“ 面对个性化服务成本已不再成为核心竞争力，而服务成本却逐步增高，专线除了整合，还能往哪个方向走？”
作者 | 贾艺超（运联传媒记者）
编辑 | 小L
专线最大的特点是点对点的“直达”运输，不分拨，少中转。货物在途时间短，价格比一般网络型物流公司要便宜，同时又相对灵活机动，因此一直对外打着“提供个性化服务”的标签。
所谓“大公司服务小客户，小公司服务大客户”，对于大客户来说，专线的老板都是业务员，客户可以直接和老板谈服务方案，个性化服务一直是他们的核心价值。
一、个性化服务还是专线的核心竞争力吗？
整个物流环节是一个链条，揽货、装卸、干线、分拨、配送、码货……战线很长。而专线在运输环节上将揽货、组织装车、组织发运、到达配送等，从头干到尾。
■ 个性化服务成本开始逐渐上升。在揽货、派送上，专线自己养车利用效率不高，每天揽货、派送的时间就集中在发车点、到货点那么几个小时，而人员、车辆的利用效率也主要集中在那几个小时。
在干线上，许多企业都使用合同车辆，据安徽兄弟物流负责人表示，自营车辆仅占到总体车辆的20-30%，以解决定制服务的需求。保养、维修、保险、人工等费用多，代收货款风险高，服务链条长等等因素，使得所谓的个性化服务反倒成为了让专线头疼的问题。
唯一值得一提的运价的竞争优势，在同质化竞争下成为心头痛，再加上个性化服务成本之后，显得更没有说服力。货源不足，地租上涨，油价上涨，工资上涨，运价不涨反跌，不少专线企业开始寻求“节流”之道，认为省下的都是利润，从成本的角度来看个性化服务的使用成本在逐渐提高。
二、破局之路如何走？
实际上从2012年开始，公路货运就进入了一个变革的时代。从那时起专线开始经历一些阵痛，有的甚至是剧痛。原来的10多个利润点到现在只有3个左右，有些甚至开始不盈利，隐藏在冰山下面的倒闭、跑路、并购、整合......数不胜数。
从货运车辆的变化来看，经过市场的洗牌，近几年来货运车辆逐渐减少。在追求生存的路上，专线走过联盟、平台、整合等变革之路，有成功也有失败。市场混乱，集约性不强、资源散乱，总体运力大于需求。
但从货主的角度看，一个可信的、成本可接受的、质量较好的运力公司并不容易找到。真实的现状是，总体运力过剩，但优质的专线物流运力远远不足。
出于降本的考虑，全国各地从2012年开始出现过一批又一批的联盟。规模化、集约化被普遍认为是一条生存之路。但是在实际的操作中，联盟并没有体现出规模化、集约化的效益。在整个流程中虽然是几家人一起干，但仍然是各自从头干到尾这样的整合，不免出现利益纠纷、各怀鬼胎。
同时，有一些企业则走了整合之路，相同线路的专线公司整合，把线路做粗。
2015年3月，六个区域小霸王，他们在各自的地盘都已实现省县直通，体量加起来有10多个亿。但他们仍在谋求突破，成立了壹米滴答搭建起了全国网络，2016年的营业额达到25.8亿。
2016年，肖征卫收购了多家云贵地区的专线企业，整顿了部分云贵地区的线路和货源，后又开启合伙人模式，做起了云洲供应链。
2016年4月1日，一直深耕专线的明亮物流董事长徐明亮，联合10家专线企业整合成立深圳德坤物流，10家公司原有品牌注销，通过整合的方式搭建起一个大票网络。
来源：德坤物流
他们的效益是大家有目共睹的，通过整合寻找到了集约化带来的利益，比如专线操作成本上的节省。
这些“合”的案例，依然是一个链条从头干到尾的案例，是走向集约化的过程的探索。还有一个可考虑的方向是“分”，即分工，让专业的人做专业的事。
物流的链条很长，但关键的节点就那么几个，在横向上可以切割成为集、拼、运、送四部分，擅长集货的去做集拼的工作，擅长管车队运营的负责干线运力，园区可以组织共同配送等等。关键环节可以进行进一步细化的分工。
分的清楚，才能合的明白。先要学会分，才能形成合。我们看川浙物流的业绩在短时间内翻番，佳施物流水车式甩挂的运营，都是通过分工式的整合来实现的。
通过聚合与再分工，让专业的人做专业的事，从而创造最低的成本，为专线的个性化服务提供一个可控的使用空间。比如在两端的服务上，对于养城配车、养司机的痛点；干线运输上车的成本；园区中场地、人工等成本方面都可以通过集约化的分工合作来创造更大的成本空间。
目前，专线市场在集约化整合方面的探索走了很长的路，但是在“分”方面的探索才刚刚开始。
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