项目一开工就得像百米冲刺一样
控制好成本是项目实现盈利的必要条件，然而并不是所有的施工企业都能管控好项目成本，要想管控好项目的成本，作为总包企业和企业委派的项目经理至少应做到以下几点：
一是要有自己的内部定额。内部定额是施工企业考核各项目业绩和成效的依据，如果没有，企业的薪酬将无法实现按劳分配，大锅饭和平均主义将在所难免，形成不了你追我赶、争先创优的良性循环。其实，业绩好不好不是用嘴说的，而是用实实在在的数据来评判。
企业内部定额应略低于预算定额
二是要有科学合理的成本控制指标。企业的成本核算周期一般为一月一核算，每月的月初就得把当月的成本控制指标核算出来，把控制指标下达到各项目部。控制指标考核的内容主要包括与单位工程、分步分项工程相对应的人工、材料、机械等直接费和施工管理费，考核项目成本控制指标的核定以企业内部定额与施工图算量的计算结果为准。
成本控制指标的依据是企业内部定额
三是要与各项目经理分别签订成本控制目标完成责任书。作为当月考核各项目经理及其团队成3员薪酬的标准，把成本控制的压力和责任传递并落实到各项目部；项目部要按照分包合同把成本控制的压力和责任通过分包合同传递并落实到分包单位。
把责任落实到人，把压力传递到人。
四是要实行论功行赏，做到赏罚分明。结合成本控制实际需要，制定切实可行的项目成本控制考核奖惩办法，完成控制指标的，不奖不罚，发基本工资；超出控制指标的，给予一定数额的处罚，罚款在月底抵扣个人当月工资；节约的部分，给予一定比例奖励，计入当月工资。以量化考核调动各项目部的降本积极性。
世上无难事，只怕有心人。
五是要有科学合理的成本统计核算体系。要在企业内部建立自上而下的成本控制考核组织架构，公司层面要有分管项目的副总直接抓，直接管项目的工程部长或副部长专门抓，各项目经理直接负责操作项目部日常成本核算与管控，为项目的成本管控提供组织保证。
项目的成本核算必须牢牢抓在项目经理手中
六是要有完整准确的成本统计核算资料。项目上发生的人工、材料、机械、施工管理等费用必须以单位工程、分步分项工程为最小核算单位进行分类统计，按照工程预算管控部门成本核算明细表的对应内容和要求的口径进行核算统计并汇总，各类原始记录和统计台帐的设计、设置必须满足项目成本核算管控的要求，能够得出单位建筑面积、体积上的人工费、材料费、机械费、管理费，还能算出单位建筑面积、体积上的综合造价，为制定内部定额、指导工程报价、评价项目团队工作绩效提供依据。
成本统计的数据必须要真实完整
七要将事前、事中和事后控制相结合。各项目部事前要按照成本控制的要求开好动员会，严肃认真地安排布置，把成本控制指标落实到分包单位，指导分包单位将成本控制的责任分解落实到施工队、班和个人。其中的人工费、材料费、机械费、管理费等超出预算的部分从分包单位工程进度款或验收结算款中分次或一次扣除；还要动员员工参与到成本控制中来，对提出降本建议并取得实效的给予公开奖励，充分调动员工参与降本的积极性；事中要进行全面检查调度，发现异常，及时采取措施，加以改进纠偏；事后要进行统计分析，找出差距，分析原因，总结经验，形成制度和流程；差的也要采取得力措施，加以完善提高。
事前强调布置，事中检查纠偏，事后分析改进。
如果以上都做到了，还能坚持反复抓，抓反复，周而复始地进行PDCA循环，项目的成本控制就有了可靠的基础。否则，成本控制就是一句空话，项目的风险将如影随形，施工企业将时刻面临挑战。
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