告上法庭。
“美团的价格比其他收银系统的更低，以致中小收银系统企业只能跟着打价格战，因此倒了一批。”一位餐饮连锁集团的技术部负责人告诉零售君。
餐饮SaaS系统，作为餐饮业全链路数字化的核心，包括点餐、收银POS，后端供应链进销存、后台运营与营销、会员管理等环节。长期来看，提高餐厅数字化，有助于提升餐厅运转效率，降低运营成本。
但有数据统计，国内餐饮数字化程度依然很低，覆盖率仅10%。
在几年前，这个领域的玩家有美味不用等、雅座、客如云、二维火等企业，集中于扫码点餐功能。由于业务单一，这个市场很快陷入了由美团这样的巨头打响的价格战——在这背后，美团遵循的依然是规模化的打法。
随后，阿里陆续投资二维火、美味不用等、雅座，一直到2019年全资收购餐饮数字化中台客如云。而美团也没有闲着，陆续收购了奥琦玮、屏芯科技，投资天财商龙。由此拉开了餐饮数字化新的阶段——巨头间的相互厮杀。
彼时，阿里旗下的本地生活服务业务“口碑”的规模难与美团抗衡。新竞争储备一直潜在暗处。
一直到2018年11月，阿里收购饿了么，成立全新的本地生活服务公司，推出“新服务”战略，正式提出为商户提供数智中台，连接阿里本地生活服务体系。
此刻的阿里的系列收购所做的战略准备正式浮出水面——客如云便是阿里提到的数智中台。
公开数据显示，客如云覆盖全国201个城市50万家餐饮门店，覆盖收银POS、点餐、出单、桌位管理等、在线预定、排位、外卖、云后台、会员云营销、云供应链等SaaS板块。餐饮全链路布局相对成熟。
外卖平台从争夺流量红利转向挖掘数字化红利。2018年年中，美团再次加大了POS机大战，通过大规模补贴抢占餐饮商户市场。饿了么也从2018年年末，加大力度向三四线城市餐饮市场，输出餐饮数字化操作系统。
“进入阿里体系后，阿里可以与支付宝、网商银行，淘宝直播等组合，形成新的业务餐厅数字化完整链路体系。”在分析人士看来，在这场B端商户的争夺战中，阿里的全体系支撑对战的是美团全体系，在本地生活领域，胜负难测。
客如云创始人对餐饮数字化市场的拓展，曾表达过这样一个观点：
市场对新技术的接受度有一个规律，前3年新技术进入市场后渗透率在10%以下，之后缓慢增长，当超过10%后，会进入加速期；随后有望在2~3年内超过80%，再缓慢增长到100%。所以渗透率超过10%时就是拐点，当时预判B端智能化的拐点是在2018年。
外卖平台新战场： 谁先啃下“硬骨头”这一次，不打规模战，美团要如何应战？
根据美团2019年第二季度财报显示，美团抽取佣金收入为154.3亿元，同比增长39%；
第三季度，美团抽取佣金的比例再次上涨，高达185.74亿元，比第二季度增长31.44亿元。逐年上涨的佣金依然是目前美团的主要营收来源。
对于一家活跃商户达到590万，日订单量超过3000万单的平台而言，抽佣显然不应该再是唯一的变现方式。
在2012年，有媒体爆出，美团点评合并后，对婚纱、餐饮、按摩、足疗、KTV、美甲、理发、会所、健身等行业的商户提出每年5000元~20000元不等的上架费，同时团购抽成比例从合并前的1%~6%提升至10%~15%，部分团购抽成比例从12%~15%提升至15%~18%。
美团通过补贴提升市场规模，再到提高佣金，压低商户利润的商业模式，已在2015年逐渐退出本地生活舞台。
对于美团而言，转型势在必行。美团进入SasS领域早于饿了么，但在营收上却没有更显著的体现，这说明在B端竞争中，光靠价格战和规模化，绝对不是最有效的战术。
前不久，饿了么高调提出降佣新政，或许会加速今年外卖平台的主战场转移。
“对于商户而言，接触用户的除了饿了么外卖平台这个入口，还有淘宝，商户可以在淘宝上出售餐馆的优惠券；高德地图上会显示附近商户的推送入口；甚至优酷视频上也可以看到同类餐品的推送……”
一位参加饿了么商家大会的餐饮商户对于饿了么的多渠道入口，表现出了好奇，并且愿意尝试。当然，更吸引他的主要原因还是饿了么降低佣金的做法。
2019年，大批互联网企业宣布从消费互联网向产业互联网转型，对于这样的转型，马化腾曾有过一个形象的比喻：原来做游戏，就是躺着赚钱，现在做产业互联网，就是做脏活、苦活。
如今，饿了么、美团外卖或许也将加入干脏活、苦活的行列——去啃商家，尤其是中小商家们的“硬骨头”，通过推动餐饮数字化，打造以外卖平台为中心的本地生活数字化服务的新护城河——作为一项长久的系统工程，谁能占领市场，谁就能跑赢餐饮行业的下半场。
王磊曾公开表示：“本地生活是阿里非常重要的流量入口，即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施，本地生活高频支付场景能支撑阿里的金融业务——总之，外卖业务积累的流量和配送能力拓展到其他业务。”
在这场较量中，阿里用一年多时间，率先打通了各独立业务体系的后台数据，2019年阿里88VIP会员首次将饿了么纳入会员权益体系，是首次试水。
今年，将继续升级，推动商户在饿了么之外的阿里生态寻找更多流量，这其中的基础正是各家餐饮企业建立起的数字化中台。
在生态上，美团已经将餐饮外卖和到店业务获得的客流，引至酒店预定、旅游门票、打车出行等业务，让企业在更大的生活服务领域共享外卖平台的入口。
接下来，更多想象空间来自美团背后的腾讯。在2018年下半年，美团和腾讯视频发布联合会员，为平台引流40万付费会员。接下来，双方还有怎样的合作空间？
在本地生活这场大战中，业务边界的拓展和协同效应能力的建立非常重要。
饿了么与美团的竞争已进入了全新的持久战——竞争核心不局限于争夺外卖这个高频领域的市场份额，更重要的是拓展业务边界，利用业务协同，在大生活服务领域建立市场份额优势，创造更大的价值。
“在任何高频需求的领域，都很难通过单一追求市场的垄断获得最大的价值，对企业的考验是如何构建业务的横向拓展能力和更高的协同效益，从而创造更大价值。”互联网分析人士张鹏说。
由此看来，饿了么与美团，还有很长的路要走……
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