如果你一直按部就班地工作，完全靠时间积累工作经验，那么职场新人永远无法超越老人。
但是，我们往往发现，很多高手思维深度强于众人，而工作就像开挂一样。
职位、薪资飞速提升。
最重要的是，他的能力也确实是成长到一个让人仰视的地步。
不管多么复杂的工作，他总是安排的有条不紊，一切尽在掌握的模样。
就算工作偶尔进展不如人意，他也会非常快速的调整，让一切步上正轨。
作为一个新人，如果你想弯道超车，那么就像古诗中说的一样：欲穷千里目，更上一层楼。
站在巨人的肩膀上，总结积累自己的、别人的经验，内化成为能力，才能快速的跃升。
1成长模型在进入复盘这一成长利器之前，我们先看一下几个非常重要的心理模型，在这些模型的基础上，才能更进一步的提升认知。
成功路线曲折蜿蜒
先看职场人士的成长模型。
就像下图展示的样子，成长或者说成功并不是一条直线，而是循环往复，有时还可能后退。
高手总是在曲折复杂中坚定前行，不为一时的浮沉所惑。
成长思维
另外一个关键的模型，是来自Carol Dweck 的「成长思维」（Growth Mindset）。 为什么呢？因为成长思维告诉我们： 你的能力永远不是静止的，而是不断成长的； 失败并不是否定你的能力，而是告诉你「你可以做得更好」； 无论面对多么困难的挑战，只要抱着「我可以从中学到什么」的心态，都可以令你鼓起勇气。 ……
或者用中国特色的哲理表述：以发展的眼光看问题。
你要接受自己当前的水平现状，而后努力的提升练习，因为你知道经过努力你终究会提升自己的能力到下一个境界。
非常重要的一点是要问自己，你现在是用成长思维来指导自己的工作生活吗？
成长思维，不仅仅是一个简单的心理暗示。
它还有明确的实际应用，例如你现在的个人知识管理（PKM），是用的什么时代的思维？
还是10年前那种，线性文件管理式的思维吗？
还是你已经搭建了自己的个人云上图书馆，应用自己的Google搜索构建知识体系？
原来我们的认知还停留在计算机刚起步水平，却企图用计算机的初始功能来对付如今的云端大数据。 Too young to simple 太傻太天真，如同用2G手机处理5G信息，信息管理起来不吃力才怪。
如果你自己的个人知识管理，还是用陈旧的手段，那么可以说你并没有真正的去应用成长思维。
一个简单的区分方式，你是否在使用笔记本这种一维思维方式管理笔记，还是使用标签这种多维方式管理自己的笔记？
是不是把自己的大脑当做CPU，也就是思考处理引擎，而不是把自己大脑当做了存储硬盘？
职场智慧721模型
根据一项调查显示，职场人士的经验、技能，70%来自与自身的工作，20%来自于从其它人身上学习，10%是正式的学习培训。
这就是所谓的721模型。
其中10%的正规培训占比较小，是一种学生式的学习方式，不是高效的成人教育。
而70%的比例来自己个人工作，你应该能认识到，自己每日的工作实际上潜藏着无尽的财富。
你要从中挖掘出来能量，用以积累，等待有一天像乔布斯说的一样：connecting the dots。
而从工作中获取智慧的一个非常重要的工具，就是“复盘”。
2用复盘来磨砺自己如果把个人的成长比喻成打造一柄绝世宝剑的过程，那么复盘就是磨砺锻造剑胚的过程。
复盘源于古老的东方思维，这种思维不仅仅是一种思考和管理的工具，更是一种文化。
这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。
复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是有比自己更高水平的人和自己对弈并帮助复盘的时候，他们可以看出选手看不到或者思考不到的地方，从而一下子将选手的眼光和视野拓宽。
所以，复盘其实可以分为两类，一个是复盘自己，另外一个复盘他人。
面试中复盘的应用
在面试中，大家的简历经常写着有5年或者8年工作经验。
但是，你到底有的是8年的工作经验，每一年都在成长，还是只有1年的工作经验重复了8年？
很多面试官都会问一个问题：“你工作这么多年，技术积累如何？有没有可供展示的成果”。
面试官期待的回复一般是GitHub的关注度或者个人博客或者个人磁盘有过积累的文档资料。但，80%以上的求职者都没有或者说不清楚。
如果你有复盘的习惯，这个时候将你的积累一站式，将会超越99%的应聘者。
这也是为什么，我一直建议大家尽可能建立自己的专业领域IP的原因之一。
工作中复盘的应用
以写作为例，如果我们把写作，当成一项事务性的工作，是“一次性”写作，不是在积累，而是在消耗。
那么你的写作很低效，写一次算一次，每次都要一个词一个词地敲打，就像盖房子，和泥、砌砖、一块一块往上摞，都是粗活。
下次开始写，又得像盖房子一样，推倒重来。
到头来，每一篇文章的输出，只是简单的字数堆积。
每天干文字粗活，这和工地的体力活有啥区别？
而如果你「打造自己的私人google，搭建一套终身受用的写作系统」，成为写作系统架构师。
每天的工作，不再为老板而工作，而是为个人的写作复利系统工作。
同样的，就算你的工作是别的类型，你每天是在从事事务性的工作，还是在为自己的复利系统工作？
在搭建自己的复利系统的路上，你最需要的就是复盘。
2复盘不是归纳总结复盘不是一次性的“行为艺术”，它是一种持续性、连贯性、递进式的旋转向上的动作。
这个行为可以一人参与，可以多人参与，但原则上是所有与之相关联的人和事都要参与。
并且复盘的关键在于及时、迅速、有效、反复。
很多人对复盘有一个误区：认为「复盘」就等于「我做了什么」。
比如：
结束了一天的工作，临睡前，总结一下：今天做了哪些事情？有什么收获？给自己这一天打个分；
周末，回顾自己这一周做的事情，发现没有达到预期，反思一下：是不是时间管理做得不好，没有能够腾出足够的时间？
又或者：终于做完了一个项目，开一场总结大会吧。会上，大家凭着回忆和直觉，讲一讲在项目中做得好的经验、做得不好的地方，然后把内容整理下来，封存起来，当成对这个项目的复盘……
这也许是很多人习惯的模式。这种模式有用吗？有。
但如果只停留在这样的程度，是远远不够的。
为什么呢？
大家想一下：复盘的目的是什么，是让自己觉得「我做了很多事情」，从而感到很满足吗？或者，是让自己发现「我做得还不够好」，从而想办法去弥补吗？
其实都不是。
复盘的真正目的，是让自己把过去的每一天、每一次行动、每一个任务，都变成自己的养分，把它们吸收，化为己用，让自己比起过去的自己，再多迈出哪怕一步的距离。
也就是说：一天过去了，它其实就已经过去了。你再去纠结它是否充实、是否留有遗憾，其实没有多大意义。
关键的是：我能够从中获得什么？
*永远从过去获得力量，来帮助我们更好地面对未来 —— 这才是复盘的意义。*
复盘的过程，实际上就是个人知识智慧获取的过程。
就是从某个事项中，提取出来经验智慧，用来帮助后续的决策，指导后续的活动。
绝对不是自己的心理按摩。
3复盘9步法苏东坡有一个读书方法叫做：八面埋伏读书法。
复盘，也可以分为8个步骤来进行。
1、回顾目标
主要是回顾当初的目的或者期望结果是什么，这个让参与复盘的人心中有数，自己要讨论什么，如何评判。
有一个简单的技巧，可以将目标清晰明确的在某个地方写出来，防止参与复盘的人员中途偏离目标。
这样，就会避免将我们的过程、手段等当做了目标。
2、评估结果
目标是希望达成的，结果是实际做到的，将二者进行对比，找到实际结果和希望目标之间的差别。
结果与目标的对比，有五种可能产生的情况：
1.结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；
2.结果超越目标，完成情况比设定的目标还好；
3.结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；
4.结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；
5.目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为 0。这也可以视为结果不如目标，但是这种结果与目标的差距是根本没有行动，与那种行动了却没有达到期望值还不一样，所以单列。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方。试着去提出疑问：为什么会有这样的差距？友情提示：结果对比也该像“回顾目标”那样展现出来，让复盘参与人员随时随意可见。
3、叙述过程
过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，了解做的事，知道细节，拥有共同的共享知识。
这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息共享层面。
为了实现这一目标，我推荐“照本宣科”的方法。“照本宣科”的关键，除了要照着本子说，还在于要有一个“本”。
在复盘之前，自己对做事的过程用文字形式进行成立，就可以形成复盘中要照着宣讲的“本”了。
4、自我剖析
就是自己对做过的事情进行反思和分析，看看有哪些问题，有哪些成绩，并试着去找出原因，发现规律。
自我剖析是一个自我成长的机会，它能让你自己先给自己打个预防针，这样后面别人给你扎针的时候，你就有了准备，也能够对比。
自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。
进行这一步的时候，根据“结果对比”部分的结果，进行进一步思考，以期明确在结果中，有多少是自己努力带来的，有多少是外在环境造成的。
区分自己努力还是外在环境的影响，可以通过可控性概念来进行。我们将事情完成的过程按照一定的逻辑进行阶段划分，这个逻辑可以是时间节点。
5、众人设问
众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人见识的局限。
设问的内容我们在上文已经提到。设问要多探索可能性，考察每一种可能性的条件，以及其边界。当这些被探讨清楚了以后，问题基本上就一清二楚了。
6、总结规律
总结规律是复盘最重要的内容，上面所有的步骤都是为了得出一般性的规律，形成符合真相的认识。
*KPT 复盘法，与其说是一个方法，不如说是一个原则。*它的用法就是，在复盘的时候，问自己三个问题：
*Keep/保持：哪些行为是可以保持的？*
*Problem/问题：在过程中遇到了哪些问题？*
*Try/尝试：我可以尝试去做些什么？*
你会发现，单纯把这些东西记下来，其实意义不大。你要真的落到实处才有用。
比如：
Try 的部分，就可以跟「行动卡片」结合起来，用行动卡片把「尝试」落实、具体化；
Problem 的部分，就可以通过主题汇总和模板，整理成一张核对清单。下一次行动时，对着打钩，可以帮助自己减少思考成本；
Keep 的部分，可以考虑归纳出方法论，无论是指导自己的实践还是传授给别人，都非常有用……
总结规律得出的结论是否正确，最好的检验当然是时间，但是，一旦进入到实践阶段，则说明复盘工作已经结束，它依旧不是复盘当时就能确定的。
复盘得出的结论是否可靠，必须在复盘的当时做出判断，一般来说可以通过 4 原则来评判：
① 复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？
当复盘的结论落脚在偶发性因素上，那一定是错误的。如果复盘没有进入到逻辑层面，没有经受住逻辑的验证，则这样的复盘结论，一定是不可信的。
② 复盘结论是指向人还是指向事？
复盘的结论如果是指向人，则很可能说明复盘没有真正到位。
因为复盘得出的是规律性的认识，而人是具体的，各不相同。指向事，则复盘到规律的可能性更高。
当然，这里的“事”不仅仅是指某件具体的事，而是人之外的事物。不要随意外部归因，比如“如果出租车司机都开这么慢，那我以后都会迟到”等等，这会将事件引导到阴谋论上。
复盘的结论不是指向人，而是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。
③ 复盘结论的得出，是否有过3次以上连续的 why 或者 why not 的追问？
复盘得出的结论，至少应该有过三次以上的连续的 why 或者 why not 的询问。如果次数不够，也很可能意味着复盘没有找到真正的原因。探寻问题背后的问题，找出答案之后的答案，这就是追问的目的。
④ 是否是经过交叉验证得出的结论？
“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
7、案例佐证
除了从因果关系上去验证规律外，为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。这是从规律的适用性出发的一次实验。案例佐证面临着案例选择则的问题，所选的案例应该是同类型的、同行业的，不能选取跟所复盘的事件无关的案例。
8、内化智慧
经受了上述七步的复盘得出的结论，应该来说具有较高的可信度，这个时候，它们就是得到了认可和值得传播的观念和规律。
那么下一步，就要抽象出来原则或者智慧，用以指导以后的行动。
这其实也是个人知识管理（PKM）的一环。
9、下一步行动
内化了智慧以后，一定要指导行动，制定下一步执行的计划，这样的话，才会真正的有用。
4持续优化对于上一步形成的智慧，并不是说就万事大吉了。
实际上，用成长思维来看，这些智慧也需要不停的成长、完善补充。
最常用的就是PDCA方法，又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母，分别代表： Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。
它的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海。
这一点对于日常工作也有较大的指导意义，要做到： *凡事有交代，件件有着落，事事有回音。*
6团队复盘以上都是个人的复盘。
如果你带领一个团队，那么带着整个团队的情况下，就需要更多的复盘维度。
人才复盘
逍遥子曾经问马云：“在阿里巴巴到底是因人成事，还是因事成人？”马云说，我们选择因人成事，先把人做对，人做好了，事情自然就成了。
人，是一切问题的根源，不管是沟通摩擦，还是质量问题，本质都是质量的问题。
我们不要不停的用规范去修剪“问题树”，而是应该去“刨根”，从根本上解决问题。
上图是来自阿里的一个人才九宫格。
这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。潜能和绩效这两者有一个管理法则：
潜能越高的人，越要多给他培训和成长，他的潜能就会源源不断的发展，所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长。
绩效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打胜仗，反复地证明自己。所以这两者你一定要做好平衡。
*第一种就是高绩效高潜力的人。*
这样的人是公司重点培养的对象，可能成为明日之星。
*第二种是高绩效中潜力的人。*
这样的人绩效非常高，而且会发展的越来越好，虽然潜能稍微慢一点点，但是依然可以被挖掘。
对于这样的人，管理者要花点精力，因为高绩效高潜力的人往往是自我驱动力极强的人，而高绩效低中潜力的人是需要管理者去推一把的。
*第三种是高潜能中绩效的人。*
这样的人潜能非常不错，但是此时此刻绩效还不够。同样，作为管理者你要在资源上、任务安排中要特别关注，要多给他机会。
这三种人的人数加起来占人才整体的30%，但却会占到整个团队绩效价值的百分之七八十以上，所以对于管理者来说，这三种人特别重要。
业务复盘
业务复盘就是：***基于过去，我们的目标达到了没有，做成了什么，为什么成，做败了什么，为什么败，再结合战略和愿景去判断，哪些应该继续做，哪些应该停止做，哪些是应该做但还没有去做*。
高级一点是战略层面的复盘，产品条线的复盘。
还可以具体到某个产品、某个功能的复盘。
流程和文化的复盘
流程的发展，是我们要做的最关键的事情。
阿里有个信念“今天最好的表现，是明天最低的要求”。
所有可被沉淀的经验才是公司发展的基础。
如果一件事情不能被复制，不能被沉淀，那么公司就没有持续发展百年的支撑。
我们要的是一群狼，而不是一头狮子。
阿里有一个说法，“为过程鼓掌，为结果买单”。
我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。
阿里的天机给了一个持续改进的方法，这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。
你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。
一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。
所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。
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