为什么诸如过去的爱多、巨人，近年的海航、恒大这样知名的龙头企业纷纷爆雷、甚至破产，而且今后还会有更多，难道是因为这些公司的财务报表中出现了赤字吗？显然不是，不仅没有赤字，应该还有相当不错的账面利润。为什么很多企业账面上是盈利的，实际上却没赚钱（手头没现金）？为何拥有几百、几千、甚至几万亿“资产”的巨无霸企业，却因为区区几亿的资金短缺而导致崩盘？这就是所谓的“爆雷”。老百姓实在理解不了这种匪夷所思的事实。近几年来由于不确定因素的影响（尤其是疫情爆发之后），众多的中小企业连爆雷的机会都没有，直接破产倒闭者比比皆是！
2022年8月23日下午，华为创始人任正非的一篇内部讲话再次在朋友圈刷屏，大家都在感叹，华为此举可谓“春江水暖鸭先知“。据报道，被大家广泛关注的华为内部文章为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，任正非在文中表示：全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
寒冬已至，我们将何去何从？在我看来，我们不仅要分析企业经营脆弱的原因，明确如何才能让企业经营变得有韧性的战略与实施路径，任正非先生的表达让我们明白，我们更需要将企业的管理绩效与企业的经营财务指标关联起来，打通管理与经营的经络，正所谓“业财融合”！
企业经营的困局与脆弱
近几年中国制造业整体的局面不容乐观，大多数企业在艰难维持，这种现象的背后其实折射出中国制造业深层次的结构性困局。中国制造业到现在为止有两个共同的困局：改革开放之后，我们成为了世界工厂，靠的是“成本红利”，我们有优惠政策，也有很多优质资源，中国人本身又能吃苦耐劳。所以说，改革开放的初期我们不是靠高科技来崛起，而是靠红利。这种红利随着国家不断发展，就开始逐渐丧失了。用经济学的观点来讲，叫刘易斯拐点，从经济学角度来说，这是必然的规律与趋势。 第一个困局便是微利化，现在即便准时交货都不一定能赚钱，因为各类经营成本持续逐年上扬，资源性原材料逐年涨价劳动力成本、经营成本上升、绿色生产安健环SHE成本上升、国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值等等。第二个困局便是“寒冬已至”，经营环境急剧艰难，表现为经营的不确定性加剧、经营生态恶化（前有狼、后有虎、中间一窝小老鼠）、创新风险巨大、电商的不公平竞争。
传统成本会计制度的埋雷
中国企业传统成本会计制度中，财务有三大报表：资产负债表、利润表（损益表）、现金流量表，评价企业是否出色有两大光鲜数据：利润金额、资产金额（所谓的身价）。而问题恰恰出在“如何处理存货”上，在成本会计制度中，存货（库存）在资产负债表中以“流动资产”而绝非利润表中“成本”的名义计账，列举个常见的案例来说明：
- 企业购买原材料时与供应商之间有6个月的账期。当企业月初从供应商处拿取了3000万的原材料但没有支付货款，到了月底之时只消耗了其中的400万，并且做成了成品而产生了1000万的销售收入，其余的2600万仍然是以原料库存的形式存在。成本会计在报表上如何处理呢？2600万的原材料归属“流动资产”，不做“成本”处理。当然在资产负债表中，2600万是“流动资产”、3000万是“流动外债”，因此净资产为-400万而绝非实际的-3000万
- 毛利润又是如何计算呢？传统财务：1000-400=600万，如果运用TOC的有效产出会计计算：1000-3000=-2000万，这其中正好相差2600万
如果企业一直连续经营，库存（流动资产）最终将被转化成卖出去的商品，从而获得了实际的利润，账期产生的时间差也将会被填补。但当企业经营停止或暂停时，库存（流动资产）将会变得无价值，即使变卖也将大幅缩水，因此应付账款成为了“现金负担”，应收账款成为了“现金蜃楼”，当手头的现金无法满足当下的支付需求时，将会引发连锁的多米诺骨牌式的挤兑效应，当企业经营崩盘时就会导致“爆雷”。所以在传统会计制度中，高库存及供应商长账期所产生的高资产，是当下很多企业（特别是头部企业）的盈利诀窍，也被视为成功企业的标签，实则风险巨大，是真正的定时炸弹、万恶之源！难怪这些企业经营的圣人们对于传统成本会计制度如此的深恶痛绝：
- 大野耐一：要将会计赶出工厂与头脑
- 高德拉特博士：会计是生产力的头号杀手
- “七大浪费的生产过多与库存浪费是老板的权责”，老板要听听大野耐一的话，下决心移除传统会计的影响
- 高德拉特博士《大海捞针》（Haystack Syndrome干草堆综合征）：JIT所做的事情基本上是一样的。当我遇到看板（丰田的JIT系统）的发明者大野博士时，他告诉我，成本会计是他一生必须与之抗争的一件事。“光把成本会计赶出工厂是不够的，还要把成本会计赶出员工的头脑。”
- 稻盛和夫：经营者如果真的打算亲力亲为经营公司，就必须改造会计资料令其对经营有帮助
精益经营绩效与成本会计指标的不一致可以突出地体现在如下几个方面：
- 在成本会计系统中，“库存”被看成资产，低减库存显然对资产负债表不利
- 短时期内，过量生产会提高账面利润，但如果考虑现金流就会出问题
- 管理费用及制造成本是分解到最小生产单元的，各自“自负盈亏”，因此拉动式制造模式将引起基层单位的不满
- 精益革新后多余人员处理面临着两难的困局，直接减员将严重挫伤士气，并且将会导致培训与技能的丧失，尽管在会计数据上卓有成果，但当业务增长来临时“滞后性成本”就将体现出来，因为新员工的培训与技能胜任需要更多的资源投入。如果转移至“非直接人员”则将在相应的科目中增加了费用，不能体现出节约与成本低减
- 流线式单件流方式的导入，可能导致局部设备、人员、仪器的投资增加，财务指标会恶化，至少短期内如此。
原因何在？源于成本会计式“显性成本”与资源式“隐形成本”的不同。成本会计中所涉及的所有成本都是显性的（货币支出），无法对隐形成本实施管理。同时短期数据性的计算指标与长期回报的不同，因为精益业绩与财务指标之间必然存在着“时间性滞后”。出路何在？在企业的经营中，区分“财务会计”与“管理会计”是一个明智的决策：
- 财务会计是基于税收及股东的需要，并应遵守会计准则。管理会计是基于决策的需要，必须提供全流程的资源投入最小化的系统决策
- 短期的降低成本不一定很好，必须促进长期的发展与持续提升竞争力
- 精益不应该被当作短期低减成本的策略，而是长期的竞争战略
因此面向精益的会计一定是管理会计，它必须体现出如下的策略：
- “成本单元”设计时，不仅要考虑每个单元的成本管控，更需要以VSM为工具记录与管控“端到端“的全流程成本
- 更改“成本单元“为”利润单元“，更侧重”利润“而非”成本“
- 财务报告不仅评估过去，更需要展望未来。可以忍受短期的指标性衰退，但看重未来中长期的绩效性回报。美国著名学者J.Liker提出的精益管理14项原则（也称为4P原则）中，第一项原则就表明：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务指标也在所不惜
韧性如何评估
在不确定性中获益就是韧性。俗话说得好”君子爱财 取之有道“，赚钱（盈利）有三种水平，第一步是“赚”，就是要有利润；第二步是“赚够”，叫收益力；第三步是“赚到手”，叫自由现金流。
我的挚友赵智平老师对于管理会计（特别是J成本及TOC有效产出会计）有着多年的执着专研，他认为“收益力”可以用三个参数来计算：净利润、订单交付周期以及库存金额。如果订单交付周期缩减一半，即使订单的净利润保持不变，收益力（收益率）将提升一倍；库存也将如此，降低一半的库存，收益力将提升一倍。收益力=净利NP/(材料成本*时间)，这个公式就可以将J成本与有效产出会计的核心理念关联成一体。有效产出会计引导增加分子，持续增加净利润与现金流量，聚焦产能与需求管理；J成本则引导减少分母，持续减少投入资金，聚焦周期管理。
如果从企业经营的财务状况来分析，可以划分为6种水平，每一种水平的利润状况十分明确，在每一个阶段如何采取科学的经营决策以解困是企业经营的核心策略，从低水平向高水平的迈进正是企业提升韧性的过程。
传统与现代的核心区别
传统成本会计的算法是站在国家利益角度、收税的角度去考虑的。运营费用摊分就是典型的“规模出效益”式的思维，导致的结果是做得越多越好，因为做得越多，摊分的费用就越低，因此利润就越高。它其实是一个什么思想呢？就是我们讲的规模经济，就是只有规模才有效益，规模越大效益越好，规模效益应该叫增量思维。
如果更为具体地分析一下，就会发现成本核算背后的假设存在着缺陷。成本核算程序忽略了由于销售额的变化而引起的成本变化，只按年度调整标准成本，最多按季度调整；没有产能限制的概念：产能的成本不是线性而是平台式的（增加一台设备、增加一个人、1.33倍的加班费等），忽视单个资源产能的缺乏意味着所有的成本计算都可能是错误的，在产品之间建立适当的优先级时，单位成本是不可靠的，损益平衡点后剩余的产能可以免费利用。
现代企业与传统企业有着什么样的本质区别？现代企业不采用成本会计思维，而是采用管理会计思维。比如有效产出会计要求准交不能延误，延误了多少天会给公司带来多少的损失都可以计算。它是在“快”上面做文章，按现在的说法叫流量思维。传统成本会计和有效产出会计对整个企业如何盈利是站在完全不同的思维和出发点去思考的，在MP那个年代确实是规模越大，获利的能力就越高，但时代不同了，现在讲究快鱼吃慢鱼，就是要快，就是要准。企业的经营，我们过去都是停留在传统的成本会计这个理念之中，所以我们在做很多工作的时候，让它符合成本会计的原则，但实际上伤害了公司的利益。因此我们很有必要把管理会计的理念与思维在企里面宣扬与落实，才能让公司的利益、盈利能力最大化。举个具体的例子，分别用两种会计制度计算一下便可明白：
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行
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