管理篇一、海尔管理发展的四个阶段，我来为大家科普一下关于海尔集团企业文化英文ppt?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
海尔集团企业文化英文ppt
管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段
· 由无序到有序（1984 年——1988 年）
· 由有序到体系（1988 年——1990 年）
· 由体系到高度（1990 年——1992 年）
· 由高度到延伸（1992 年—— ）
二、海尔的管理理念
斜坡球体论
Haier 创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展； 还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
三、海尔管理模式
1、OEC 管理法
“OEC”管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
“OEC”管理法也可表示为：
日事日毕 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例
A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！
1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气里走 动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响 工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的 日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这 箱零部件及时调换了回来。
B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉 子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果 如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触 动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说： 发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！
金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接比武 中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
1. 1 一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶”
50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。
60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
1.2 三个基本原则
· 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。
· 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
· 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
1.3 PDCA
P——PLAN 计划 D——DO 实施
C——CHECK 检查 A——ACTION 总结
P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.1 80/20 原则
80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担 80% 的责任。
案例
这位员工的上级应负什么责任！
1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强， 造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所 反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这 位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时 的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是 这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据 80/20 原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元 并做出了书面检查。
2.2 问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保 证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除 本管理工作中发生问题的外部环境。
2.3 九个控制要素 5W3H1S
干什么工作都要考虑 5W3H1S
5W
why目的
what 标准
where 地点
when 进度
3H
how 方法
how much 数量
how much cost 成本
who 责任人
IS
safety 安全
2.4 6S
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6S 大脚印
什么叫“6S 大脚印”？
“6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
“6S 大脚印”在什么地方有？
“6S 大脚印”的位置在生产现场。
“6S 大脚印”怎么使用？
“6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成 绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以 期得到同伴的帮助，更快地提高。
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