蛇无头不走，鸟无翼不飏。
惠州步行街之所以停滞数十年，毫无作为，一个很大的原因就是没有一个强有力的主导运营方。
有了主导运营方，就能对商业形态进行管理、升级。比如港惠和华贸，每逢重大节假日，总会组织商家搞一些促销活动，聚聚人气。
更重要的是，主导运营方会把商圈当做自己的事业来运营，有责任心，对内，组织业主，调整业态，比如餐饮区、服装区、儿童区……增强吸引力；对外，协调有关监管部门，妥善解决商圈出现的各类问题。像华贸、佳兆业都协调有关部门，对商圈的内部交通、外部连接路进行了优化改造升级，这就是主导运营方存在的重要意义。
没有主导运营方，商圈之内的商户就只会自相残杀，陷入“公地悲剧”。
什么是公地悲剧
1968年英国加勒特·哈丁教授(Garrett Hardin)在《The tragedy of the commons》一文中首先提出“公地悲剧”理论模型。
他说，作为理性人，每个牧羊者都希望自己的收益最大化。在公共草地上，每增加一只羊会有两种结果：一是获得增加一只羊的收入；二是加重草地的负担，并有可能使草地过度放牧。经过思考，牧羊者决定不顾草地的承受能力而增加羊群数量。于是他便会因羊只的增加而收益增多。看到有利可图。许多牧羊者也纷纷加入这一行列。由于羊群的进入不受限制，所以牧场被过度使用，草地状况迅速恶化，悲剧就这样发生了。
公地作为一项资源或财产有许多拥有者，他们中的每一个都有使用权，但没有权利阻止其他人使用，从而造成资源过度使用和枯竭。过度砍伐的森林、过度捕捞的渔业资源及污染严重的河流和空气，都是“公地悲剧”的典型例子。之所以叫悲剧，是因为每个当事人都知道资源将由于过度使用而枯竭，但每个人对阻止事态的继续恶化都感到无能为力。而且都抱着“及时捞一把”的心态加剧事态的恶化。公共物品因产权难以界定(界定产权的交易成本太高)而被竞争性地过度使用或侵占是必然的结果
现在的步行街就是如此，你在门口外摆一排商品，我就摆两排。你摆两排， 我就摆三排。
你为了招徕顾客，喇叭放到70分贝， 我就敢放80分贝，他就敢放90分贝……
今天我跟商户说好，租金一个月5000，你听了心里就不舒服——凭啥啊？我的铺位更大、更靠前，凭啥才4800每个月？不行，我得涨。
租户不接受涨价我就闹……前些年步行街商铺租约纠纷的事可不少吧，闹到打官司，违反了契约精神，毁掉的是步行街的营商信用。
闲话少提，大家知道步行街需要主导运营商就行。下面有请几位具有天时地利人和的潜在运营主导方：
一号选手：丽日集团优势：现有西湖丽日、西湖商业综合体两个大项目，是步行街周边最大的财主、最大的公司，有实力、有动力整合周边资源；
劣势：西湖丽日作为西湖周边，乃至南坛片区唯一的大型商超，惨淡经营，三楼以上基本空荡荡，连海底捞都岌岌可危，这运营能力，啧啧……
这里要爆一个冷知识——步行街没有主导运营方，但并不是没有管理方。
步行街曾经有个管理单位，叫步行街管理中心。
这个机构的职责……抱歉，没人知道。现在改革到了市城管局，或者市城投集团去了。
优势：国资平台，有实力运作这样的盈利项目。像南京、杭州等发达城市，城投集团一向是城市更新、街道升级的主要运营方，而且有专业运营团队，利于征地拆迁，搞没有利润的基础设施建设。
劣势：启动资金大概要10个亿，资金压力较大。
优势：佳兆业旧改起家，一直是国内排名靠前的旧改房企。刚刚又在深圳拿下宝安西乡河东村旧改、杨美自然村等多个旧改项目。
专业的事，就要让专业的人来干。
还有，佳兆业在惠州有诸多楼盘，在征拆方面可以通过以房换房、以物业换房等形式推动征拆工作。既可以消化自身内存，又可以同时启动新项目，一举数得。
劣势：惠州步行街属于老城区旧改项目，需配建大量停车场、实施诸多基础设施建设，而且建筑强度、容积率等方面有诸多限制，算起来说不定还是亏本的。所以企业利润和风险保障方面，会与步行街业主的需求出现矛盾。
替补选手之中，西湖综合体的业主，旭日集团倒也有一战之力，可惜旭日已经日薄西山。原本就是莞惠轻轨建成的时候的总体项目，原本就应该一起建成投入运营，吃一波红利。结果莞惠轻轨运营好几年了，西湖综合体居然还未开始招商。这执行力堪忧啊。
其他还有桥西街道办、惠城区城投集团、市内知名房企选手，就是不知道谁能力挽狂澜，帮助步行街重新焕发新生。
大家说说看，您心目中有谁能担此大任呢？
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