如你所见，这个OKR系列很长。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。所以，笔者编译此篇文章是希望OKR理论和工具的结合能够对大家制定团队战略有所启发。
创立一家好公司一向不易，但打造一家好公司从来不难。—@naval
即便拥有一支全是高手的一流团队，也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司员工们在一开始往往要面临一个很棘手的问题：如何把公司拧成一根筋，向着一致的目标进发？而如果同时这个“一致的目标”又在因为竞争性的、变幻无常的市场环境一直改变呢？
想必这个问题每个有志于创业的人都想过，事实上，我对那些成功的创业公司如何一直保持在正确的方向上并不断前进
这个问题很着迷。这很难，不是吗？直到后来我看到了OKR这个东西。简单来讲，他们先是把握住了公司成长的关键目标；其次，他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。
这个故事，可能要从Google说起。一般人看到OKR都会想起Google这个搜索巨头，但我唯一能告诉你的是，Google的确依靠OKR这个东西“咸鱼翻身”了，起初他们只是想做好搜索引擎而已，谁知道后来多点开花，在人们生活的几乎每一个领域都秀了一把存在感（视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备…..另外，Google早在1999年就开始在内部实行OKR，括号中内容均为编者注释，下同）。
受这个启发，再加上我近年来在Google的工作经验，我在2013年初随手整理了一个创业公司OKR模板（模板文件将会在文章系列结束的时候分享给大家），却不想在之后的很长一段时间内，总有刁民在网上搜索这两个关键词（“OKR Template”，“OKR模板”），而他们的背后往往有一个20人左右的创业团队。因此我决定好好讲讲OKR这玩意儿，它是什么，为什么这么好使，以及你为什么现在就要开始使用OKR。
什么是OKR？
OKR是Objective & Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果，最初由Intel发明，随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。
Objectives
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。
Key Results
但我们假设现在你已经选好了目标，接下来到了OKR另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的（比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如“日均独立浏览量过1000，相比之前提升50%”）。
基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果
那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义（这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”，年底的时候我的确会这么觉得，但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已）。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力，因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。比如，如果我设定一个目标：“培训销售团队”，之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事，但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result，即便我最终只培训了10个，我也超额完成了10倍的最初目标。
好了，理论部分到此结束，接下来，我们来看点干的。
（1）案例一：Uber
下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象：
为了防止部分小伙伴看不懂，我给大家来一份中文版的：
我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？
我们来这样设立OKR：
① Objective 目标：招募更多的司机
- 所有地区的司机基数提升20%
- 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
② Objective 目标：提升地区覆盖
- 上海的覆盖率提升至100%
- 所有活跃城市的覆盖率提升至75%
- 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下
③ Objective 目标：提升司机满意度
- 定义并评估司机的满意指数
- 提升此指数到75%以上
通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：
- 我们清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急
- 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准
- 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。
（2）案例二：YouTube
这次，我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。
怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？我们的诀窍是：
深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。
和Facebook类似，YouTube同样也想要流量，每分钟为单位计量的流量。在所有流量中，广告流量的占比是固定的，越高的总流量就意味着更高的收入。
因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间
那么，Key Results可以设定为：
- 提升每天XX分钟的观看时间
- 推出两个新的操作系统的YouTube客户端
- 降低X%的视频加载时间
如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余；又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了（一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。因此，在这里，笔者可能要恬不知耻的推荐一下明道，原因很简单，我们需要一个工具来监督OKR进度，没有什么比明道的任务中心更适合OKR的监督了）。
那么，什么样的OKR和相应评估结果是比较健康的呢？
一篇发表在First Round Review上面的文章认为，高绩效的OKR系统一般有3个共同点：
- 目标和结果可以被量化。这一点我们上面已经多次提到，此处不赘述
- 个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有露脸的机会。说白了就是持续性，OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配
- 目标要设置的有野心，最好超出能力范围。一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里，这样你才有更多的上升空间
因此，OKR其实代表了一种简单到令人发指的“沟通”工具，即便每个人就只看看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里，接着闷头干就是了。OKR只要用的好，公司业绩突飞猛进指日可待。
既然OKR可以被看作成公司内部“沟通”的一个大框架，那么它到底能对一个组织带来什么样的实质性福利呢？
两项福利：
- 每一位企业员工清晰的了解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”；
- 每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现，即“使命感”。
恐怕没有人会拒绝这两项福利吧。没有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。给他分配什么活，他就干什么活。这种使用人才的方式实在太奢侈了，而且作为管理者你不累吗？
一直以来，我都在使用以上所描述的OKR框架来给我的创业朋友们做咨询。他们的团队规模从4人到200人不等，尽管OKR的实用性和直观性让人爱不释手，但在实行OKR的过程当中，我们也发现了两个比较常见的挑战：
- 下一步应该做什么？我们怎么知道是否选对了下一步？
- 怎么让全队愿景一致，目标相同？
关于第一个挑战，原文作者的解释比较含糊，无非是坏则改之，好则加冕，笔者在这里斗胆抛砖引玉一次。在《The Lean Startup》（中文译作《精益创业》）这本书中，有提到精益创业的一个关键原则，即“快速假设，快速学习/失败，快速调整”。
现在我们已经“快速假设”好了公司下一步前进的目标，接下来到了第二个步骤，即便我们“快速失败”，这也是非常友好的一件事，因为我们还有第三招：“快速调整”。但这第三件事说起来容易，做起来难。快速调整、快速复盘对组织文化的要求稍高，如果你处于一个“独裁”的组织当中，什么事都是老大说了算，那么别指望能够快速调整。这样的例子太多了，如果诺基亚和HTC当初能够快速调整市场策略，也不至于落到今天这份田地。一个像Nokia和HTC这样庞大的中央集权组织几乎不可能做到“快速”，更不用提现在一个200人的企业都能搞出一个5层以上的组织架构出来，请个假要先是部门主管审批，接下来是总监级，还有的要董事长出马。因此“快速调整”的前提是你的组织足够扁平化，也就是去中心化。每一个在市场前线的员工有充足的发言权，他们的嗅觉往往比整日忙的不可开交的CEO要敏捷的多，这样即便犯错，也有人第一时间能够从市场和客户那里得到反馈，并第一时间在组织内部分享、讨论、纠正。
第二个问题是公认的难，谁都知道一个共同的正确前进目标是整个公司的福音，但制定这样一个共同目标谈何容易。好在……好在今天我们的“主角”终于可以出场了——很抱歉快到了文章的最后我们才谈到我之前制作的创业公司OKR模板。我的建议是，把你的公司目前的目标和规划结合这个OKR模板回炉重做。为什么不呢？
起初我也不相信这个小小的模板能如此让别人信服，直到后来我看到了另外一个案例。
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