最近，各大零售商陆续公布了2021年的业绩，永辉收入下降-3.8% 毛利下降2.4% 其他人人乐、苏宁、家家悦都出现了负增长。
卖场超市的客流不断下降，已经成为趋势
对于企业的管理者和重点客户团队来说，面临一个难题
对于现代渠道的卖场、超市、便利店还要不要投入？1、从市场、渠道、消费者角度看，需要投入
1）从市场环境看
- 线上竞争越来越激烈：根据市场调研数据，2019年中国互联网获客成本是486.7元/人，这个数字在2010年仅仅只有37.2元，10年间增长了近10倍。这说明，线上竞争越来越激烈，竞争压力似乎一点不比线下小。
- 线上生意存在不确定性：例如薇娅偷税被罚，完全依靠薇娅直播带货的企业也将受到连累
- 各个渠道没有被消灭，只是比例的调整
2）从消费者看
- 无论是销售，还是宣传，KA都是品牌商不可能放弃的阵地
- 还有一个原因，就是过去的现代渠道是品牌跟消费者沟通的一个重要场景，它是品牌的宣传阵地。
- 虽然投入重要，但需要关注投入产出。
3）从企业角度看
A、从企业收入来源看线上和线下的现状
对于这个问题，我们先看一下快速消费品企业的收入来源，
大部分企业的收入主要还是来源于线下，很多企业线上业务只占10%左右。
那如果不在线下投入，只靠线上，如何达成收入目标呢？
线上主要还是资本的推动，并且有媒体的推波助澜
B、对于大多数企业，线下仍然是主要的投资渠道
首先，现在传统的、大的品牌商绝大部分业务依然来自于线下，线上零售确实对线下造成了冲击，但是它不会完全替代线下业务。
这里有消费者选择的问题，现在是消费多元化的时代，卖场、超市、便利店分别对应了不同的消费场景，销售额权重会变化，但它们是不会消失的。
如果放松对线下的投入，一个很现实的问题是，你线上获得的增量能不能弥补在现代渠道里损失的销量？
当然，现在品牌有了线上这个宣传阵地，但是大品牌不会单独押宝线上，或者单独线下，一定是选择多渠道发展策略。而且，线下更加直接，体验感更强，这是线上宣传无法比拟的。
品牌在线下渠道的存在，不仅是为了带来销售，更承担了强化消费者对它的体验和认知的作用。
无论是销售，还是宣传，现代渠道都是品牌商不可能放弃的阵地。跟以往不同，你需要通过投入产出分析，确保把资源投入到销量高的门店。
2、企业不想投入的原因分析
1）已经制定了押注线上的策略，或许还没有一个清晰的投资策略
2）投入后效果不好
目前国内很多企业在KA管理方面，存在哪些问题？现象一：零售商专业性强，企业的团队能力有限，造成投入产出不成正比
在卖场、超市、便利店业态中，连锁性的零售商都是非常专业的。反而品牌商方面，在面对这些专业客户的时候，在客户管理理念、专业操作方法上面都有很多提升机会，这使得他们在新品进店、年度合同、消费者促销、陈列、应收账款等方面会遇到这样那样的问题。
所以，企业向现代渠道投入进去，但结果并不好，这往往会导致一个结果，品牌商说：我投了很多资源进去，总是出问题，为什么却不赚钱，甚至亏钱？
在解决问题的方式、方法、能力上面都存在问题，会导致零供双方进一步的矛盾和冲突。品牌商对KA客户，包括卖场、超市、便利店等的负面印象加深，使得合作关系的基础遭到了很大的破坏。
现象二：企业的业务模式决定了通过经销商去运作这些现代渠道客户
由于企业的经营模式是以经销商为主，不想自己的团队人数太多，打算以最小的成本做成生意。
其实经销商的专业水平是有限的，零售商又很强势，这样会造成品牌商、经销商和零售商三者之间产生很多问题，比如门店执行、促销执行、合同执行、超期账款等等。这些情况会让品牌商非常头疼。
KA管理是非常专业的事情，很多品牌商在KA管理的理念和专业方法上都有所欠缺，造成了这样那样的问题。这导致他们对KA的重视和投入都是不足的。
结论：企业在投入上，恰恰相反，很多品牌商说，我花了这么多钱，但是我没有获得相应的销量和利润。
不是投入不足，某种意义上是投入过量，或者叫投入产出不匹配。
这取决于品牌商的KA管理水平。实际上，品牌商如果有一支专业的客户管理团队，采用专业的方法，在业绩、费率上面会比一般的品牌商要好很多。
品牌商做好KA管理的5项指标和3个原则
1、衡量一家企业的KA管理，我们会看5个指标：
销售收入、市场份额、经营利润、门店执行、订单满足率。这五项指标缺一不可，把五项指标都做好需要专业的团队和专业的方法。
第一，销售收入增长率
你的增长率是不是快过行业水平？比如说行业增长5%，你增长多少？或者在一个卖场里你的增长率是否超过品类的平均增长率？是否超过客户的增长速度？例如整体增长2%，你是-2%，还是 4%？数据很容易说明问题。
第二，市场份额
在一个渠道或一个卖场里，同品类中你跟竞品相比，市场份额是增加了，还是减少了？比竞品份额增长快还是慢？
第三，门店执行率
在一个品类里面，市场执行率是不一样的。在同一个客户系统中，一线城市门店和三线城市门店的执行率是否一样？
第四，利润率
你卖给客户100元的产品，除去各种费用和成本，你在这个客户那是盈利还是亏损？利润率是多少？跟公司整体利润率水平比如何？
第五，订单满足率高
这个指标反应品牌商从生产、仓储、物流、市场、销售、财务等环节的综合服务能力。真正做好KA管理，不能只做好其中一两个指标。
企业比较普遍的现象只注重销量和市场份额两个指标。其实这五项指标是相互作用和制衡的，不仅要销售增长高，还要盈利、市场表现要好、市场份额高、客户服务水平高。
需要公司有很好的客户管理理念、专业的操作方法和懂KA运作的团队。
用指标来衡量一家企业的KA管理水平，这些指标其实都是结果，关键是我们需要通过何种方式来获得这种结果
2、衡量企业客户管理的水平看三个原则
线下渠道仍值得重点投入，品牌商要做好KA管理，提升投入产出比，我认为以下三个方面很重要：
第一，公司管理层对客户的理念上面，需要有一个变化。
我们要想明白一件事儿：这些重点客户对你来讲，是敌人还是朋友？是跟你一起做生意的合作伙伴，还是你争我夺的对手？
公司要达成业绩目标，重点客户的贡献不可缺少，在正常的生意环境下，通过三十多年的行业发展看，“合作才能共赢”是需要遵循的客观规律。
第二，你需要有专业的人。
在跟卖场、超市、便利店的合作当中，你需要有专业的人，就是你懂得怎样跟客户打交道。
在实践中我们发现有些人天生适合做KA管理，而有些人就不能根据生意的需求，总结出来一套能力模型，系统性地阐述需要哪些能力。
这里说的不是懂得如何沟通和谈判的个体，而是掌握一整套专业方法的团队。
第三，你要有一套完整、专业的操作方法。
专业的人之所以专业，很大程度上是因为拥有专业的工具包，我们在业务操作的链条上都有不同的流程，不同的工具。
3、联合生意计划是理念、能力、方法和投入的综合体现
刚才说到，品牌商对大客户的理念要发生变化，它们是品牌商的合作伙伴，一起创造业绩和利润的合作伙伴。这其实就是“联合商业计划”的理念。
“联合商业计划”是一套完整的、专业的操作方法，需要品牌商和零售商的相互配合，需要专业的人去操作。刚才讲的理念、人才、方法三个方面，其实都可以体现在这个计划里。
通过这个计划，双方设定共同的目标，例如销售额、毛利率，甚至是市场份额，双方达成一致，用彼此合适的市场操盘方式，协同配合，有好的产出，结果让双方都满意。
品牌商跟不同层级、不同级别、不同体量的零售商都可以去做“联合商业计划”。区别在目标的高低、KPI的种类多少、操作的难易程度。
比方说，这个客户有51个门店，那个客户有300个门店；这个客户覆盖一个省，另外一个客户覆盖全国。
底层的东西是一样的，双方参加的人数和层级不同，合作内容是简单还是复杂，根据合作对象的能力、覆盖范围等，视具体情况而定。
品牌商KA渠道的专业化管理是亘古不变的话题
“红利不再，生意难做”，这是很多企业当下的真实感受。
其实红利在的时候，很多企业也没有抓住机会，只是多了一些销量而已。
可以看到，重点客户管理具有非常专业的特点，需要具备客户管理的理念，管理的方法和专业的团队，用五项指标进行考核。
所有的综合能力会在联合生意计划中进行充分的体现。
重点客户管理实战系列文章将非常专业、系统地介绍重点客户管理的理念和方法
各种新零售的业态出现，大家都在忙着拥抱，逐新很重要，但是守住基本盘更重要，守住基本盘靠的是精耕细作，靠的是升级管理。
掌握了重点客户管理方法，可以在复杂变化的市场中，以不变应万变，获得持续健康地生意增长。
接下来，我将推出KA管理的系列实战内容，为行业企业提供参考，敬请期待！
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