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今天分享的书籍是《原则》。
瑞·达利欧，桥水基金创始人，“投资界的乔布斯”。他曾被美国《时代》杂志评选为全球100位最有影响力的人物之一，也曾经入选《福布斯》世界前100名富豪。目前，桥水基金已经超越金融大鳄索罗斯的量子基金，成为历史上最赚钱的对冲基金，也是世界上当前资产规模最大的对冲基金。
达利欧在本书中分享了自己40多年的生活和工作原则。大大小小的原则加起来有几百条，内容涵盖为人处世和公司管理两大方面，浓缩了达利欧的人生智慧和管理哲学。
本书可谓是一本经典中的经典，今天分享的是工作的原则 ，希望可以对大家有所帮助。
1、创意择优：
a、开诚布公地亮出你的观点；
b、针对分歧认真讨论；
c、遵循形成的共识，消除过去的分歧。
从本质上来说，达利欧总结的“工作原则”和“生活原则”是一脉相承的。他自己就在书里说，“工作原则”其实就是把“生活原则”应用到了事业上，但是工作原则比生活原则更重要。
他在书中列出了上百条原则，大概可以分成三个维度，人，文化，组织建设和管理。而在这上百条原则里，最重要的一个，就是桥水基金奉行的“创意择优”，也就是“优秀想法至上”的原则。
所谓的“优秀想法至上”，意思就是说，公司做决策的时候，要选最合理、最科学的选项，而不是看谁职位高就听谁的。达利欧认为，一个组织想要成功，不是看创始人有多牛，也不是看手上有多少资源，而是看这个企业能不能奉行“优秀想法至上”的原则。
2、相信极度求真和极度透明
了解真相是成功的关键，而对任何事（包括错误和弱点）都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。
比如，有一次，达利欧收到了一封邮件。这封邮件是他的下属发来的，里面是这么写的：“达利欧，你今天在公司开会时候的讲话简直是不及格，你根本没有做任何准备，不然的话，你不会讲得这么烂。
以后，你应该多花点时间为开会做准备，如果需要，我甚至可以来陪你做准备，帮你热身。”信的最后，下属还补了一刀，说：“你要是觉得我的看法不对，可以去问其他同事，或者直接来问我。”
这种现象不是在所有的公司都是如此，应该说是极少。而对于达利欧来说再正常不过。因为只有这样，同事之间才敢坦诚相待。在公司内部，不管级别高低，有任何的问题或想法，同事之间必须及时指出，这就是他们奉行的“极度透明”的原则。
桥水基金内部还有一个规章制度，公司内部基本上所有的会议都要被录音。如果在开会的时候，谈到了某位同事，但这位同事又不在场，在场的人就必须把谈论这位同事的录音发给这位同事。也就是说，公司不允许任何人在背后议论别人。
比如，达利欧和公司另一位高管讨论一位员工晋升的问题。高管觉得，这位员工的工作能力很强，可以给他升职加薪，但达利欧却觉得这个员工的能力不够。
后来达利欧一想：不行，不能在员工背后议论他们。于是，达利欧就一个电话把这位员工叫到了自己的办公室，然后开始当面评论他。当然了，评论的同时，也给了这位员工解释的机会。
当然 ，“极度透明”的原则也是有代价的——在桥水基金，新入职员工的离职率非常高。据报道，三分之一的员工在工作的头两年之内就会离开公司。而且，根据这些离职员工的反馈，他们认为同事之间的交流沟通太过粗暴，而且经常处于被质疑的状态。
3、做有意义的工作和人际关系
有意义的人际关系对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要，因为它构筑了信任与支持，这正是人们相互砥砺、从事伟大事业所需要的。
如何建立有意义的人际关系呢？
a、忠于共同使命，而不是个人
有些人与公司的使命和完成使命的方法不能步调一致，对这些人忠心耿耿会导致帮派主义，危害集体的利益。忠实于某个人会与公司利益相冲突。
b、对相互交往要一清二楚
为了发展有意义的人际关系，彼此必须非常清楚等价交换是什么含义（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是只占便宜），以及该如何对待对方。
区分人的一个重要方面是看这个人对待工作的态度，他们工作只是赚钱还是有更多的追求。要选择以此来弘扬我们关于追求卓越、从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的价值观。
c、机构规模过大会对人际关系构成威胁
把员工按每100人（依共同的使命）分成一个组（部门），是建立有意义的人际关系的最佳方式。
d、不是所有人都是在为你工作
我们在努力让尽可能多的员工去从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的同时，要知道总会有一定比例的员工不关心公司，甚至做一些有损集体利益的事情。
e、珍惜诚实、能力强、表里如一的员工
这类员工需要好好打磨，只有我们待他们好，才有可能建立友谊。
4、允许犯错，但不容忍一错再错
每个人都会犯错。主要的区别在于，成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习，这样就会快速进步，也不会再犯大错。
对待员工所犯的错误时，要分清楚两种人：
（1）能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人；
（2）能力差的人，或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。
而作者指出，要雇用像罗斯这样能够反思的人，而不是不能正确对待错误和吸取教训的人
当犯错时不要纠结于“埋怨”还是“赞美”而是专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价，不利于你从反复的工作流程中学习。要记住，过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话，一定要抛到脑后。
也就是说我们要在错误中吸取教训，对于犯错的员工要让他在错误中吸取教训，找到因果关系，知道为什么会犯错，不要让员工犯不可接受的错误。
借用作者的话：为了促进大家从尝试和错误中学习，在考虑你愿意接受什么样的错误时，要在该错误的潜在负面影响与因吸取教训增加学习机会之间做出权衡。在确定我对别人宽容到什么程度时，我会说：“我可以容忍你把车蹭掉了漆或撞凹了一块，但我不会冒大风险让你把车子给全毁了。”
5、求取共识并坚持
在创意择优过程中，保持一致尤其重要，所以在桥水，试图有意识地、持续且系统化地努力达成一致。而求取一致的过程就叫作“求取同步”。
问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。
很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。
6、做决策时从观点可信度出发
达利欧介绍了在“桥水基金”内部使用的一种决策方法，叫“可信度加权决策法”。也就是充分考虑到每个人的专业背景，然后对不同专长的人提出的意见赋予不同权重，最后加权计算进行决策。
比如，在桥水基金的会议上，如果探讨到医疗相关话题，有医疗背景的人提出的意见，在最后决策中所占的权重肯定就会更大；会计背景的人，提出意见的权重就不会太高。
如果探讨的是一个跟会计相关的问题，那就正好是反过来。这种情况下，既保证了决策过程的公平民主，又保证了最后决策结果的科学性和可行性。
当然，这个决策方法有个前提，就是认为“每个人都是不同的”。在达利欧看来，每个人的大脑和生理特征都是不同的，每个人也都有自己专属的优点和缺点，看问题的时候，每个人都有自己独特的角度，也肯定有自己的局限性。
为了保证最终决策的质量，就得把各种不同角度的观点和想法都提出来，充分论证之后，才能保证最终决策最优化。
02、用对人
文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。如果用错了人，则会一损俱损。
1、找对做事的人
人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。
我们需要的是能在某一方面独当一面的人——通过善规划、能用人、会调配来达成目标。
2、要用对人
我们可在两方面改进招人结果：
（1）清晰而明确我们要什么样的人；
（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
a、让合适的人做合适的事
为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。桥水的规格表与我们所见的棒球卡的性质一样。
不要因人设职。你不想辞退的人表现不佳，你却仍倾向于为他另外再找一个差事，这种情况很常见。管理者常常不能客观对待自己的优缺点，使自己置于不当之位。
我们要考虑寻找志同道合之人，考虑应具备什么样的价值观、能力和技艺。
b．要用系统性思维和科学方法招聘人才
选人程序应系统化构建且基于事实证据。你要有招募人的机器，目标要陈述清晰，能够比对机器和应聘者（即设计和人员），有产出且能不断提升。
例如，应仔细思考准备问哪些问题，再基于应聘人给出的不同答案，按照你的想法把他们加以区分。你还要保存好那些答案，以便对照观察他们的后续行为和表现。
我们还可利用数据和科学的方法以便做到更加客观，例如，你可以搜集数据来跟踪评估那些主观阐释是否准确。
c．注意：人与职责要相匹配
要让设计与人员相匹配。记住你的目标是把合适的人放在合适位置。
d．要找出色的人，而不是“此类即可”
必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强。你们很可能会互相折磨。
3、找不同背景（技能）的人
团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。
4、关注人的过往经历
了解他们的价值观、能力和技能：他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？
如果没有，就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。也就是说，要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人，也包括你自己（如果你也经验不足）。
5、招想与其长期共事的人
a．选那些会问很多好问题的人
聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。
b．让求职者知道这份工作的阴暗面
让你的求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则，包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。
c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友
你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中，最佳团队都是同时做这些事。
03、组织建设和管理
很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果。
这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。
运用五步流程来实现：
（1）树立目标；
（2）发现问题；
（3）诊断并发现问题根源；
（4）设计改进方案并解决问题；
（5）完成任务。
对任何机构而言，取得不同程度的成功都经历了这样的过程。当今世界充斥着诸多昙花一现的公司，是因为其最初的优秀品质已经丧失，而领导层又未能充分适应新情况对员工和设计进行改变。也有一些公司能不断改造自己，持续攀上新的高度。
1、树立目标
无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。达利欧经常把桥水实际产出与头脑中期望的产出结果进行对照，然后寻求改进的方法，从而保证了桥水这部机器的成功运转。
2、发现问题，不容忍问题
发现问题后，不要把问题掩盖起来，不要为了一时的好评而停住前进的步伐，要为能找出不令人满意的进展而感到欣喜。虽然那些难以解决的问题可能使你感到紧张，但回避问题（也不应对）会使你更加紧张。这种因担心事情发展不理想而感到的紧张是非常有好处的。
3、诊断并发现问题根源
人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。他们即时动手解决问题，却忽视了问题的根源，导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些，但对未来大有益处。
人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。
第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题（“哈里很粗心”）的根源是某种规律使然（“哈里总是很粗心”），还是相反（“这样粗心真不像哈里”）。
为了做好诊断，要先问以下问题：
1．结果是好是坏？
2．谁对结果负责？
3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
具体步骤：
第一步：列举问题。
快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来。
第二步：找出问题的根源。
对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：
（1）不清楚谁是责任人；
（2）责任人没有很好地履行职责。
必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为。当开始描述这些理由或行为背后的因素时，就越来越接近本质原因了。
第三步：制订计划。
不要受团队的影响，要制订直指问题根源的行动计划。
第四步：执行计划。
执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。要让员工对成功、及时完成任务负有责任，并予以公开。可根据现实需要对计划做必要的调整。
4、设计改进方案并解决问题
重要的问题在于如何把心目中高层次的要求扩展为细化的规定和计划。只有在头脑中先设计好蓝图，才可能把具体要求再填充进去。你的任务就是提出这些具体内容，先写下来，以免忘记。
最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，而在刚开始做一件事时，通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。因此，系统地跟踪梳理过往的问题（通过问题日志）和员工的表现（通过集点器）是很有帮助的。
5、完成任务
机构像个人一样，必须勇往直前才能获得成功——这是五步流程的第五步。
用什么办法把人聚在一起干事业是关键。很多人把这称为“领导力”。作为领导者，最需要做哪些事来推动机构勇往直前去追寻成就呢？
最重要的是，必须招到愿意为成功付出辛苦的员工。尽管一些才华横溢的新观点增添了很多亮色，但很多成功都来自一些日常平凡的事务，有时甚至是一些令人不快的经历，比如要找出且解决问题，在较长的一段时期艰难前行。
最后的话：
今天分享就到这里了，书中的精华很多，由于篇幅问题无法帮大家全部整理出来，希望可以给大家提供一些参考。读完《原则》不是说我们要效仿作者的原则，而是要通过反思来构建我们自己的原则。
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