自知真我——后裔(1) 自知真我——后裔 诸葛亮讲述完自我、对象、环境之后，有一句“小回头”，再次讲到 了自我——“将军既帝室之胄”，“胄”就是“后代或后裔”为什么把这句 话单列叫“小回头”呢？因为这句话是与第一段相呼应的 第一段讲的是“人谋”“人谋”是最重要的核心竞争力要素，但不等 于全部，要想造反成功，还需要其他条件，其中最重要的是“皇帝的后 裔”把第一段与这句话合起来，意思是：您已经具备了从事造反项目 的全部开工条件 机会偏爱有准备的头脑，什么是有准备的头脑呢？三个标准：自我 所能、市场所需、对手所弱“人谋”就是自我所能，“信义”就是市场所 需，“帝室之胄”就是对手所弱你具备了这个标准，就具有了战略手 段“自我所能”是指你能干什么，你最擅长做鲁菜，可你所在社区的人 们不吃鲁菜，市场不需要，你就得走，到愿意吃鲁菜的市场中去建饭 店；“市场所需”是指市场需要什么，你能做鲁菜，市场也需要鲁菜，你 开个饭店就一定能行吗？如果你的师傅也来开店，你的饭店能有客户来 吗？这就是第三点“对手所弱”，即对手不如你，只有对手不如你时才能 有你的市场 手段是通过与竞争者的比较得出来的，不怕自己不行，只要对手尚 不如你前面讲过快餐业竞争的故事1992年，一个只有5万元资金的 小伙子，想进军本城市的快餐业，当时已经有两家快餐公司垄断着全城 的快餐业市场，资产都不下3000万元我建议这个5万级别的小老板进 入快餐业，并把战略目标定在“10年成为本市最大的快餐企业”为什么 敢于这样大胆？因为快餐业竞争的核心手段是“尽心”那两个大企业， 一个老板的直系亲属刚刚当上副市长，他会获得副市长的关怀，会获得 比快餐业更好的事业机会；另一个在开大酒店，投资正在转移果然，两年后，一个去干房地产了，另一个不知道干什么去了8年后的1999 年，这个5万元起家的小老板已经拥有这个城市最大的快餐连锁企业 了可见，“尽心”这个核心竞争手段对于快餐业企业发展有多么重要，我来为大家科普一下关于世间皆因人性使然?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
世间皆因人性使然
自知真我——后裔(1)
自知真我——后裔 诸葛亮讲述完自我、对象、环境之后，有一句“小回头”，再次讲到 了自我——“将军既帝室之胄”，“胄”就是“后代或后裔”。为什么把这句 话单列叫“小回头”呢？因为这句话是与第一段相呼应的。 第一段讲的是“人谋”。“人谋”是最重要的核心竞争力要素，但不等 于全部，要想造反成功，还需要其他条件，其中最重要的是“皇帝的后 裔”。把第一段与这句话合起来，意思是：您已经具备了从事造反项目 的全部开工条件。 机会偏爱有准备的头脑，什么是有准备的头脑呢？三个标准：自我 所能、市场所需、对手所弱。“人谋”就是自我所能，“信义”就是市场所 需，“帝室之胄”就是对手所弱。你具备了这个标准，就具有了战略手 段。“自我所能”是指你能干什么，你最擅长做鲁菜，可你所在社区的人 们不吃鲁菜，市场不需要，你就得走，到愿意吃鲁菜的市场中去建饭 店；“市场所需”是指市场需要什么，你能做鲁菜，市场也需要鲁菜，你 开个饭店就一定能行吗？如果你的师傅也来开店，你的饭店能有客户来 吗？这就是第三点“对手所弱”，即对手不如你，只有对手不如你时才能 有你的市场。 手段是通过与竞争者的比较得出来的，不怕自己不行，只要对手尚 不如你。前面讲过快餐业竞争的故事。1992年，一个只有5万元资金的 小伙子，想进军本城市的快餐业，当时已经有两家快餐公司垄断着全城 的快餐业市场，资产都不下3000万元。我建议这个5万级别的小老板进 入快餐业，并把战略目标定在“10年成为本市最大的快餐企业”。为什么 敢于这样大胆？因为快餐业竞争的核心手段是“尽心”。那两个大企业， 一个老板的直系亲属刚刚当上副市长，他会获得副市长的关怀，会获得 比快餐业更好的事业机会；另一个在开大酒店，投资正在转移。果然，两年后，一个去干房地产了，另一个不知道干什么去了。8年后的1999 年，这个5万元起家的小老板已经拥有这个城市最大的快餐连锁企业 了。可见，“尽心”这个核心竞争手段对于快餐业企业发展有多么重要！
自知真我——后裔(2)
战略手段往往是复合出来的，不仅有“复合型人才”一说，也有“复 合型企业”一说。 有人问我为什么进入策划师认证这一行，我说，这是自然而然的复 合过程。前半生肆无忌惮地锻炼，后半生择一业终其身。到了35岁那一 年，也就是1998年，赶上WBSA成立。担任WBSA职务、从事WBSA事 业，是不是我的生涯战略机会呢？ 当时我给自己复合了一下。要做商务策划，首先要具有商业经验， 我在35岁之前，既做过企业董事长，也做过总经济师，老板与打工的两 个角色都充当过，凭这个经历就比没有商业经验的文人型策划人有优 势。其次，我的演讲能力和写作能力都比较强，表现力是推广新学说的 起码本领，而有些策划人能想，但说或写有障碍。第三，还得能跑，全 国甚至全球跑，到处演讲，换个城市水土能服，不影响睡眠，有很多人 办不到。无论具有什么样的高超口才，整晚上半睡半醒，第二天也发挥 不出来，这又竞争掉一大批。第四，策划必将走向技术化阶段，需要文 理兼具。我是工科出身，又是最早涉足IT产业的，而在哲学、发展战略 学领域也受过研究生教育，这又竞争掉一大批人。第五，还需要具有在 大学任教的经历、政府工作经历、国际交流经历，等等，这些条件我都 具备。所以，我敢于做这个项目，并把它作为我后半生的事业定位。有 人也许会问，就没有比你史教授更强的了，我坚信比我强的人一定很 多，但是，比我再强的人就不做策划师认证这个行业了，他们有更炙手 可热的行当可供选择。总之，还是要提那个标准：自我所能、市场所 需、对手所弱。 有些人做职业生涯规划，“计划40岁做……”云云，这不是生涯规 划，五年后你在做什么？在座的人谁能预测到？五年前你就知道今天从 事的项目吗？生涯规划只能定性地规定未来，但不能预测出战略机会究 竟是什么。有了生涯规划，可以保证你在机会来临之时，能做出最快速的反应，能更加自信地做出判断。 机会都是相对个人条件而言的。WBSA对我来说是天赐良机，而对 于别人来说，可能是痛苦。 人生中最大的恩人，莫过于指出战略机会的伯乐。诸葛亮对于刘备 就是这样的恩人级的伯乐。在刘备失去自信的时候，诸葛亮告诉刘备已 经是战略机会在握，让刘备为之一振，看自己都上瘾了。 在OK模型中，自我有两个阐述位置，一个是第一自然段，叫“大自 我”，是站在行业高度来看自己的。另一个位置就是相当于“将军既帝室 之胄”这个位置，叫“小自我”，是站在企业的高度看的。这里还有一个 自我没有表现出来，那就是诸葛亮自己。他一定要分享刘备的战略机 会，他不能说出来，索性把这个自我叫“暗自我”吧。实际上，这个“暗 自我”刘备是最关心的，诸葛亮为什么要帮助我呢？他将来就不会跳槽 到孙权或曹操那儿去吗？刘备终于发现诸葛亮看中了自己是汉室宗亲， 这是孙权和曹操都不具备的，“暗自我”没有问题。即使是再好的策划， 老板若怀疑你的初衷，也不可能被老板采纳。
原本有则——信义(1) 原本有则——信义 “
……信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴……” 这一段看似意思完整，实际上是由两个相对独立的部分组成的。 这一段翻译过来大意是：您的信义地球人都知道，把英雄豪杰的心 都吸引去了，对人才队伍建设十分重视。这里似乎在继续说“小自我”。 但细一品味，这话说得特有味道。刘备怎么算是信义著于四海呢？被曹 操追得屁滚尿流，没有立足之地，跑一处哭一处，说“眼泪著于四海”还 差不多。不过，你细一想，这话说得非常对，历史是可以重写的，同样 是哭，可以给人留下无能的印象，也可以给人留下信义的印象，究竟给 人留下何种印象，完全在于人的道德力量。对于刘备来说，没有想法地 哭就是无能，有想法地哭就是信义著于四海！ 说刘备“总揽英雄”，不符合实际，当时的刘备将不过关张，哪有那 么多英雄？说他“思贤如渴”倒是对的，因为英雄投奔他的太少，所以才 盼人才如饥似渴。 这样分析起来，“信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴”是在给刘备 戴高帽，戴高帽的目的是要刘备遵循一整套的做事原则，保持自己的优 良传统，进一步增强自己的原则意识。所以，翻译过来大意应当是：您 是皇室的后裔，您经常哭这不是什么毛病，还要继续哭，哭出个水平 来，以慈悲的心怀来宣扬您的信义。无论什么时候，您都要重视人才队 伍建设，只有绝大多数英雄豪杰都归顺您了，我下面给你勾画的美好蓝 图才有可能实现。这里还需强调一个说话技巧，给老板定判断原则，可 以采取“戴高帽”的形式，用表扬他代替要求他。 作为从事造反行业的刘备需要遵循“信义为重，人才第一”的原则， 作为企业家的各位，企业经营也有很多原则需要大家遵循。WBSA总结 出企业家必须遵循的六个判断原则：利益最大化原则、永续经营原则、 为不竞争而竞争原则、学习与创新发展原则、资本意志原则、管理者适应原则。邓小平说，治理中国需要遵循“三个有利于”的原则，我们经营 企业则需要“六个有利于”的原则。 我们过去只强调“利益最大化原则”。现在看来，这一个原则是远远 不够的。许多企业为了降低成本、减少税负，想方设法钻国家的空子， 国家为了鼓励企业二次创业，曾经有一个著名的“免二减三”政策，即新 设立的企业前两年免所得税，从第三年到第六年减收所得税。许多企业 就办五年，甚至只办三年，到了该上税的时候就关门，另立一家新企 业。这就是利益最大化。可是，品牌如何树立？企业名称经常变化，品 牌营造会受到很大的影响。所以，在“利益最大化”之后，还要加一个原 则——“永续发展原则”。企业要永续经营，项目也要永续经营。不仅要 考虑项目的当前获利能力，还要考虑项目的生命周期，投资回报率 40％，够高的了，可是，经营两年项目就被淘汰了，这样短命的项目是 不能搞的。 仅仅实现了永续经营还不理想，还要有一定的生存质量。过于竞 争，搞得筋疲力尽，也是不划算的。所以，还要有一个原则——“为不 竞争而竞争原则”。企业的竞争是为了达到无需竞争的境界。打败对手 可以实现不竞争，找到更好的出路，放弃一个低级市场，进入一个高级 市场，用不着与对手竞争，也可以实现不竞争。后者往往是更高明的竞 争。“竞”和“争”两个字的含义是有很大区别的，“竞”是定位，“争”是夺 取，“竞而不争”才是竞争的最高境界。你想争取的位置，对手没有看 到，不用争，只要对手没有及早地发觉你的意图即可成功，等对手发觉 了你的更好取位，你已经占据了更高的位置，这时，对手无法企及，只 能望你项背。这就是“竞而不争”。孔子说，“中年戒斗”，若全面理解 之，并不是说中年人就不要去竞争了，而是说中年人凭借其年富力强， 要做一些别人没有想到的事，要竞而不争。 要想达到竞而不争的境界，还需要一个做事的判断原则——“学习 与创新发展原则”。为了不争，只得去竞，要想竞，就必须创新思维， 想到对手想象之外，要想掌握创新的本领，就只能通过良好的学习手段。21世纪初，中国人把“创新”奏为时代的最强音。经理人为什么要去 创新？因为中国人太多，不创新，职务就会被更新的人顶替，就得下 岗；企业为什么要去创新？因为中国的企业数量太多，一个行业里有那 么多企业，一个企业成功，就会惹来一大群跟进模仿者，不创新，就会 被后来者踩死；中国为什么要去创新？因为只要中国不动，就会成为美 国的猎物，奔腾起来，猎手不好瞄准。自从“第五项修炼”成风之后，到 处在倡导打造学习型组织。不要以为全体职工听几次讲座、看几本书， 那就是学习型组织了。真正的学习型组织，是以本企业为对象、以创新 为目标、以团队交流为环境开展学习的。自己的企业就是一本读不完的 书，是职工学习的核心教材。一人学通，还要带动周围人更加深入地 学，因为要保持团队形态，就必须能够理与自己合作的伙伴，即所谓 的“双环学习”。有了团队皆大欢喜的创新，才算有了学习成果，不然， 学习就失去了最终意义，员工知识素养提高了，但企业人才流失更严重 了，这样的学习型企业就真的成为“黄埔军校”了。离开企业学习不到真 本事，这样的企业才是真正的学习型企业。
原本有则——信义(2) 学习与创新的方向是什么？企业脱胎于资本，所以，还要有一个判 断原则必须遵循——“资本意志原则”。董事会、董事长的价值观决定着 企业发展的大方向。“得民心者得天下”那是君王哲学，“得君心者得生 存”那是平民哲学。有些经理人经常抱怨老板的价值观有问题，我说这 种情绪要不得，你若不认可老板，干脆就辞职。企业是老板的，他具有 绝对的价值观确立权，这个权利受到全世界法律的保护，以资为本。遗 憾的是，许多经理人不注重研究老板思想。我去一个企业做内训，出发 前在网上收集了一些该企业老板的讲话，使用软件，整理出了老板的脑 图。在培训课堂上，我讲述了老板的脑图。老板非常高兴，这脑图可是 他的最大财富呀！我讲完了，把老板的脑图幻灯片切掉，向中层干部提 问，让他们再讲述一遍老板的脑图，没有一个人能讲全，连一半儿都到 不了。老板一下子火了，“我的想法你们中层干部都不知道？那你们凭 什么去创造性地完成各自的岗位工作？”反观老板，许多老板的思想十 分零散，下属难以得到其要领，况且老板的思想还经常发生变化，甚至 思想都已经发生了变化也不对下属讲，老板在用新思维考核下属工作， 下属却在沿着老板的旧思想往前奔。这真是“大路朝天，各走一边”。老 板不仅要把自己思想说清楚，还要把哪些是确定了的要素，哪些是尚未 最终确定的思维要素，都告诉下属。 下属太笨，听不懂老板的讲话，这时就需要有第六个原则——“管 理者适应原则”。有的老板跟我讲：“你提出的项目策划方案非常好，但 我现在不能做，因为除了我之外，其他所有的干部都听不懂！”是的， 许多时候，老板在等待着干部职工进步，干部不成熟，就只能等，什么 创新的事业都不能做。所以，一个完整的思想在贯彻时，需要必要的分 解与降解，以便于团队透彻地理解与领会。员工不明白的事是做不到位 的；对于不理解的事，干部们是没有争取业绩的信心的。信则灵，不信 则不灵，尚未理解，何谈信与不信？我在《OK策划论》中谈到人有五力：信力、物力、精力、人力、智力。信力是第一位的。 上述只是谈了企业整体策划思维的通用原则。企业的事，祖祖孙孙 大家庭，通用的判断原则是祖宗辈使用的，“子孙”们也有自己的判断原 则。例如，企业策划的五儿子中的第五个儿子是品牌定位，你的“品牌 定位”怎样？自己判断一下，判断的原则主要有五个：知名度、美誉 度、忠诚度、稳定性、延伸性。 所谓“知名度”就是品牌在目标市场中被认知的程度。我在电视上看 一个商业节目，电视主持人在大街上做品牌知名度的随机调查， 问：“您知道中国石化吗？”她把调查对象找错了，大街上的行人有多少 人属于中国石化的目标市场？而且，调查的方式也不对，你不仅要问企 业的名称，还要拿着人家中国石化的品牌图案来问。一个产品，其品牌 的目标市场应当比产品目标市场大许多，产品的目标市场主要是显在客 户，而品牌的目标市场不仅包括显在客户，还应包括潜在客户和未来客 户。你若是钢铁公司，建筑公司应当知道你的钢铁公司品牌，钢铁大学 的大学生也应当知道你的钢铁品牌，因为这些大学生将来可能到建筑公 司去管建筑材料，也许你现在赠送给钢铁大学的每一个大学生一个文具 盒就能使他们牢记你的品牌，而等他们成为建筑公司材料科长时你去送 金盒，连门都进不去。海尔能让小孩子知道有“海尔兄弟”，长大后倾向 买海尔产品是自然的。品牌的市场是产品市场的源泉，产品市场是品牌 市场的泉眼。考核你的品牌知名度，三个指标非常重要：首先，目标市 场中知道你的品牌的人占市场人群的比例；其次，知道你的产品的人数 和知道你的品牌的人数的比例；第三，你的品牌和对手品牌认知程度比 较。所谓“美誉度”就是品牌目标市场对品牌的认可程度。谁不知道秦 桧？但骂名累累的知名度是没有用的。让品牌的目标市场赞美你的品 牌，让所有认知你品牌的人都认可你的品牌，这很难。一般地，要达到 黄金分割点，起码要有80％左右的人认可你的品牌。当然，认可还有一 个程度问题，一般地，认可程度呈正态分布。有时，提高知名度和提高美誉度之间有矛盾，所谓“坏话传千里，好话不出门”，一些企业深知这 个道理，先制造或利用一个坏名声，提高知名度，然后打官司，澄清事 实，挽回名誉，知名度先上去了，美誉度再跟上，许多演员就是这么干 的。这也是十大通用创新方法中的逆向法。 所谓“忠诚度”是指客户从认可品牌到消费产品转换的容易程度和维 持程度。许多产品客户说好，但是不买，这样的知名度、美誉度有什么 用？打一个不太恰当的比喻，你认可的异性演员很多，要让你和他(她) 们结婚你都愿意吗？其实，客户与品牌之间的关系就是一种“恋爱”关 系，客户与产品之间的关系就是一种“婚姻”关系。 所谓“稳定性”是指客户认知、认可、消费的心理倾向维持程度。客 户现在认知、认可、消费你的品牌和产品，不?于将来永远能够这样认 知、认可、消费。这里有一个你对品牌的维护问题，有一个对产品质量 的保持问题。 所谓“延伸性”是指品牌所带动的产品范围的可扩展程度。“达克 宁”的传统产品是治脚气，厂家再生产一种能治疗风湿病的药膏，估计 客户能接受，因为“达克宁”在人脚上的治疗功夫不错，向腿上延伸一 下，人们能有所期望。那么，“达克宁”风湿膏一定要比“达克宁”脚气膏 能更快地被客户接受，这就是品牌的延伸性。如果你没有生产风湿膏的 条件，可以和风湿膏生产厂家合作，他们负责生产，贴上“达克宁”的牌 子，很省心。不过，你要警惕，如果那些风湿膏厂家的产品不好，就会 损伤你的“达克宁”品牌，进而连累“达克宁”脚气膏。这种延伸是有极限 的，你推出一种化妆品——“达克宁”养颜膏，我估计有问题，因为“达 克宁”品牌给人的印象是治脚专家，上移到腿上还说得过去，移到上 身，到了脸上，我看可能有些难度。 上述只是谈了企业策划思维的判断原则，具体落实到每个企业，还 会有各自企业的特殊判断原则。例如，鲁西化工集团企业经营的第一判 断原则是“安全高于一切”，因为该企业的设备多是高温高压的，一旦出 现事故，出了人命，就得停产，所以，要格外强调安全。每类项目也有其操作原则，例如，旅游区开发，“曲径通幽”就是一 个常用原则。道路曲折，才能给游人一种神秘感，才能使游人在旅游区 里停留更长的时间，停留时间长，才能消费更多。 做每件事都有其判断原则，例如，应聘时要掌握“尊重企业原则”， 你一上台就当着企业领导的面儿把该企业臭一顿，人家能要你吗？应聘 不同的岗位，其判断原则也有所不同，应聘财务岗位，就要本着“稳健 认真”的原则，而应聘销售岗位就得本着“开拓进取”的原则。如果你在 财务岗位体现“开拓进取”精神，企业离财务混乱的日子不远了。 回头看诸葛亮的这段话，他是以给刘备带高帽的形式，道出了刘备 必须遵循的做事原则。今后无论做什么事，都要用这个原则来衡量自 己、要求自己。从电视剧上看，刘备始终遵循了这个原则。
程式有序——九步(1)
程式有序——九步 “若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权， 内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率 益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？” 前面都是铺垫，这一段才是《隆中对》的核心。刘备最关心的是怎 么做，诸葛亮终于说出行事的程序步骤。 诸葛亮一口气规划出了九个步骤，简单地说就是：跨荆益、保岩 阻、和诸戎、抚彝越、结孙权、修政理、向宛洛、出秦川、迎将军。 这九步用今天大家耳熟能详的概念与历史事件串联起来，大概的意 思就是：把荆州、益州先拿下，拿下之后怎么办？保其岩阻——高挂免 战牌，利用险要地形，守！不是消极地守，而是积极地守。西部和各个 少数民族搞好民族大团结，南部大力开展慈善事业，争得民心，对外联 合孙权，开展和平共处运动，与邻为伴，与邻为善，对内大搞经济建设 和和谐社会，不受外界环境影响，一心一意搞建设，全心全意谋发展， 使信义著于四海。天下一旦有变化，闪出机会，就派大军挺进，挺进宛 洛，打吗？不打！趴在曹操的身边，吓死他！在牵制住对手的主力部队 之后，刘备御驾亲征，把首都秦川包围起来，打吗？不打！这时，前几 步的民心工程就要见效果了，老百姓带着美味佳肴敲锣打鼓把你刘备欢 迎进城，和平解决了！ 好的程序步骤不仅安排得合理，不掉步，而且，各个步骤之间连接 得十分紧密，使整个程序显得十分流畅。 前面讲过，做旅游区经营，时间长了就会总结出步骤：交通、观 光、购物、餐饮、娱乐、住宿。这六个步骤、程序一个都不能少。光知 道这六步还不行，还要知道这些步骤之间的关系。没有“交通”，游人去 不到，什么是“交通”？就是交叉着通，单独一条路不行。人们去旅游区 的第一件事就是饱饱眼福，饱眼福就是“观光”。什么是“观”？“又”加个“见”，就是又见到一次，好的风景一定是能引起人们某些联想的。同 样的风景，暗示不同，说法不同，引起的心理反应也不同。人们看到死 尸就害怕，看到木乃伊就欣赏，而木乃伊就是死尸的一种。人一看到好 风景，心情就好，心里怀上了情，“情”是什么东西？“心”字旁加一 个“青”字，心里一发青、一激动，人性的本质就暴露出来了——一激动 就想到自己的兜里有多少钱，再一激动就摸摸钱包，再一激动就掏钱， 再一激动就把钱花了！所以，“观光”后就“购物”。说起激动与购物的关 系，我常讲沃尔玛商场，过去商场里没有音乐，沃尔玛第一次把轻音乐 引入商场，人们听着轻音乐，采购就多了许多耐心。后来发现，轻音乐 还不够人性，改成摇滚乐，摇滚乐节奏经常与人们的脉搏发生共振，一 共振就激动，一激动就掏钱，所以，什么是商场？在沃尔玛看来，商场 就是鼓励有钱人经常激动，并且经常犯错误的地方。这是开玩笑。人们 激动的心情能保持五分钟，在旅游时，五分钟可以走上100米，所以， 在以最美的景点为圆心，半径为100米的范围内设商场容易销售。游人 买东西，总是从轻往重买，从小往大买，没有谁先买个锅盖背上，像个 乌龟似的。一般地，旅游重量在3.5公斤为宜，提起来不觉得重，但远 路没轻载，一般人的耐力不超过80米，走到80米，就觉得累了，想坐 下，一坐就容易饿，接下来是“餐饮”，所以，餐厅设在离商场80米半径 带上容易上客。旅游结伴、结团的，旅行途中，各看各的，几乎没有交 流，但在“餐饮”时，大家眼睛聚集到一起，就是“聚众”，“聚众”就“闹 事”，闹点什么事？非法的事不敢闹，闹点合法的事，那就是“娱乐”， 娱乐就是合法地闹事。通过一顿“娱乐”，那点精神折腾完了，没电了， 就要休眠充电，“住宿”开始了。 项目经营讲程序，企业经营也一样讲程序，比如营销：……你已经 有产品了，你知道卖给谁吗？确定客户的过程就是“市场定位”；你已经 发现了一个市场，市场资源已经被融入，你要提供什么样的产品才能满 足客户的需要？确定产品的过程就是“产品定位”。这两个定位是一个问 题的两个方面，是密不可分的，所以，营销的第一个步骤就是“市场/产品定位”。 有了产品和市场，接下来就是价格，确定价格的过程就是“价格定 位”。产品从什么途径、在什么场合和客户见面呢？回答这个问题就 是“渠道定位”的任务。 客户买得效率低，成交效率太低，很难达成规模效益，怎么办？这 就需要好的“促销定位”。 上述四个方面，四个决策点，就是我们习惯上称的“4P”…… 上述四个决策点解决了面对客户营销的基本要领。但我想把产品卖 到天边去，卖到我见不到的客户，卖到客户的心里，这就需要有“品牌 定位”。有了品牌就相当于产品有了灵魂，灵魂可以飘出去，传播到客 户的心里，把客户的心灵?俘虏”了，产品再跟进就容易被客户接受了。 “品牌定位”解决了产品的识别问题，说产品好还不如说企业好，企 业被认可了，无论生产什么产品，客户都容易接受。要让好的企业很容 易地被客户认出来，就得有CIS，CorporateIdentitySystem——企业视觉 识别系统。 产品品牌和企业识别都离不开一个手段——让最广大的客户群知 道，这个手段就是广义的“广告”。
程式有序——九步(2)
“广告”就是广而告之，就是广泛地告诉客户。对于极少数的客户来 说，广泛地告是不经济的；对于一些“挑剔”的客户，通过传媒告诉他们 产品信息，他们是不接受的；对于不受传媒影响的客户，广告是无效 的。“广告”有时是无奈的，所以，就要有一个传播的补充——“公关”。 当然，公关的商务作用不仅限于此，还有其他商务作用…… 我讲了这么多，只是说明：做事要有程序步骤，步骤之间联系十分 紧密时才能被称之为程序。 诸葛亮给刘备确定的行动九步骤，字里行间充满着上下步骤之间的 联系，是一个紧密联系的链条，任何两个步骤之间断了联系，就得“掉 链子”，轻者行动受阻，贻误战机，重则可能导致前功尽弃。 步骤越多越难以把握，多少步骤为好呢？三步是最佳的。仔细分析 一下，诸葛亮说的这九步，实际上也是三大步：第一大步是打基础 ——“若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权， 内修政理”；第二步是过渡——“待天下有变，则命一上将将荆州之兵以 向宛、洛”；第三步是冲击——“将军身率益州之众以出秦川，百姓有不 箪食壶浆以迎将军者乎？” 这样一分，整个战略行动步骤就明了许多。步骤划分，在企业战略 策划中是有很多说道的。 所谓“战略阶段”就是为战略过程树立可分段度量的里程碑。 一般地，企业战略的覆盖时间为五年以上，小企业可以短一些，大 企业可以长一些。时间太短就不是战略了，明天怎么做？你定一个战 略，还没有等战略定完，明天就到了，你的战略还有什么意义？有些企 业三月份才制定完当年计划，等大家把计划学习完，今年就过去一半 了，很滑稽。 战略覆盖的时间长短是与资本家的生涯计划相关的，而每个战略阶 段所覆盖的时间跨度是与职工的预期相关的。资本家想得更长远一些，职工想得就短一些。老板兴高采烈地和员工讲10年后入围世界五百强的 战略目标，员工洗耳恭听，不住地鼓掌，实际上，那员工也许在心里 说：“你就吹牛吧！”因为那员工早已经注意到：老板用人是阶段性的， 没有人能在公司里干满三年！你的10年战略与人家有什么关系？ 我扶持过的一家企业，那老板在春节的前一天——大年三十上午召 开干部大会，宣布他的豪迈战略，还信誓旦旦地要“灿烂前途与各位相 联”，下午就把一个和他的亲属闹矛盾的中层干部给开除了。老板的所 有誓言，包括他以前的承诺，全部作废了！小小的表现胜于大大的承 诺，不久，一大批中高层干部寒心地离去。 一流的战略不仅开辟了股东的前途，同时也关联了职工的前途；二 流的战略只开辟了股东的前途，但职工没有反感；三流的战略是在职工 的一片反对声中，股东们强力推广的；最差的战略是在职工的一片掌声 中遭遇着职工的内心抵抗。 最成功的战略方案是资本家当初理想的备忘录，是资本家动员职工 的总纲领，是资本家检验职工奋斗成果的总标准。 职工在企业中预期跨度一般是2~3年，资本家的预期跨度往往在 5~10年，因为他能看到最远的市场变化和社会趋势也就是10年的跨度。 有百年跨度的战略，那多是为了表达老年资本家的一种态度。所以，企 业战略在时间上一般划分为三个阶段，使资本家的阶段目标与员工的生 活目标吻合，这就是“三步走”战略居多的主要原因。第一步打基础，第 二步过渡，第三步冲击战略目标，就好像篮球比赛中的三步上篮。战略 步骤过多，企业不便于把握，步骤太少，不利于检验战略效果，不利于 应变。所以，战略阶段化整理可分为三个步骤：打基础、过渡、冲击目 标。利用战略机会为企业总体发展进行新的定位，为新的战略定位“打 基础”；然后，组合战略手段，提高各个主要方面的指标，向战略总目 标“过渡”；当各项条件成熟时，为实现战略目标和目的做最后的努力， 以高昂的姿态“冲击目标”。就像一棵松树，刚立苗时，前三年不长，在那里静静地蹲着，看似没有发展，实际上根部在打基础；三年后，树干 会快速成长，这是个过渡过程；当树干成长到一定高度、探索到阳光充 裕的空间、枝叶开始扩张、以生机勃勃的姿态去迎接太阳时，这就是冲 击目标。所以，我们定义所谓的“打基础”就是在战略机会的帮助下实现新的 战略定位；所谓的“过渡”就是利用战略手段增强各个战略指标；所谓 的“冲击目标”就是整合各个指标，向战略目标做最后的努力。 事实上，虽然企业战略所覆盖的时间跨度是10年，但几乎没有任何 一个企业把一个战略单独地执行到底，当第一个战略执行到第三步初期 的时候，另一个新的战略已经拟订了，老战略的第三步又是新战略的第 一步。新老战略的叠加使企业继往开来。 所以，布置一个战略的战略阶段有三个主要原则：一是有利于调动 全体员工的积极性；二是有利于检验战略行动的效果；三是有利于未来 修改战略，形成更先进的新战略。
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